作者：王延东

　　本文选自：赛迪网专稿

　　引言：企业信息化建设是促进国有大中型企业发展的必然之路。对于正在或即将进行信息化建设的企业来说，信息技术的进入和由此引发的组织结构、业务流程的管理变革，将 打破企业原有的动态平衡，不可避免地引发从企业决策层(高层领导)、管理层(部门领导)、技术层(IT人员)以及作业层(普通员工)各个层面的震荡。如何有效推进企业信息化建设，是摆在企业最高决策层面前的一个重大课题。

　　当前国家信息化的基础和重点在于企业信息化，而企业信息化的重点和难点在于企业管理信息化。什么是企业管理信息化？简而言之，就是企业为了适应生存和发展的需要，不断的引进信息技术并由此持续的推动管理变革的总和。信息技术与管理变革，可谓企业信息化建设的左右两翼，缺一不可。去年年底，国家经贸委和信息产业部在联想公司联合召开的推进企业管理信息化工作现场会上，联想、海尔、斯达的现身说法，着实给100多位来自国有大中型企业的负责人们上了一课，使老总们的思想上引发了不小的震撼。企业信息化不仅仅是信息技术的应用，更重要的是管理创新和变革。吴邦国副总理在会上就企业信息化与企业管理变革的互动关系的精辟论述，极大的丰富了企业信息化的内涵。他的与会和讲话，更加重了这次会议的重要性和对今后企业信息化的深远影响。

　　国家的重视和决心是显而易见的，关键在于企业如何来落实。吴邦国副总理的《大力推进企业信息化建设，带动各项工作创新和升级》的讲话和国务院《关于加快推进企业管理信息化建设的指导意见》这两个文件，无疑对今后的企业信息化建设具有重要而又现实的指导意义。

　　在过去的几年当中，许多国有大中型企业的信息化建设无论是在资金投入还是人才引进方面，都花费了很大的力气，但是信息化对管理水平和效率的提高并不明显。通过与先进企业的对比，寻找差距，企业老总们必须要重新来认识和理解信息化的内涵，重新审视自己企业信息化建设所面临的严峻形势。

　　在这种大形势下，作为一个国有大中型企业，针对本企业的具体情况，如何有效推进企业信息化建设，是摆在企业最高决策层面前的一个重大课题。

　　信息化变革的不同角色分析

　　对正在或即将进行信息化建设的企业来说，信息技术的进入和由此引发的组织结构、业务流程的管理变革，将打破企业原有的动态平衡，不可避免地引发从企业决策层(高层领导)、管理层(部门领导)、技术层(IT人员)以及作业层(普通员工)各个层面的震荡。企业组织框架的重组、流程的再造，就意味着权利和利益的再分配；强化管理和控制，势必和一些习惯势力产生碰撞。推动这种变革的难度和阻力可想而知，是十分巨大的。意大利思想家马基雅维里在《君王论》中提出，世界上没有比推动变革更难的事件。在此过程中，不仅有来自个体的阻力，也有来自组织的阻力。

　　表现在决策层、管理层、技术层和作业层的不同心理反应有以下几个方面：

　　决策层在决心实施信息化项目时，承担着巨大风险，信息化是一把双刃剑，搞好了可以强身健体，弄不好则会伤筋动骨。最了解企业深层次问题的是企业自己。机构臃肿，冗员过多，流程混乱，信息不畅，这些都是亟需变革的方面。但是在长期传统模式下运作的企业，内部关系错综复杂，许多事情取决于微妙的人际关系，往往推进一项工作需要平衡上下左右的关系，否则是很难推动。所以，决策者最大的担心不是企业在吸纳信息技术的困难，而是如何巧妙应用由于变革引起的权力和利益再分配所产生的矛盾的能力和技巧。与此同时，企业领导班子中知识结构老化的成员也会因为要接受和适应新技术而产生厌烦情绪。处理好这些问题，对于今天的中国企业决策者来说并不轻松。

　　管理层担心的一方面是对新技术的恐惧，比如网络化办公改变了原有的工作习惯和方式，需要学习和适应计算机环境。但是长久以来人们总是把计算机当作莫测高深的高科技，现在要亲自掌握它，心理上有一种自然的抗拒，有人喻之为“恐网症”；另一方面是对自身利益的顾虑。因为多数部门领导一般会担心自己的利益受损，对于变革一开始就持否定态度，这是实施企业信息化的一个最大障碍。而且由于信息技术的高效能提高工作流程和行使职能的规范性和透明性，必然会触动一部分人的既得利益，导致权力和利益的重新分配。所以这些人出自对自身利益的考虑，对待信息化往往是口惠而实不惠。

　　技术层一方面感到压力很重，权微而责重，如果项目失败，责任可能推到他们头上，成为受人指责的替罪羊；另一方面，信息化给他们提供了发挥才能的舞台，使他们从幕后走到台前，从单纯技术范畴走到更广阔的天地，更多地参与企业管理和决策，从而实现自我价值。

　　作业层最担心的是岗位的变迁，企业会不会因为信息化而削减职位，致使丢掉饭碗。大部分员工安于现状，组织的变革使员工长久以来建立起的安全感和归属感受到冲击，因而要在长期形成的人际关系网中重新定义自己的坐标。由于对变革后是否对自己有利看不清楚而产生焦虑，因此不会对变革给予十分的支持，这就导致变革管理很难被推动。尤其是一些诸如采购、销售等关键部门中占据要害岗位的员工，信息化可以消除信息的不对称，使其业务走向透明，影响到其灰色利益带。

　　衡平之道：知己知彼，正确引导

　　在分析企业自身因素之外，企业也必须对信息化项目的承建方有所了解，既要知己，也要知彼。信息化项目的实施涉及到建设方与实施方两个企业，建设过程其实就是知识产品从实施方向建设方转移的过程。作为IT公司，承建国有企业尤其是计划经济烙印太深的国有企业的信息化项目，对实施方来说极具挑战性。一个具有高度品牌意识的IT公司，追求的不仅仅是拿到利润客观的大单，更重要的是通过成功的合作提升自己品牌。一旦失败，对于双方来说是没有胜利者的。只有取得成功，才能双赢，否则别无他途。

　　如何有效推动信息化？作为企业的决策者，一把手要做明白人，要注意从中国国情和企业的实际出发，做到心中有数，才能把握大局。如果没有企业一把手清醒认识和坚定的信心，并身体力行，信息化是很难推动的。

　　一、统一认识，正确引导。

　　统一认识是推动一项变革的开始。倪润峰曾经说过，一旦有人在会上公开反对你，那么作为一把手的领导核心就会大大降低。推进一项变革，要有强有力的领导集体，要用“谁挡道，谁下岗；谁不理解，谁调离”，“不换思想就换人”的坚决态度去推动，从决策层到管理层首先要在思想认识上取得高度一致，消除反对意见，才能取得行动上的一致。国有企业与外资企业有一点不同的是，他有自己的独特之处就是政治思想工作的优势。针对企业员工对待信息化的消极心理通过教育、宣传、沟通等多种方式进行正确引导，要讲究策略，努力营造出变革的氛围。例如有的企业打出“今天工作不努力，明天努力找工作”的口号，使员工感到危机感，为了保住饭碗，从而努力去适应变革的形势。

　　二、知人善任，纳良任贤。

　　信息化的过程也是干部知识化的过程，是知识型人才在企业中重新定位的过程。只有既掌握信息化知识又懂管理的复合型人才真正走上中高级管理层，才能为推进信息化扫平障碍。因此，组建一支优秀的实施团队十分关键。企业决策者要独具慧眼，善作伯乐，知人善任，纳良任贤，打破传统用人机制，破格任用一批信息化人才，尤其是要选准选好CIO这个关键人物。

　　三、总体规划，分步实施。

　　信息化是一个庞大的系统工程，具有长期性和阶段性的特点，不可能一下子全面铺开，所以首先要制定科学的规划，然后在规划的指导下，根据企业的具体情况和应用的重点，采取合理的投资和策略，分步实施，试点先行，逐步推广。

　　四、巩固成果，稳步推进。

　　在具体实施时，以企业急需解决的管理问题、关键的业务流程环节做为信息化的重点和突破口，要“雪中送炭”、实用为主，以取得实效，形成示范效应，来嬴得企业各层次管理人员对信息化的重视与支持，然后把已取得的成果通过制度化来加以巩固，从而稳步推进企业信息化进程。

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