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行业观察:BPR这把手术刀

http://www.sina.com.cn 2002年12月17日 14:37 赛迪网--中国计算机用户

  叶知秋

  花了一上午的时间,龙昌公司罗总经理总算明白了“业务流程重组”的意思。他略带自嘲地对咨询顾问宋先生说,“要是洋文再少点,可能更好懂一些。”

  龙昌公司是当地小有名气的机械铸造企业,为机床、汽车、建筑机械等行业提供合金
铸件加工业务。近一、二年,龙昌公司感到了越来越大的竞争压力:承揽业务难度大、产品加工要求高、利润变薄。

  调查了一圈后,罗总搞清楚了个中原委。整机制造厂家对加工能力、供货及时性和参与协同制造的程度,都有了更高的要求。“再不改变就没饭吃了”,这是罗总找咨询顾问的主要动机。

  诊断

  宋先生一行3人,在占地约50亩的龙昌公司扎了一个半月,对冶炼、造型、制芯和模型设计等工艺进行了深入的学习和了解,同时对生产、销售、材料采购、仓库管理、财务制度等方面进行了广泛的调查。宋先生的调查结论主要有3个:模型设计需要上CAD系统,以提高模型设计的水平和反应速度;不同的铸件、不同的铸造批次和质量要求,需要选择不同的铸造方法,如砂型铸造、金属型铸造、压力铸造等,因此从定单、模型设计到工艺设计,再到生产安排,必须保证数据及时传递和反馈;化学、物理、金相学检验是质量控制的关键。

  说实在的,对铸造行业知之甚少的宋先生而言,调研阶段与其说是发现问题,不如说是向企业学习“铸造ABC”。不过凭着扎实的MBA功底,宋先生一行还是很快进入了角色。在搞清楚龙昌公司如何把废钢铁变成机架、底座、叶片和飞轮之后,他们开始从管理角度入手,对公司的业务流程进行剖析。

  方案

  咨询顾问发现的管理问题,一点没让罗总觉得意外:生产计划,往往与实际完成的数据对不上,这是因为按车间考核,而不是按工序考核;砂模、制芯过程的质量控制,直接影响铸件的成型质量和材料消耗;营销部定单处理手段落后,对定单执行过程不做跟踪,也没有及时反馈厂家的需求变化;缺乏先进的模型设计手段,部分委托的模型设计进度无法控制等等。

  这些问题虽然都让罗总头疼,但碍于“手头一直很紧,所以心有余力不足”。

  从一开始,宋先生就对如何引导罗总了解企业信息化颇费心思。跟这个颇有股闯劲的山东汉子讲CAD、ERP和BPR,宋先生自己都觉得像说天书。可罗总最初“我们希望搞一套计算机系统”的开明态度,倒让宋先生吃了一惊——果然有魄力!

  其实宋先生误会了。既然请来了“神”,罗总是抱定“破费几个”的念头,在他认为神通广大的“电脑、软件、互联网”上花些钱。用罗总的话说,叫“舍不得孩子,套不住狼”。把“企业信息化”简单地理解成“破费几个”,让两个人的差距实际不小。

  所以,反复调查之后,宋先生得出龙昌公司“还没到上计算机系统的份儿上”的结论,让罗总有点着急,甚至还有些不悦。宋先生如此这般地告诉罗总,企业搞信息系统需要的条件,比如数据规范啦、流程重组啦、机构调整啦、需求分析啦,一阵“信息化ABC”,直把罗总灌得迷迷糊糊,一时找不到北。

  不过,在听懂业务流程重组(BPR)的意思之后,罗总许久没有吱声。看得出,他的脑子里在反复盘算、犹豫。

  手术

  虽然宋先生一再强调“BPR并不是不顾现状如何,否定现状的合理性”,但罗总仍然有自己的顾虑。公司的业务流程当然有不合理的地方,要不然请咨询、下决心搞信息系统干什么?罗总搞不明白的是另一回事:要是业务流程重组能“纠正企业存在的问题的话,那我上信息系统的价值在哪里?”

  宋先生给罗总传达的思想是,搞企业信息系统,首先要理顺业务关系、摸清数据的来龙去脉,这是信息系统规划、设计的前提。理顺业务关系,就势必要对现有的车间、班组、职能部门进行必要的调整,对某些工艺流程和业务关系进行改造。宋先生把这个过程打比方叫“消炎”——“如果把企业信息系统建设对企业的改造比做‘手术’的话,不消炎就不能贸然手术,否则手术是危险的”。

  但罗总似乎并不认可“消炎”的说法,认为有点“轻描淡写”了。“这是比‘手术’还厉害的手术”,罗总的观点是,“这已经等于‘伤筋动骨’了。流程要变、业务要重新整合、机构要调整,不是‘手术’是什么?”相比之下,宋先生说的BPR“消炎药”,在罗总眼里倒成了“手术刀”。

  回归基础管理

  BPR是“手术刀”还是“消炎药”?成为许多信息系统应用专家、学者争论的焦点。

  有观点认为,哈默博士1990年发表的论文《业务流程再造——不要自动化,而要推倒重来》只是一种管理思想,而非可行的方法;有学者甚至认为,“推倒重来”的说法过于严厉和激进,在实际运用当中过于简单。

  在BPR盛行的20世纪90年代,咨询机构和管理顾问在为企业提供管理咨询的过程中,把BPR当作了向顾客推行解决方案的“利器”,是企业重整业务、提升战略地位的制胜法宝,更是实现企业信息化的“必修课程”。

  众多世界著名的管理专家们宣扬,BPR是“达到企业巨大改善的流程创新工作”(达文波特,Davenport)、“对企业如何运行进行根本性的再思考,对其工作流程、决策、组织和信息系统同时并且以整合的方式进行再设计”(卡普兰,Kaplan)、“BPR是运用信息技术,从根本上改变企业流程以达到企业目标的方法性程序”(阿尔特,Alter)。

  短短几年间,BPR已经从仅仅关注业务(Business),扩大到组织行为、组织设计、信息系统建设、生产作业研究、质量控制系统、绩效评估体系等企业管理的各个方面。此时,BPR已经成为现代企业实现“持续改善企业绩效”梦想的必然之策。

  然而,在遭遇大量失败的事实面前,人们不得不考虑这样一个基本的问题:大刀阔斧地否定过去许多年积淀下来的企业架构、流程、体系和方法,是否已经走向了“天真变革”的危险道路,从而失之轻率?

  事实上,探索“绩效改善”的努力,一直伴随着工业化的进程。泰勒的“时间-动作分析”和美国通用公司(GE)50年代对“价值工程”的研究,70年代丰田公司创立的JIT(恰时生产,Just In Time)和质量管理专家朱兰(Julan)、戴明(Deming)倡导的全面质量管理TQC等等,都可以看作“改善企业绩效”的有力武器。

  因此,与企业战略、价值分析、组织行为学、行政管理、质量管理等洋洋洒洒的众多管理理论相比,BPR的思想的确显得“冲击力有余,而实效不足”。

  特别是当一些咨询顾问,把BPR当作清除信息化障碍的前奏的时候,实际上就已经置企业于一种危险的境地:治疗之前先遭受肢解。

  不过,BPR作为一种具有穿透力的管理思想,的确能让企业家在思考企业信息化建设的过程中保持清醒,认识到信息化的复杂性;但是,正如当前管理学界对于“回归基础管理”的呼唤一样,企业基础管理的规范和健全,才是信息化建设的根本所在。即便采用BPR的观点,也不能因为有BPR“垫底”,就把信息化仅仅当作“穿一件新衣服”这么简单。


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