【互联网周刊专稿】对全国市场的统御能力是日化企业必须面对的难题，尤其对民族日化品牌来说，解决这一问题不仅是生存的需要，更是缩小与洋品牌之间差距的竞争需要。以纳爱斯为代表的民族品牌已经开始了行动，但它们选择的首批IT“武器”却不是ERP……

　　在中国生存的日化企业，无论内资、外资，因为要面对全国十几亿人口的需求，都是科研、生产、财务、销售、市场、仓储、物流等等大小职能部门五脏俱全，而且这些职能部

门通常会分散在全国二、三十个城市；企业供应链复杂，进入全国流通市场，一个地区就有上百家的零售商，再加上全国范围内代理商、经销商，一个企业通常要同时面对上千家合作伙伴；资源调配困难，经营地域广阔，各地的资源及需求不能及时汇总到总公司，总公司也很难及时的在不同的区域间进行资源调配……

　　因此，虽然日化企业中组织结构和管理模式各有不同，但是所有的企业要寻求长期、稳定的发展都必须先解决一个关键问题——提升对全国市场的统御能力，将散落在全国的企业资源用一条线穿起来，并且做到调配自如，这就必须借助有效的信息技术。

　　洋品牌的同化政策

　　作为外资日化企业的代表，宝洁公司从1999年7月就推出了“宝洁分销商2005计划”，这个计划旨在将相对独立、难以管理的经销商转变为宝洁的“销售服务商”，以确保经销商经营资金不被分散并全心依附于宝洁这棵大树。该计划实施3年以来收效显著，宝洁基本完成了其渠道的改造工作。然而只有商业利益上的关系很难长期稳定的控制住这个营销网络，于是伴随“宝洁分销商2005计划”的推出，宝洁不仅将经营理念、管理思想、行事准则注入了经销商体内，还将它的信息系统“复制”进了经销商的办公室。宝洁出资为经销商配备计算机、移动信息设备(PDA)等软硬件信息工具，要求培训经销商人员使用宝洁的管理系统，此举彻底将散落在全国的经销商纳入了宝洁的统御范围。

　　宝洁的策略虽好，但并不一定适用于国内的日化企业，从经营环境到人力、物力、财力，国内企业能与其比肩的廖廖无几。难道民族日化企业只能做“二流品牌”吗？以纳爱斯为代表的民族品牌与国际巨头展开的IT竞赛表明了他们“不甘”的心迹。

　　IDM还是ERP？

　　浙江纳爱斯化工股份有限公司和多数民族品牌一样，这几年发展迅速，但也发现了现行的管理方式越来越难以应对不断扩张的全国市场的需要。其中由于信息系统的滞后，更让纳爱斯对全国市场的统御感到力不从心。纳爱斯目前在全国设有42家分公司或办事处，3000多家经销商，47家配货中心，平均每天有400多辆车(每车平均有20多个品种)从各配货中心发运到全国各地，而面对如此庞大的业务量，纳爱斯原来信息系统仅仅是一套“财务+进销存”。为建立对全国市场的统御能力，纳爱斯进行了一系列从企业战略到组织结构的改革，并决定重新引进一套信息系统确保企业改革的顺利实施。

　　项目立项初期，一个首要问题摆在了纳爱斯管理层的面前，纳爱斯的改革是从企业资源计划系统(ERP)开始，还是从智能分销管理系统(IDM)开始。以信息技术打造企业在全国范围内的统御能力的第一步，是在整个公司内建立起一个理性的以数据和事实为决策依据的思想氛围，而这一点也恰恰是以纳爱斯为代表的内资企业管理层所广泛缺乏的。ERP系统全面包括了企业经营过程中的各个环节，但是其实施要求一个企业已经拥有一个非常好的理性经营的环境，并且ERP系统实施周期长、风险较大；IDM系统主要着力于企业对全国分销系统的实时掌控，从某种意义上讲它是ERP系统的一种延伸。

　　纳爱斯的领导层很清楚自身所存在的问题：在推进全面的理性经营之前，要让公司的各层管理人员真正了解自己的企业，真正了解市场，并且建立理性经营环境不是一日之工。所以，纳爱斯的管理者选择了智能分销管理系统(IDM)作为他们建立全国市场统御能力的起点。纳爱斯于2002年初立项，委托上海异联信息技术有限公司对其IDM系统进行定制改造，2002年11月纳爱斯IDM系统正式启动。

　　随时更新的全国市场平面图

　　IDM系统启动后纳爱斯的高层主管随时可以对全国市场进行鸟瞰，进行全局资源的实时调控。以IDM的销售模块为例，它可以随时向高层主管提供哪一个地区的哪一种产品销售情况低于预计水平，并提供必要的参数帮助管理人员分析造成问题的原因，同时IDM还会反映出同类产品其他市场的销售情况，如果发现A市场滞销而B市场又在大量订货，IDM会提请管理人员注意是否要进行调货，避免产品的积压。系统启动以后纳爱斯单一订单的处理周期从原来的7~8天缩短到现在的3~5天。

　　还有IDM系统中的物流管理模块，它可以在上游系统中接收到一张销售订单后，根据一个算法来决定由纳爱斯的哪一个配送中心发运更为经济。系统中对于配送中心的选择不是简单由运抵地的物理距离而决定的，而是综合计算了所有仓储中心的地理位置、库存成本及历史数据所反映出的某地区的安全库存等数据以后得出的最佳方案。预计纳爱斯配货中心的平均库存水平将会降低15%，而库存周转率将从原来的大约20次/年，提高到25~30次/年；

　　平均回款

　　周期缩短30%

　　应收款的管理一直是企业管理的重中之重，每个产品的付款周期不一样，每个经销商的付款周期也不一样，再加上促销特价，原来在已有财务软件的情况下，纳爱斯仍然需要维持一个庞大的财务部门以应对应收款管理。这主要是以前的财务软件在帐期管理方面能够跟踪的经营数据种类比较少，所以不能综合参考各项数据为财务人员提供决策依据，同时原财务软件也没有帐期预警功能，所以需要手工检索才能发现哪张订单临近或超过了帐期。

　　在IDM的应收管理功能中，系统将在一张订单生效之前便对订单中客户的信誉额度和应付款进行审核，同时自动检查SKU及订货量是否正常，订单生效后便开始对该订单的应收进行追踪，同时为财务管理人员在进行决策时提供与某个客户有关的所有数据，也为财务人员提供帐期临近或超期警示服务。在一笔应收款超期以后IDM还将提醒财务人员是否将欠款客户的抵押金转作货款。IDM系统运行两个月，使纳爱斯原来的平均30天的应收帐期缩短到了20~25天。

　　跳出档案柜的市调数据

　　比较原有的管理系统，现在纳爱斯的智能分销管理系统可谓是非常豪华了。为进行终端市场的数据采集，保证总公司能及时获悉某一个地区市场的竞争情况，这包括竞争品牌的价格、分销率、陈列状况、促销活动等等，IDM系统专门开发了支持PDA的终端应用软件和数据接口。以前是年年做市场调研，因为数据的载体是纸没法进行处理，调查回来的数据最多只能用一次，有的甚至连一次也用不了就永远锁进了档案柜，现在所有的市调数据不仅可以通过Internet一次性存入IDM系统，并且IDM丰富的报表系统可以及时的将所存数据整理成为纳爱斯管理层所需要的决策支持数据。

　　日化行业是中国市场上外资品牌进入最早的行业之一，时至今日外资品牌在日化行业的很多领域都占据了半壁江山，但国内品牌经过二十多年的历练，正在逐渐缩小与外资品牌的差距。以2001年的洗衣粉市场为例(数据来源U-SYS Consulting)：国外品牌有联合利华的奥妙、宝洁的碧浪、汰渍，市场占有率共为42.06%，国内品牌的市场占有率共为34.16%。而纳爱斯的实践让人们看到了民族日化品牌收复市场的希望。

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