SAP中国金融业总监 栗树和博士

　　在互联网时代，中国的四个现代化(农业、工业、国防和科技现代化)离不开信息化。同样，服务业的现代化也离不开信息化。金融服务业的现代化更离不开信息化，因为它是最大的数据(及风险)密集型行业。金融业的信息高度密集而不对称，因而风险管理和管理现代化高度依赖于信息化！

　　金融业是最大的数据及风险密集型行业，是中国入世后最主要的对外开放的服务业。为了在技术、业务和管理等方面与国际接轨，中国的许多金融企业(包括银行、保险和证券等)正在考虑或已经进行国际标准应用软件选型和实施。尽管各自情况不同，大多数金融企业在应用软件选型或实施中遇到了下面七个共同的问题：第一.先上系统，还是先进行业务流程重组(BPR)？第二.在本地习惯与国际实践不一致时，谁向谁靠？第三.选用一家企业级套件，还是采用多家部门级软件进行组合？第四.先上什么，后上什么？第五.是开发为主，还是配置为主？第六.谁来主导项目，是业务部门还是IT部门？第七，要花多少钱、多少时间？有什么样的回报和风险？除第二个问题外，这些也是世界上许多金融企业在过去一二十年和现在所遇到的主要问题。前三个问题主要涉及软件选型问题，包括先咨询还是先选型、采用国产软件还是国际软件、选择企业级软件还是部门级软件。第四到第六个问题主要涉及软件实施或项目管理问题，包括时间(进度)、内容(任务)和资源(人员)的管理。最后一个问题是投资回报或项目评估问题，即要不要上和上多大的项目。

　　第一.先上系统，还是先进行业务流程重组(BPR)？国内外大量经验证明，最有效的做法是并行，即根据企业的现状、需求和软件的功能来设计切实可行的业务流程并实施。也就是说，在软件实施过程中完成BPR。

　　过去许多企业凭空先做单独的BPR，结果BPR报告中的业务流程蓝图勾画得太远、太美，象天上的月亮，可望而不可及！这个问题在目前的中国更为严重，因为中国与世界的管理实践差距很大。虽然我们现在具有人类历史上最开放的心态，但是管理变革的内容在企业层面涉及到(企业)管理思想、管理流程及管理系统等三方面的变化，在员工层面涉及到(个人)认识、习惯和利益的改变。这些只能渐变，不可能突变。关于企业管理思想和个人认识习惯，其中一部分可以固化在电脑系统中，另一部分可以明确在业务规章流程中。其余的大部分是看不见摸不着的，起着关键的作用(比如单独或合谋有意无意输错数据，可以造成严重的后果)，但却无法强迫在一夜之间改变。认识的改变受限于“有意识思维”的学习和改变，而习惯的改变受限于“无意识情感”的学习和改变。前者可以通过普通的学习培训(依赖于课堂和书本)实现，后者需要通过重复的实践活动训练来实现；两者都受利益左右。有意思的是，“思想”和“软件”都属于“无限期耐用品”，不会磨损折旧，因而应当尽早采用，以降低总拥有成本TCO和提高投资回报率ROI。同时，又要不断进行思想和软件的更新和版本升级。国际领先的标准应用软件凝聚了先进的管理思想和最佳的业务实践，通过它的实施、培训和应用，可以实现管理变革和流程改进。最有效的做法是围绕着国际上最成熟的标准应用软件(行业级或企业级)所提供的整体解决方案进行统一规划、分步实施。凭空进行咨询规划，只能是空对空！

　　第二.在本地习惯与国际实践不一致时，谁向谁靠？在大多数情况下，如果能够向国际最佳实践靠近，应当逐步靠近。

　　为什么要这样呢？这是因为西方的经济金融市场已有超过百年连续积累的成熟管理经验，而我们的市场经济正在建立，“市场金融”更是刚刚起步。没有市场，就没有市场管理；没有成熟的市场，就没有成熟的市场管理，包括管理经验、思想、模型和算法。这决定了目前国产软件所包含的管理水平的上限。另一方面，由于互联网、WTO和Basel II等因素，全球银行业的业务和监管规范日益趋同。所以，为了参与并成为国际金融市场合格的竞争者，我们必须遵守国际游戏规则并吸收国际最佳实践。由于在第一个问题中所分析的渐变原则，接轨应当逐步进行。与欧美相比，我们的金融产品、价格和渠道非常单一和简单。我们现在有的，国外早就有了，而许多国外有的，我们现在没有(如衍生工具和资产证券化)。所以，没有必要担心国际标准应用软件满足不了国内现有的业务需求。与此同时，我们的金融流程、法规和机构非常粗放和不完善；我们需要大胆借鉴、逐步改进和最终完善。这是国产软件在短期内无法解决的问题。另一方面，由于本地特定语言、法规、习惯和支持等要求，并不是所有国际软件都可在中国成功采用。最为重要的是，要选择“既高度国际化又充分本土化的软件”。高度国际化要求包含欧洲、北美和亚太的各种实践，而充分本土化则要求本地语言、本地法规、本地业务实践和本地服务支持等四个方面全部到位。以SAP的HR系统为例，它支持欧美和亚太等地40多个国家的人事制度和工资核算体系，在中国有汉语简体字版，符合全国及各地的劳动法规，满足中国工资福利核算及政治经济各方面的人事管理制度。此外，SAP在上海和北京设有数十人的本地支持和HR本土化开发及实施队伍，SAP HR已被40多个中国用户成功采用。

　　第三.选用一家企业级套件，还是采用多家部门级软件进行组合？国际上的趋势是：在可能的情况下，选择一家或少数几家企业级套件供应商，越少越好。无论选择一家还是多家，都应当进行统一规划，分步实现。

　　为什么呢？因为在目前的计算机行业，应用软件的标准化程度远没有硬件、数据库和操作系统高，不同厂商的应用软件之间通常需要大量的数据接口，更重要的是它们包含不同的行业业务流程、规则和术语。所以，随着供应商的增加，历史系统增加，数据接口、项目管理和系统维护的难度会呈几何级数增加。最终不得不象旧住房拆迁一样，花很大代价替换、改造和整合大量的老系统。也正如住房或城市建设一样，统一规划、分期实现对于管理系统建设非常必要(不管你选择多少家厂商)。因为信息系统各个部分高度互补，且集中管理大势所趋，所以非常需要统一规划。因为企业资源和员工学习能力有限，员工认识和习惯改变需时，利益重新分配会遇到阻力，所以应当分阶段实现，包括在功能范围和地域范围的分步推进。一般的做法是在确定软件供应商后，选择一家咨询服务公司，由该咨询公司在总行(总公司)和一家分行(分公司)实施和培训，然后再由咨询公司和用户共同在全行(公司)进行推广。有一种担心是只选用一家应用软件供应商可能会出现垄断问题。其实这个问题没有表面上看起来那么严重，比如我们大家都不是在使用微软的Windows和Office套件(包括Word, Excel, Power Point和Access)吗？为什么我们不担心微软垄断呢？因为有现存的或潜在的微软的竞争对手。如果微软的价格或服务太不合理，它将会失去大量的现有客户，并且很难吸引新客户，最终会被现存的或潜在的竞争对手所取代。重要的是，只要有潜在的竞争对手，真正的垄断就不会存在。事实上，盖茨经常提醒自己和员工：微软离崩溃可能只有18个月。如果你真有一天需要换供应商，替代一套老系统比替代多套容易得多。市场上现在有三种类型的企业应用软件系统：部门级(division-level)、企业级(enterprise-level)和行业级(industry-level或跨企业级entraprise-level)应用软件。例如，Siebel只提供客户服务部门等的管理软件CRM，属于部门级软件；PeopleSoft和Oracle提供ERP和CRM，但不提供银行核心业务系统，属于企业级软件；SAP同时提供ERP、CRM和银行及保险的核心业务系统，且支持Basel II，属于行业级软件。互联网时代的行业级解决方案不仅提供单个企业内部的业务处理，而且提供跨企业的业务交易实现。这就是协同电子商务；它是通过建立标准化的行业业务流程(规则和术语)及电子商务交易平台来实现的。交易包括行业内部如银行间(同业)交易和银行与企业间(跨行业)交易。一家银行A的核心业务系统需要同时与该银行内部的财务等系统连接，与其他银行B的核心业务等系统(间接)连接，与企业C(C为A的客户)的财务等系统连接。如果A和B采用SAP核心银行业务等系统，C采用SAP财务等系统，那么A、B、C之间可以实现全面实时集成，达到直通式流程(STP)。这是行业级标准软件的巨大优势。

　　第四.先上什么，后上什么？国际上的主流是：采用先进标准应用软件先更新改造管理(分析)系统，再逐步替换核心业务(运营)系统。应用系统标准化的过程一般分为业务支持系统标准化、分析系统标准化和处理系统标准化三个阶段。第一，通常从业务支持系统标准化，即ERP开始，建立或更新包括对人、财、物的管理，即人力资源管理、财务管理和固定资产(及采购)管理等标准化业务支持系统。其中大多数从标准化财务系统的建立(包括财务会计和管理会计)入手。第二，在ERP的基础上，建立标准化金融分析系统，包括获利能力分析(如资金转移定价FTP)、风险分析(如资产负债管理ALM)、绩效(价值)分析(如经济附加价值EVA)。其中大多数从获利能力分析入手。第三，建立或更新集中的标准化客户信息和关系管理系统、标准化存款系统和贷款系统、标准化资金交易和支付系统等业务处理系统。由于人力资源管理系统与业务线相对独立，因此可以提前或推后上。

　　这样做背后的原因是我所称之为的现代金融管理的“四线”和“三标”。四线是指客户线、产品线、员工线和财务线。管理层关心的问题是：每个客户、每个产品和每个员工各赚多少钱(花多少钱)，也就是前三线对第四线的贡献。三标是指(会计)利润、(综合)绩效和(经济)价值。股东关心的目标是：公司当前的盈利、未来的潜力和在市场上的价值。公司当前的利润是公司过去业绩在现在所实现的会计利润。公司未来的潜力依赖于四线的状况：例如客户满意度和市场份额、产品创新和业务处理能力、员工培训和组织发展、现金流和投资回报及风险等。如何把未来的战略目标转化为现在的实际行动呢？使用平衡计分卡建立激励机制，把四线统一起来，实现综合绩效评估和风险管理。公司在市场上的价值等于公司当期利润和未来期望利润(风险调整后的利润)的现值的总净现值。风险调整后的资本回报即RAROC。更进一步，从股东投资回报的角度看，应该考虑经济利润，即会计利润扣除机会成本(例如投资办银行的钱也可以投资在证券或房地产)。另一方面，有的传统的会计费用项目实际上可能是投资项目，例如银行员工的培训应当视为人力资本投资。其实银行或其它金融企业最重要的资产是人力资本(而不是土地和机器)，所以人力资本投资(如培训)至关重要，忽略或歪曲这类项目会严重影响长远发展。通过这些(风险、机会成本和投资性费用)及其他调整，会计利润将变成经济附加价值，即EVA。如何把股东的价值目标转化为管理层和员工的具体行动呢？使用EVA指标的平衡计分卡，实现价值管理。对应于客户、产品、员工和财务等四线，有CRM、核心业务、HR和财务等部门管理系统及(整个)企业战略管理系统。企业战略管理系统是跨部门(企业层面的)管理系统，对四线实现统一管理。如何通过这些系统实现利润管理、绩效管理和价值管理呢？以下的讨论以现代商业银行管理系统的建设为例。

　　A.通过实施财务会计、成本会计和资金转移定价系统，实现获利能力分析和基础财务预算控制，达到利润管理的目标。财务会计、成本会计和资金转移定价(FTP)等构成银行管理会计系统。财务会计用于记录、归集和报告收入和支出、资产和负债及现金流等；成本会计用于分摊(非资金)费用；FTP用于内部资金定价，即“资金费用分摊”。受现有核心银行业务系统功能的限制和内外部报表的特定要求，财务会计中的总帐系统可以逐步从核心业务系统中独立出来，成为统一和连接业务系统和费用系统的中枢。受数据、规范和利益等因素的限制，成本会计可从传统的“部门成本法”逐渐过度到“作业成本法”。同样，受数据等因素的限制，FTP可以从单库法开始，过度到多库法和单笔交易法，并逐步实现按客户、产品、业务单元和渠道等方面的、按不同程度分类的获利能力分析。

　　B.通过实施资产负债管理系统(ALM)和信用风险管理等系统，实现风险分析和基础资金预算控制，达到风险管理的目标。根据Basel II框架，风险管理包括市场风险、信用风险和操作风险的管理。其中市场风险管理已有成熟的模型和系统，如资产负债管理系统ALM(主要用于表内业务利率风险的管理)。ALM有三种主要工具：表内存续期匹配、表外对冲(使用线性合同如期货和套期，或非线性合同如期权和限额)及资产证券化(改变平衡表)。信用风险管理是新巴塞尔协议的核心重点。信用风险管理系统应当支持新协议所要求的三种信用风险计量方法(即标准法、基础内部法和高级内部法)及信用风险化解原则(如保押、对冲和分散)。操作风险管理是新提出的概念。操作风险管理系统应该结合贷款管理系统，以实现贷款流程和审批的优化。值得注意的是，虽然最终要求与Basel II接轨是2005年以后的事，但由于风险评估和计算方法(例如历史模拟法)对数据的要求(三年以上的数据)，数据准备需要从现在开始。获利分析系统和风险管理系统相结合可构成基本的业务定价系统。业务定价包括产品定价和服务定价。以贷款产品定价为例。贷款利率应反映贷款成本、风险和利润三部分，即

　　贷款利率＝贷款(边际)成本＋贷款(边际)风险值＋贷款利润率

　　其中成本包括直接成本和间接费用。直接成本可用FTP系统所确定的资金利率，间接费用即为管理会计系统所分摊的非资金费用。风险定价应当反映贷款方的信用风险和贷款项目的风险(取决于贷款期限和抵押品等因素)，由信用风险管理系统(包括抵押品管理系统)来确定。最后，一笔贷款利润率的确定还需要考虑市场上的平均利润率、竞争对手的利率和贷款方对银行的未来价值等因素。

　　C.通过实施人力资源和企业战略管理系统，初步实现综合绩效评估和战略发展规划，达到绩效管理的初级目标。根据银行的企业战略发展目标，确定各部门业务计划、财务预算、关键绩效指标KPI及其相关负责人，并对他们使用平衡计分卡进行考评和激励。需要指出的是，如果不与获利分析系统和风险管理系统相结合，绩效管理系统可能是不全面的(如未考虑风险因素)、不及时的(如非实时数据)和半手工的。A、B、C三套系统的结合可以构成全面、及时和直通式的(STP)价值管理系统，进行全面计划预算、全面成本风险控制、综合业务定价及综合绩效管理，实现价值管理的高级目标。

　　第五.是开发为主，还是配置为主？在可能的情况下，应当选择成熟的标准应用软件，以(参数)配置为主，尽量减少(程序)开发。

　　这个问题涉及到“开发软件”与“标准软件”的区别。开发软件是针对特定客户当前提出的特定需求所开发的结果，就事论事；它一般不能满足其他客户的需求或未来新出现的需求，缺乏通用性和前瞻性。每当有新产品推出、新法规要求或组织结构改变时，企业需要重新开发系统，不但周期长(几个月或几年)和成本高，而且会有大量接口，造成系统运行慢而且维护复杂。标准应用软件的出现就是为了解决这些问题。它赖以成功的基础是业务流程的标准化和程序技术的标准化。尽管世界上各个国家各个企业的业务和管理方式不相同，但其业务流程的基本要素和经营目标是一致的，即人、财、物和产、供、销(或存款、贷款、中间业务)及利润极大化。尽管可行的业务流程或要素组合可以有无穷多种，但最优业务流程或要素组合通常只有一种或少数几种。应用软件程序技术本身的标准化基于面向对象的编程语言、模块化结构、参数配置设计和工作流技术等；其结果是“软件系统的零部件实现标准化”，可以象积木一样重复使用，灵活对接、组装和替换。成熟的标准软件应当可以满足大部分客户90%以上的需求，把支持普通新产品推出的周期缩短为几周甚至几天，把传统IT的成本降低30%甚至50%以上。所以，应当采用标准软件，它是以参数配置为主，编程开发为辅。选择成熟的标准软件相对容易，犹如采购商用飞机或健身器材；只要选择最好的供应商，便无需对软件的详细功能加于太多的考察。但在确定软件供应商后，需要选择一家咨询服务公司，进行需求调研、系统配置和用户培训。优秀的咨询公司将使用户得到显著的使用效果并完成知识转移。有限宝贵的时间不要浪费在软件选型上，而应该集中用在实施上，即流程设计、系统配置和数据接口及变革管理等工作。

　　第六.谁来主导项目，是业务部门还是IT部门？项目的统一规划可以由IT部门协调主导。如果采用成熟的标准应用软件，项目实施和维护的主要参与者是相关业务部门。如果采用企业级或行业级的标准应用软件，应该由领导层亲自参与项目实施过程(即抓一把手工程)。

　　中国目前大多数银行等金融企业的IT部门的地位偏低，不具有足够的的权威进行跨部门统一规划。由于金融业是数据高度密集的行业，IT部门和CTO/CIO的地位应当举足轻重。另一方面，目前大多数业务部门和管理层对应用软件的选型、实施和维护的认识及参与相当不够。许多业务和管理人员认为，应用软件选型、实施和维护完全是或主要是IT部门的工作。这是一种急需改变的误解。事实上，成熟的企业应用软件主要是由业务和管理人员使用和维护的(犹如采用微软的“个人管理软件”Office一样)。如果采用不成熟的标准应用软件，通常需要相对多的IT人员参与实施、开发和维护。如果选择开发应用软件，将会有大量二次开发。IT可能会成为业务发展的瓶颈甚至障碍。而采用成熟的标准应用软件，IT将会支持、促进和引导业务的发展，同时IT部门的角色将由被动变为主动，由辅助变为引领，其地位将因此提高。

　　第七，要花多少钱、多少时间？有什么样的回报和风险？上一套应用系统要花三笔钱：硬件费、软件费和实施费。通常国际上三者的比例大概是：1：2：3，即每一块钱的硬件费，对应两块钱的软件费和三块钱的实施费。成熟的应用软件本身通常需要几十万到几百万美金购买；具体费用取决于所用系统模块、用户数和业务量等因素，小到十几万，大到几千万美金。实施费用和时间取决于实施范围(包括功能和地域)、老系统的个数、新系统的要求、数据接口和咨询人员数量及经验等因素。实施时间通常需要几个月到几年，短至一两个月，长达三到五年。实施管理系统的回报有价值增加和成本减少两个方面。价值增加反映在数据的改进(完整性、准确性和及时性的提高)、流程的改进和决策的改进；这些方面价值巨大但大多不太容易量化，但数据和报表产生的周期除外。例如，采用SAP管理系统后，美国Bank One管理报表产生的周期从过去的一个月下降到一周以下。成本减少反映在直接的IT成本下降和间接的人力等成本的下降，其中前者比较容易计量。例如，实施SAP核心银行业务及管理系统后，德国DZ Bank的IT成本下降70%以上。由于金融是数据密集型行业，而且人力成本和IT成本是两项最主要的成本，金融企业实施标准应用系统的投资回报率ROI可以相对高，总拥有成本TCO可以相当低。实施应用系统项目有什么样的风险呢？主要有五种风险：项目不能按时按预算完成，系统不能用，系统不好用，系统用不好，系统不用(好)。

　　在给定实施范围的情况下，项目预算、项目时间和项目风险三者有替代关系。项目预算越小，或者项目时间越短，项目风险就会越大。实际上，太小的项目预算往往是最大的浪费。为什么呢？因为：第一，太小的软件预算买不到成熟的标准应用软件，甚至所选供应商很快就撤走或破产了。第二，太小的实施预算得不到足够多或足够好的咨询顾问，实施时间和质量的控制很难保证。第三，太小的项目预算引不起业务和管理部门(特别是领导层)的足够注意、参与和支持，必要的变革管理和配套措施可能难以启动和执行。

　　这就是高效率金融信息化的七种习惯！排除掉所有无效率的习惯，剩下的只有领先！

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