变化的年代

　　20世纪90年代的“活鱼吃休克鱼、快鱼吃慢鱼”的竞争方式已经转变成21世纪的“大鱼吃大鱼、活鱼吃活鱼”的竞争方式。

　　信息技术的日新月异和新经济的迅猛发展，已经促使全球化市场竞争和企业管理模式发生了深刻的变化。这种变化标志着世界范围内新一轮的市场竞争和企业重组已经进入白热化阶段，并由此推动经济全球化向纵深方向发展。变化主要有三个特点。

　　一是世界各国企业为了提高自身的全球化市场竞争能力，都在通过企业并购，实现强强联合，组成新的跨国战略联盟，参与全球化的竞争与合作。20世纪90年代的“活鱼吃休克鱼、快鱼吃慢鱼”的竞争方式已经转变成21世纪的“大鱼吃大鱼、活鱼吃活鱼”的竞争方式。如美国的惠普公司并购康柏公司、英国葛兰素威康公司并购史克必成公司和美国通用电气公司并购霍尼韦尔公司案就是三个非常典型的例子。通过并购和重组能极大地提高这些公司的国际市场竞争力，也将迅速改变全球化市场竞争与合作的格局。

　　二是全球化市场竞争的日趋激烈，使得以往那种企业与企业之间单打独斗的竞争方式已不复存在。取而代之的是以协同商务、协同竞争和双赢原则为商业运作模式的供应链与供应链之间的群体竞争方式。一个企业所参与的供应链规模越大，运作效率越高，那么这个企业的经济效益就越高，生命力就越强。而供应链的竞争优势则取决于供应链的核心竞争力和创新能力。

　　三是在以知识经济为特征的新经济时代，企业与企业的竞争，供应链与供应链的竞争，乃至国家与国家的竞争，归根结底是人才的竞争。谁拥有足够兼具理论和实践的人才，谁就能抢到更大的市场份额，在全球化市场竞争中赢得主动权，直至取胜。人力资本作为资本的一种重要形式，其意义和作用也逐渐被资本市场、劳动力市场和企业家们所充分认识。为了获取人力资本，我们要转变思想观念，要把人才作为资本来认识和配置，而不能简单地作为劳动力来使用，更不能把人力资本与人力资源等同看待。

　　中国企业缺管理

　　假如我国企业的流动资产周转率能达到美国、德国和日本的一半水平，就可大大减少流动资产平均余额，提高资金利用率。

　　中国企业缺什么?缺管理。这不是说中国企业没有管理，而是说中国企业缺乏有效管理。这种现状已经导致中国企业管理水平与西方工业发达国家的企业相比有着很大的差距,特别是在全球化市场竞争与合作的环境中明显落后，并严重影响着中国企业经济效益和竞争力的提高。为此，中国企业要从全球化发展战略高度审视供应链管理(SCM)、企业资源计划(ERP)、业务流程重组(BPR)和信息技术(IT)的原理与作用，尽快科学地做出包括应用SCM、ERP、BPR和IT在内的各种现代企业管理思想和方法的决策。

　　据权威统计资料显示，美国、德国企业流动资产周转率为8次/年，日本企业流动资产周转率为7次/年以上，而我国国有及规模以上非国有企业流动资产周转率仅为1.62次/年。2000年，我国这些企业的流动资产平均余额为51,910.37亿元，同期这些企业的销售收入仅为84,151.75亿元。此外，2000年，我国制造业工业增加值为30，700.03亿元，仅为1998年美国的26.13%，1998年日本的41.81%。1999年，我国装备制造业工业增加值占制造业工业增加值的比重为26.46%，远低于美国(1997年为35.24%)，日本(1997年为37.31%)和德国(1997年为37.28%)。上述统计资料从一个侧面充分说明了中外企业的管理水平的极大差距。假如我国企业的流动资产周转率能达到美国、德国和日本的一半水平，就可大大地减少流动资产平均余额，提高资金利用率，将更多的资金用于更大规模的企业发展和国民经济建设。

　　中国企业缺管理的原因是多方面、深层次的，需要认真研究，逐步解决。原因主要有:一是中国尚未实现工业化，大多数企业未能亲身感受到全球化市场竞争和我国入世后带来的挑战和压力，也未真正建立起现代企业制度，时至今日仍处于传统、粗放的管理状态;二是多数企业缺乏有效的激励机制和约束机制，未能最大限度地发挥人力资本的作用，充分调动职业经理人和科技人员的积极性和创造性;三是一些企业的中高层领导，特别是高层领导面对新经济时代的挑战和压力，明显缺乏危机意识、管理意识和创新意识;四是大多数企业的职业经理人缺乏必要的培训教育，对新理论、新思想和新方法知之甚少；五是多数企业未能引入现代企业管理思想、方法和信息技术加强企业管理，推动企业管理现代化进程。

　　三大利器：SCM、ERP和BPR

　　企业管理要突破，离不开SCM、ERP和BPR。

　　SCM模式是当今世界全球化市场竞争与合作环境下最有效的一种企业管理模式。事实上，只要有商品市场和商品交换，供应链和SCM模式就已客观存在。早期的SCM模式的表现形式是农夫在土地上辛勤耕耘，收获的农作物由作坊和工匠进行加工，产成品进入店铺出售，最后由买主去购买，这些单体活动连结到一起，就是一个最原始的SCM模式。新经济时代的SCM的基本思想就是以市场和客户需求为导向，以核心企业为盟主，以提高竞争力、市场占有率、客户满意度和获取最大利润为目标，以协同商务、协同竞争和双赢原则为商业运作模式，通过运用现代企业管理技术、信息技术和集成技术，达到对整个供应链上的信息流、物流、资金流、业务流和价值流的有效规划和控制，从而将客户、研发中心、供应商、制造商、销售商、服务商等合作伙伴连成一个完整的网链结构，形成一个极具竞争力的战略联盟。

　　支撑供应链管理模式的运作除了信息技术平台以外，还包括企业发展战略、公司治理结构、人力资本、市场营销、组织结构、企业资源计划、协同产品研发、客户关系管理、价值链管理、物流和电子商务等现代企业管理思想和方法在内的管理平台。两者相辅相成，互为依存。

　　ERP是一种以市场和客户需求为导向，以实行企业内外资源优化配置，消除生产经营过程中一切无效的劳动和资源，实现信息流、物流、资金流、价值流和业务流的有机集成和提高客户满意度为目的，以计划与控制为主线，以网络和信息技术为平台，集客户、市场、销售、计划、采购、生产、财务、质量、服务、信息集成、业务流程重组等功能为一体，面向SCM的现代企业管理思想和方法。目前，ERP正在基于全球化市场竞争与合作及企业管理模式发展趋势，朝着协同商务方向发展，实现更大范围的管理集成、信息集成和技术集成。企业才是应用的主体

　　企业要通过法治，而不是人治来抓好SCM、ERP和BPR应用及企业各项工作。

　　SCM、ERP和BPR作为现代企业管理思想和方法，其原理并不深奥复杂，然而欲使其发挥应有的作用，迅速转化为现实生产力，只有通过有效的研究与应用。大量的研究与实践已经充分表明，SCM、ERP和BPR在我国应用的成败并不取决于技术、资金、网络、软件和软件实施，而主要取决于企业自身主体意识，企业才是应用SCM、ERP和BPR的主体。

　　我国企业应用SCM、ERP和BPR的根本目的就是在学习、研究和应用国外现代企业管理思想和方法的基础上，尽快改变我国落后的企业管理模式，进而建立起一套新的符合市场经济体制的企业管理模式。企业应用SCM、ERP和BPR一定要带动企业管理现代化，努力促使企业管理水平和生产力水平的跨越式发展，进而推动我国工业化进程，确保国民经济可持续发展。

　　在SCM、ERP和BPR应用过程中，我们应该提倡、注重和坚持“一把手”领导下的分工负责制，按照企业制订的经营发展战略、管理创新和IT规划，充分发挥企业领导、中层主管和相关部门的主动性、积极性和创造性，大家各司其职，有职有权，努力工作，遇有重大问题再请示“一把手”或董事会研究解决。重要的是应用中要加强管理，要靠管理机制、规章制度和加大机制、制度的执行力度，从根本上确保应用工作的顺利进行。也就是说要通过法治，而不是人治来抓好SCM、ERP和BPR应用及企业各项工作。

　　评价体系和项目监理

　　实行项目监理制是国际上确保工程项目质量和进度的一种通行惯例，广为应用。

　　尽管国内外目前尚无ERP应用效绩评价标准，以及人们对评价标准的认识也不尽统一，但总的来看ERP在我国应用成功率确实不高，这已成为不争的事实。所有这些，人们都不必大惊小怪，遮遮掩掩。

　　企业应用SCM、ERP和BPR，一定要按照客观规律，科学地建立项目变革管理体系(Project Change Management PCM)，重点突出变革管理。首先，我们要加强以人为本的管理工作，建立相应的激励机制和约束机制，充分调动和发挥企业全员的主动性、积极性和创造性，把应用SCM、ERP和BPR与制订企业经营发展战略、推动企业管理创新和全员业绩考核有机地结合起来;其次，培训教育不能仅限于SCM、ERP、BPR原理和信息技术方面，而应把相关科学技术都包括进来；第三，企业需求分析不是一个简单的问题归类，而应深入分析指出这些问题的严重程度和根源所在，以便有针对性地去加以解决；第四，SCM、ERP和BPR应用目标一定要明确、量化；第五，BPR要立足于根本性的思考和管理创新，确保企业有一个科学、规范和严格的管理基础。特别是各种基础数据要具有准确性和时效性；第六，要引入管理咨询与实行项目监理制和应用效绩评价制，加强项目风险控制。

　　实行项目监理制是国际上确保工程项目质量和进度的一种通行惯例，广为应用。尽管SCM、ERP和BPR管理系统工程不同于土建工程，但引入项目监理的目的和作用是一致的，没有本质上的区别。近来我国许多不同类型的工程项目都实行了项目监理制，事实上，监理的概念早已被广泛地应用于人类社会和经济活动的方方面面。因此，我们有必要在SCM、ERP和BPR应用过程中实行项目监理制，用这种社会化、科学化和专业化的管理取代以往这些项目企业自筹、自建、自管做法中，目标不量化、方法不科学、质量不保证、进度难控制和监督保障不到位以及遇有问题甲乙双方相互扯皮的传统管理弊端。SCM、ERP和BPR项目监理的内容与范围应包括这些项目全过程，而不仅仅是这些项目的软件实施部分。

　　(金达仁，著名管理专家，汉普管理咨询(中国)有限公司首席管理咨询顾问。兼任中国机械工业企业管理协会常务理事、中国机械行业企业管理现代化创新成果审定委员会委员、中国电子学会ERP专委会副主任和广东省企业信息化专家组成员。)

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