《计算机世界》记者 宋乐永

　　江湖险恶，世人皆怨；人在江湖，身不由己。

　　1.“打单文化”两败俱伤

　　为拿到单子，一些Sales仍想方设法去“骗”客户，最常用的手段就是夸大其辞。有的Sales不论客户提什么要求，都满口答应，还给客户许诺回扣等“好处”。

　　据说以前做ERP生意很容易，只要具备两个条件即可:其一，要有漂亮的DEMO(演示)，有没有产品并不重要，没有太多的钱也无妨；从海外网站上找些甚至连自己也看不懂的图表，给客户“洗脑”；先把客户“骗”到手再说；其二，胆子要大，要敢吹，不管产品实际功能如何，听到的、见到的甚至是国外新出现的功能全列上。

　　最近又听说，光靠这两招已经不灵了，因为CIO们变得越来越“精明”，已经识破了个别IT厂商夸大其辞的骗术，而且炼就了一身“反骗术”。听完Sales的慷慨陈辞，CIO会在下午2点突然打电话，要求明天早晨8点交给他一份“××解决方案”。对此，IT厂商常抱怨用户不懂信息化。其实，CIO“下命令”时当然清楚个中困难，此举的目的，不仅考察IT厂商的技术水平，还考察其组织协调能力。过了第一关后，接下来是数不清的交流，考察厂商的技术能力、管理水平等，交流完了，用户会大致圈定几家厂商作为候选对象。第三关是考察。考察厂商本身的时候，有的CIO也许会突然问某个技术参数是多少。切莫以为他真的想知道某个参数;实际上，只不过籍此考察厂商的管理是否严谨、项目实施过程中是否有完整的文档，这才是他真正关心的东西。考察成功案例的“猫腻”也不少。为让客户充满信心，每家厂商都会推荐几家成功案例供新客户参观，但CIO却未必领情。西部某家电企业的CIO表示:“我从来不让厂商带着去考察，因为害怕厂商骗人，等出差的时候我自己到客户那里去考察，反而能听到一些真实的东西，客户和客户终归更容易交流”。考察完了，还要“试机”。要求厂商到现场演示自己的产品，业务部门旁听，还要现场输入一些模拟数据，看能否生成相应的报表。这样，软件产品是否先进、功能是否完善、产品行业化版本是否成熟等便一目了然。

　　“道高一尺，魔高一丈”。为拿到单子，一些Sales仍想方设法去“骗”客户，最常用的手段就是夸大其辞。有的Sales不论客户提什么要求，都满口答应，还给客户许诺回扣等“好处”。当然厂商也有难处，对客户提出的要求如不答应，竞争对手答应了，客户就可能去跟竞争对手谈而不跟该厂商谈了，听起来，颇有点“逼良为娼”的味道。有人无奈的把这种现象称作“打单文化”。

　　在技术、服务相当的条件下，为抢到单子，价格战也就在所难免。特别是一些系统集成商，甚至报出比成本价还低的价格。按中国人的习惯，普遍认为价格越低越好，买东西一定要物美价廉，而信息化项目却不完全如此。试想，如果IT厂商在该项目上无钱可赚，怎么可能派上最优秀的工程师？既然没有高水平的工程师支持，项目的开发与服务水平也就可想而知。

　　某著名家电厂商的ERP项目就是恶性降价的典型案例之一。为与乙厂商争夺这家用户的单子，甲厂商把利润“压到了只有一块钱可赚”的地步，而压价的重点又是软件实施与服务。价格压得太低，导致甲厂商派出的咨询顾问实力不强，当实施中出现困难的时候，也没有得力的工程师立即出面，导致这家用户用了两年多的时间消化一期ERP项目留下的遗留问题。提及这个项目，甲厂商的一位项目经理至今还抱怨不已:“买ERP又不是买萝卜白菜，我们几乎被拖进了他们压缩成本的泥沼。”

　　所幸的是，一些用户已认识到恶性降价的恶果。某部委信息中心主任W先生就明确表示，在招标过程中，先淘汰掉出价最低者，因为一些系统集成商为了拿到单子而恶性降价，但由于利润太低根本无法保证项目的质量。还有一些单位，不选择报价最低的厂商，而选择与项目预算最接近的那一家;但如果标底被人恶意泄露，就很难保证招标的公正性。

　　2.“技术领先”陷阱

　　过分注重价格而忽视技术的直接结果就是恶性降价;但如果过分看中技术，则可能误入“技术领先陷阱”。

　　过分注重价格而忽视技术的直接结果就是恶性降价。但如果过分看中技术，则可能误入“技术领先”陷阱。

　　信息化确实需要先进技术，但并不需要一切技术全球领先，技术的选择最终取决于业务需求。为迎合某些CIO的技术领先倾向，一些厂商也推波助澜，不论需求如何，竭力向客户推介最先进的技术。此举，一方面用先进的技术表明自己与众不同；另一方面，当然是高利润的诱惑。先进的IT设备，价格高，利润自然也高。长此以往，必然造成设备的极大浪费，以致于“中国成了全球最新IT设备的最大实验场”。

　　某跨国公司的中国区经理M先生表示：国内有的用户在IT投资方面的浪费已经到了惊人的地步。以某些开放式基金公司为例，通常他们的规模都在20亿到30亿股份左右，大约由5000到10000名客户持有，其中很多是稳健的机构投资者，按照每个月每个客户交易一次计算——通常不会如此频繁，每天其实大约只有几十笔交易——这样的需求只要一台PC就完全可以满足了。但实际上，现在这些基金计算中心机房的标准配置一般都是7台大型主机。

　　误入“技术领先”陷阱除了一些CIO自身热衷技术或者对技术趋势把握不准外，还有投资体制方面的原因。有时候，在个别政府部门，用了小公司的产品出了问题，信息中心主任要承担相关责任，而用了国际著名品牌的产品出了问题则可以不必承担责任。既然投资数额不需要操心，何必不用技术上更先进的设备呢？

　　3.招标会上的“猫腻”

　　“等从媒体上看到招标的消息才去竞标，除非招标会本身极其公正，而实力又明显高于竞争对手;否则，中标的可能性极小，因为前期的商务关系更重要。”.

　　编辑部曾计划开设招投标栏目，为用户和厂商提供招投标信息对接，一些厂商的忠告是“意义不大”。一位Sales直言不讳:“等从媒体上看到招标消息才去竞标，除非招标会本身极其公正，而实力又明显高于竞争对手;否则，中标的可能性极小，因为前期的商务关系更重要。”

　　有一次，H教授到深圳参加招标会，并担任评委会主席。H教授发现，8位评委中有5位来自本地，只有H教授一人来自北京，而且与其他评委不甚熟悉。H教授预感，“今天遇上了块硬骨头！”果然不出所料，当地的几位评委发言时有明显的倾向性，H教授为维持招标的公正性，就在每位有倾向性的评委发言后，就其发言内容征求其他评委的意见，个别评委即使心里有鬼也不能太明目张胆，最后，评委间彼此虽达成了一些小的共识，但最后还是当地的一家企业中了标。还有的厂商甚至扬言，如果某个招标会上有五个评委，他可以搞定三四个评委。

　　招标会背后还有更“黑”的事情。一旦IT厂商“搞定”了某位评委，不仅知道标底多少，客户是怎样预算的，而且还有人根据需求指导修改标书。更损的是，个别评委甚至把其他厂商的标书透漏给自己所倾向的厂商，让其参照修改标书。在P市社保局的招标中，某软件公司原以为胜券在握，因为不论技术水平还是实施经验都明显高于竞争对手，但在招标会上，突然发现竞争对手的解决方案与自己的解决方案惊人地相似，只不过报价稍低，最后的结果当然是竞争对手中了标。几年后，该公司才得知，招标前夕，P市的社保专家选定了该公司的解决方案，但希望竞争对手实施，因为竞争对手是P市市政府投资的公司，于是把该公司的标书给了竞争对手，让其作为参考，修改其解决方案。

　　当然，绝大多数招投标是公正的，绝大多数评委也是正直的。我们相信随着政府采购数量的逐年增加，招标本身也将越来越规范。但仍然没有哪家公司不重视商务关系，更没有哪家公司不为与招投标管理单位建立融洽关系而四处奔波。

　　4.没完没了的项目

　　对硬件厂商来说，签单发货付款，本应一路畅通，却也时常好事多磨。某企业通过招标采购了国内某知名品牌的一批PC机。招标时，该企业的CIO S先生就觉得这家企业有恶性降价的倾向，货到后，S先生详细检查了每台电脑，发现厂商在一些配置上偷工减料，送来的实际是学生机，而不是合同所要求的专用机。于是，退货，追回预付款。但个别CIO，虽发现了IT厂商提供的商品的配置与合同不符，却不敢退货。因为Sales在打单的时候常许诺给CIO多少多少回扣，如果CIO接受了其回扣，后来又发现厂商偷工减料，只好“哑巴吃黄连”，还要帮厂商捂着盖着。当然，这种吃里扒外的CIO只是极少数。

　　对软件厂商或系统集成商来说，项目实施中的“陷阱”就实在太多了。项目实施中，出现争吵、扯皮，早已见怪不怪，相反，一切一帆风顺，倒是不正常了。

　　虽然CIO总希望签合同前，想得尽量细致一些，但又总有一些意想不到的问题。当出现起初没有想到或合同规定不明确的问题时，双方的争论也就开始了。第一种情况是，对客户提出的问题，软件本身就不具备解决的能力。为了个别客户的需要，而改动源代码，IT厂商当然不乐意。第二种情况是，软件本身有这种功能，但负责项目实施的工程师不知道有此功能。南京某企业在实施ERP的时候，希望实现某项报表功能，而负责项目实施的工程师一口咬定无法实现此报表功能，双方开始了无休止的扯皮；后来，供应方的高级工程师到现场一看，说：“根本不需要二次开发，我们的软件本身就有这项报表功能，只不过国内的用户没有用过。”第三种情况是，明明知道能实现此功能，但因为二次开发的工作量太大而不愿意实施。对此，客户最经常的做法就是坚持自己的原则，死盯着项目，而最有用的“法宝”就是扣着部分项目款不支付。

　　在项目实施中，个别客户也给IT厂商设置“陷阱”。

　　首先是逼迫IT企业去做违法甚至犯罪的事情。某玩具厂在上财务软件的时候，在合同中注明“业务流程要做适当调整”，但项目开始实施后，老板提出要设立两个密码，一个密码给自己用，另一个密码给税务、工商部门用。两个密码的背后，当然需要修改软件参数，建立两个数据库系统。给自己看的数据库希望越准确越好，而给税务、工商部门看的数据库，希望输入100元的销售数据而在系统上显示只有80元，输入100元的采购数据，而在系统上显示150元，以达到偷税漏税的目的。编制了作弊软件，一旦被查处，软件厂商就必须承担相应的责任。更有甚者，干脆要求IT厂商提供两套系统，一套给自己用，一套给工商、税务部门用。后来，该IT厂商在东南沿海某市做项目的时候，干脆在合同中注明是做一套系统还是两套系统。

　　第二种情况是，不断提出新需求，但并不买单。在项目实施过程中，业务部门经常会提出一些新需求，如果解决不了，客户就抱怨；而新的需求往往又涉及二次开发，工作量比软件实施的工作量还要大，而客户又不愿意付费。对于此类难题，IT厂商惯用的手段就是“拖”，今日拖明日，明日拖后日，拖来拖去就拖没了。让IT厂商更气愤的是，个别客户“说了话不算数”，让IT厂商做了大量无效劳动又不买单。装修房子的时候，房主如果觉得已经做好的墙不满意，决定拆了再建，他就必须为拆掉的那堵墙付钱。开发软件就不一样了，按照客户的要求开发完了，此时客户才发现此软件并非其想要的东西，决定废了重做，但部分客户不会为自己的错误决策而付费。

　　第三种，也是最可怕的情况，就是项目实施的“政治化”。在个别国有企业，个别领导期望重用某人或排斥某人，但又不能公开提升或免职，就在业务流程调整上“下功夫”，而厂商却夹在中间左右不是人。在少数国有企业，由于不同领导对信息化的态度不同，其所主管的业务部门对项目组的态度也不一样，由于部门之间协调困难，项目拖了很长时间而进展缓慢。最后由于中层领导和员工的批评声不断，动摇了领导的决心，于是一声令下，“项目暂停，换厂商！”

　　在项目实施中，个别客户也给IT厂商设置“陷阱”。首先是逼迫IT企业去做违法甚至犯罪的事情。第二种情况是，不断提出新需求，但并不买单。第三种，也是最可怕的情况，就是项目实施的“政治化”。

　　5.合同为扯皮埋下了伏笔

　　如果个别客户不是特别计较，或者签合同的人没有经验，草率签署，将来厂商前期答应的东西没有落实，客户也找不到起诉的依据和把柄，将只好哑巴吃黄连。

　　合同是项目实施的依据。国外的ERP合同通常是厚厚的一大本，详细规定了双方的权利和义务。而国内的ERP合同有的只有几页纸，这就为以后的扯皮埋下了伏笔。前期谈判的时候，Sales常常信口开河，客户要求什么就答应什么。但签合同时，一些认真的客户，会要求把Sales答应的条件全部写进合同，至少是一些原则性的条款，但有些事情厂商肯定做不到，这就为日后项目的开展、验收、尾款结算等埋下了隐患；相反，如果个别客户不是特别计较，或者签合同的人没有经验，草率签署，将来厂商前期答应的东西没有落实，客户也找不到起诉的依据和把柄，就只好哑巴吃黄连。

　　尽管个别CIO认为，目前在中国合同就是那么回事儿，厂商不会完全按合同做，用户也不用完全按合同走；但一旦项目失败，合同就成了最重要的法律依据。A公司和B公司同时用了欧洲某ERP软件，由国内的同一厂商实施;两年后两家公司又遇到了相同的困境，“既然我们从各自的角度花费了相当多的力气，还是解决不了这些难题，还是不要再费力气了”。于是，两个ERP项目同时宣告失败。相似的经历，在法庭上却出现了不同的结果; A公司由于合同签署完备，而且平时注意收集与实施方往来的传真、信件等，收集了四大本证据，得到了200万元的赔偿；而B公司由于合同签署不严格，平时又不注意收集证据，虽然项目失败给其造成了巨额的损失，但官司却不了了之。

　　6.一言难尽的政府

　　当个别政府主管部门在“悄悄”赚IT厂商钱的时候，个别企业也打起了政府的“主意”。一种情况是，与IT厂商一起编“美丽的故事”到政府主管部门那里去讲。另一种“骗”钱的手段是“一女多嫁”。

　　随着信息化战略的推进，一些地方政府也纷纷加大了对信息化的推进力度，主要表现在两方面：一方面是信息产业厅、经贸委、科技厅等政府主管部门纷纷设立专项资金，对企业信息化提供资金支持;另一方面，通过组织研讨会、展览会、专家考察、政府推荐等形式指导信息化工作，为软件选型等把关。既有资金支持，又有智力支持，本是件好事，但个别地区在执行中却走了样。

　　江南某市的政府主管部门，为“防止良莠不齐的软件企业进入”本市，制定了一套标准，软件企业只有满足了这些标准，才能被政府向当地企业推荐，也就是所谓的“政府推荐”。但仅仅满足了标准，当然还不能进入“政府推荐”名单，每家企业还要交纳5000元的推荐费。接下来，该部门又发通知，说是要印刷一些资料，刊登被推荐软件厂商的公司以及产品信息，连同推荐文件一起发给被推荐企业，每家软件企业需要再掏3000元的资料印刷工本费。文件也发了，资料也印了，总得有个渠道下发给当地企业用户吧？经再三讨论，为方便软件厂商和当地企业的互动式交流，决定再办一次软件企业和当地企业的见面交流会;于是每家被推荐企业按所谓的最低收费标准又交纳了5000元的参会费。市场还没开拓，每家被推荐企业就已经给该政府主管部门交了13000元。当软件企业在暗自叫苦的时候，该政府主管部门却眉开眼笑；仅第一批推荐的30家厂商，该政府主管部门就已经有40多万元进账，紧接着还有第二批、第三批推荐企业。

　　当个别政府主管部门在“悄悄”赚IT厂商钱的时候，个别企业也打起了政府的“主意”。不少企业尤其国有企业的领导不断跟CIO说，想办法争取国家项目，想办法争取国家的贴息贷款等。这本无可厚非，国家设立这些支持信息化的专项资金的目的，就是鼓励企业推进信息化建设，但个别企业却把贴息贷款等国家的钱看成了“不吃白不吃的唐僧肉”，甚至与IT厂商联手捞国家的钱。一种情况是，从技术的角度说，项目并不大，并不需要上ERP这样的管理软件，或者不需要买技术上最先进的设备，但为了能争取到更多的钱或者为了技术上更先进，与IT厂商一起编“美丽的故事”到政府主管部门那里去讲。某地区法院新近购置了一台小型机用于数据处理，而且是双机热备份。一个地区法院真的有如此多的数据需要处理吗？一位Sales私下说:“也就是帮着他们骗点儿钱花，能用到30%的功能就已经不错了！反正有钱不申请，过期作废。”

　　另一种“骗”钱的手段是“一女多嫁”。以前搞绿化的时候，经常有个别地方政府用同一片林地到林业部门申请一笔钱，再到农田水利部门申请一笔钱，甚至还要到计划委员会再申请一笔钱。如今这样的“骗术”又“移植”到了信息化领域。为推动信息化建设，国家经贸委有支持项目，科技部、信息产业部也有支持项目，于是个别企业就“钻”了部委间信息没有完全共享的漏洞，同一个项目先到科技部立项，然后换一个名称再到经贸委立项。

　　这种想方设法去捞国家钱的企业终归是少数，绝大多数企业领导还是正直的，确实想把企业搞好。国家不给钱也要按照企业需求搞信息化，于是又出现了一种既想要国家的钱又不敢要国家的钱的矛盾心态。不敢要国家的钱，并不是怕政府主管部门拒绝，而是怕政府主管部门喧宾夺主，自己失去了对信息化的主导权。因为个别政府官员，在给企业拨款的同时，又想控制企业的软件、设备选型，甚至是流程再造等。

　　7.验收会流于形式

　　为了尽快验收，IT厂商只好对客户言听计从，但谁知道越改越多，最后发现原来的系统已经改得面目全非了，还没有进行验收。有人戏称“没完没了的项目”。

　　本来，项目做完了，请一些专家来对系统进行验收，就像学生期末要考试一样，是天经地义的事儿，而有的IT厂商却为“迎接”验收会而苦苦等待。

　　由于中国社会正处在一个快速变化的时期，导致企业“惟一不变的就是快速变化”。政府也一样，由于职能在快速变化，政策也在不断调整，业务需求也就不断变化，信息系统也就需要不断调整。经常有信息系统上线了还没等验收，就已经做了几轮修改。如果验收迟迟过不了关，厂商就拿不到那50%左右的项目款，厂商就亏定了，因为前期的预付款肯定不足以抵消厂商服务客户的成本。为了尽快验收，IT厂商只好对客户言听计从，但谁知道越改越多，最后发现原来的系统已经改得面目全非了还没有进行验收。有人戏称这是“没完没了的项目”。

　　与此相反，还有些项目，信息系统还没完全开发完或者仅仅是部分模块上线了就匆匆组织了验收会。提前验收的项目一般有两种情况：一种是为了尽快拿到国家的补贴。有的项目是科技厅或者经贸委资助的项目，如果不验收，资金就到不了位。为了尽快拿到这笔钱，系统还没做完，或者刚刚上线，就迫不及待地邀请一些专家和官员验收。国家的钱拿到手了，但麻烦也开始了。系统上线以后，总有一些需要调整的地方，或者还有一些后续工作需要做，但项目已经验收了，领导也签字了，项目款也支付了，要再找IT厂商就难了，最后倒霉的还是客户自己。另一种情形是，为了保住位子而组织专家、官员对做了很久但仍然没有做完，甚至是永远也不会做完的项目进行验收。有的项目，已经投入了很多钱，也做了很长时间，但由于技术选择、总体设计等方面的原因，系统根本不可能达标。但不验收，就无法向领导交代，更保不住自己的位子。相关负责人，只好给其他部门打招呼，草草组织人马进行验收。

　　系统明明不合格，为什么仍能通过验收或鉴定呢？个别验收会或鉴定会流于形式，早已是公开的秘密。S先生是华北某国有企业的CIO，前几天刚接到上级主管部门的通知，要求加快项目进度，5月中旬要组织验收。而同时收到内容相似的通知的还有该市的另外两家企业。不同的项目能同时结束吗？当然不能，但验收会必须一起开。因为该政府主管部门每年支持两、三百个项目，每个项目都要邀请专家和官员验收，而专家又很忙，所以只好提高效率，一个周末把同一地区的几个项目一并验收。既然时间紧促，验收当然不能很详细，只能抽查几个点，就开始讨论鉴定意见。更有甚者鉴定意见也由企业自己写好，验收专家的任务就是签字。当然，这样的情况只是极少数。

　　北京某知名大学的H教授，经常参加验收会。H教授表示，作为一个正直的学者，一定要站在公共的立场上，既不能单纯代表用户的利益，也不能单纯代表IT厂商的利益。H教授说:“鉴定会上，经常有激烈的争论，鉴定意见也要经过反复讨论。如果认为项目不行就降低水平，比如从国际水平降到国内水平。但项目通不过的几乎没有，至少我自己没有听说过。因为项目通不过鉴定，需要所有参加鉴定会的专家一致否决，而每次邀请的专家、官员中，总有几个人是用户、厂商的关系户;另一方面，参加验收会的专家也多数彼此认识，相互之间要给对方个面子。”

　　此外，验收过程中的“猫腻”也不少。在一次验收会上，一位专家稍微多说了几句话，企业领导马上就给了他一个脸色看。过了一会儿，轮到专家提问的时候，这位专家战战兢兢地说：“我……我就提一个小问题。”这位专家为什么如此怕企业领导？我们不得而知。而更多的情况则是对系统或者项目存在的问题，避而不谈或者口头上谈谈，但不写进鉴定意见。

　　在写鉴定意见的过程中，还有一种“高明的手段”，就是把“未来变成现在”。信息化不是一次固化而是一个不断调整的过程，有的项目验收的时候，只实现了一项功能，但照此发展三年后会实现10项功能，于是就在鉴定意见中认为该系统具有10项功能的能力。至于三年后能否实现10项功能，只有上帝知道。

　　8.无奈的尾款

　　对尾款，不少IT厂商的期望已不高，而且事前做预算时就已排除在外，一般会做回扣、红包之用。

　　历史的玩笑有时开得让人无奈至极。当初“杨白劳”最终战胜了“黄世仁”，可是几十年后的今天，面对着让人难以忍受的企业“应收账款”问题，我们似乎只有苦笑着回味“杨白劳”的成功。

　　按照一般的行规，厂商拿到一个项目，可以先得到30%左右的预付款，到项目验收阶段，再拿到大约50%的款项，在系统运行正常后(3至6个月，最长可达12个月)，结算20%左右的尾款。不过，对尾款，不少IT厂商的期望已不高，而且事前做预算时就已排除在外，一般会做回扣、红包之用。

　　而不少CIO欠账不还的理由则是出于对未来服务的担心。按照行规，系统上线后，客户一般得到一年的免费服务。IT厂商未来的服务如何？多数CIO心里没底。既然如此，留一笔项目款在自己手中，就成了CIO制约IT厂商的法宝。手中有了钱，就可以迫使厂商提供更好的服务，万一厂商服务不好，还可以用这笔钱去找其他人提供服务。扣押数目的多少，因人而异，但多数CIO的做法是扣押5%到10%的项目款，因为夹在其中的还有彼此的合作关系。如果扣押太多，让IT厂商无钱可赚，彼此的关系搞得很紧张，对CIO本人也不利。因为系统上线以后，就一刻也不能停，如果突然断了，就要找IT厂商，因为客户并不掌握系统的源代码。如果彼此的关系很僵，厂商迟迟不派工程师来服务，CIO本人也将面临着很大的压力。说来说去，还是“和为贵”。

　　日常工作中，确实也有个别客户有恶意拖欠的行为。某纺织企业在项目上线运行一段时间后，发现系统运行正常，觉得自己能驾驭系统了，就对IT厂商说:“由于系统太烂，业务人员拒绝用，我们已经停止用这套系统”，当然尾款也不再支付。后来，系统出现了问题，又打电话给IT厂商，要求提供服务，厂商反问:“你们已经停止用这套系统了，怎么还需要服务？”底下的技术人员回答说：“系统我们一直用得很好，只不过领导不想支付尾款而已”。后来，该纺织企业乖乖支付了尾款，也得到了相应的服务。针对拖欠严重的问题，个别IT厂商也想出了一些“高招”。在开发系统的时候，故意留下几个不太重要的小漏洞，说不准哪一天，这些小漏洞就给用户制造点儿小麻烦，因为客户手中没有源代码，不得不求助于厂商，厂商正好趁机要回自己的欠款。除了追回尾款外，这些“小漏洞”还为未来的服务“铺路”。试想，如果系统一切顺利，客户还要厂商干吗？只有时不时出点小毛病，厂商才会不断从用户口袋里“掏服务费”。

　　诚信为本

　　纵览个别IT厂商“骗人”的“手腕”，以及个别客户为IT厂商设的“陷阱”，“故意”骗者有一些，“环境所迫”者也不少。概括起来，“骗局”的根源有三：一是为达到个人或者企业的某种目的，如拿到单子、降低工作量等，而“故意骗人”。二是由于彼此间缺乏信任，而环环相骗。如客户为防止IT厂商服务不周而扣押尾款，IT厂商为要回尾款而在系统中留下小漏洞。三是投资机制所致。古往今来，凡是“我请客，你买单”的投资机制，无一不衍生漏洞。不少厂商明确表示，更愿意做某些政府的项目，原因是这些地方的钱更好“骗”，而好骗的原因就在于钱由国家投资，而现在又没有相应的机制来考核信息化投资所产生的效益。

　　揭露信息化建设中一些“骗局”的根本目的不是打击哪家IT厂商，也无意指责哪个IT用户，而是揭示一种现象，提醒所有信息化从业者警惕自己“被骗”，提醒每一位信息化从业者前行中可能遇到的“陷阱”，既防止IT厂商骗用户，也防止用户骗厂商；窃以为，防“骗”的策略有三:一、建立CIO机制，培养有真才实学的CIO。仔细看一下，“骗”来“骗”去的手段并没有多么高明，无非是夸大其辞、不懂装懂、会做装不会等小手腕。如果有一位信息化经验丰富的CIO，工作中稍微留一点神儿，就可能避免很多骗局的发生。二、呼唤诚信经营，不论用户还是IT厂商都要坚持诚信为本。“害人之心不可有，防人之心不可无”。除了少数人恶意行骗外，不少人是为防止自己被骗，而在无意中又“伤害”了别人。如果客户和厂商之间都以诚相待，将避免很多骗局的发生，而骗局一旦发生，又常常影响到双方的利益。三、尽快完善信息化投资体制和信息化效益评估体系。如果只管投资，而没有相应的效益监督制约机制，可能想“不骗人”都很难。为什么个别专家明明知道信息系统不合格，仍然在鉴定意见上签字？除了个人可能得到了一定的“好处”外，更重要的是，将来一旦查处系统不合格，当初参加鉴定的专家并不需要承担任何责任，惩罚的仅仅是项目的开发者和部分投资者。

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