文：焦世东韩振海

　　当跨国软件巨头纷纷加快进军中国步伐的时候，作为全球企业ERP管理软件的市场领导者的SAP在国内市场的运作仍按部就班，但慎行低调难掩其雄心壮志。SAP在中国本地化的战略推进是精心研究、谋定而动，清晰地制定了灯塔、播种、谋划中小应用企业等几大阶段性的战略规划。SAP在中国本地化的战略进是步步为营、步步扎根，目标是三、五年内取得国内高中低端ERP市场份额超过30%、营业额近百亿的辉煌成绩？？？。。SAP刚来中国的时候，扮演了双重角色：产品技术、管理思想处在高端，仿佛大海中的"灯塔"为管理软件市场导航；而其在中国的市场推广应用处于塔底，国内企业还处于MRPII阶段。但很快，SAP通过灯塔计划、种子计划等一系列的本土化策略，与国内企业国际化理想志同道合。SAP用心地做了一个地道的中国结，并献给了它的中国用户。这些采用先进管理软件，并得先进管理理念精髓的中国企业，如今正在大踏步地迈进国际化。他们的感召力和榜样作用，正成为摆在挑战SAP中国的国内外管理软件同行的严峻课题。

　　ERP初来乍到，SAP苦练中国工夫成立于1972年的SAP真正成为世界一颗耀眼的明星，是开始于1993年。那一年，SAP推出了自己的核心产品-R/3。很快，SAP赢来了无限风光的管理软件领袖年代。数年里，R/3快速走入了80%的世界500强企业中的运营心脏。就在R/3诞生的第二年，1994年，这家德国公司为自己在全球的布局投下了关键一子。把ERP引入中国市场。1994年，SAP在中国北京成立代表处，1995年中国分公司成立。中国以其蓬勃、迅猛的发展潜力强烈地吸引着在全球管理软件市场处于领导地位的SAP高层的目光。但那这时，国内还正处于MRPII的时代。对ERP的认知度、产品结构、区域结构、行业结构和销售渠道等都处于初期阶段。SAP中国公司经过一番调研，确定从长远利益出发，开始了几个方面的本土化进程。首先是产品方面的本土化。针对中国的财税和法规等制度，SAP与中国高等学府、研究机构合作，用了两年的时间对R/3进行本土化改造。到1996年初，第一个中国本地化的R/3 2.2版本正式投入市场。随着R/3系统新版本的问世，SAP中国的开发部门及时进行本地化处理，从语言、法律、中国的特定管理需求上，全面满足中国企业的需求，其中包含有符合财务部门要求的帐务系统、报表系统，符合税务管理要求的增值税系统等。此举对SAP启动中国管理软件市场具有深远的影响力，这对国内企业的企业管理软件及管理思想带来了极大的影响。1995到1997年间，在市场方面，SAP在中国的第一批客户是在中国的跨国公司，如柯达、宝洁等公司。主攻这些在中国的外资企业，是因为这些企业了解SAP更多一些，他们在全球都与SAP合作，中国业务是他们全球战略的一部分。在人才方面，SAP一贯坚持的是本土化人才战略。SAP第一批来中国创业的人员就是留学德国并在德国工作多年的中国人。之后不久，SAP就开始转向由中国本地职业经理人运作SAP中国。SAP中国区别于世界上很多在华跨国公司的一个很大特色是：员工基本上全部都是中国大陆本地的职业经理人，甚至没有来自中国台湾和中国香港的员工。仅有的唯一的外国人之一，总裁西曼，在中国已经生活工作了17年，基本上是半个中国人。

　　灯塔与种子计划，两手都挺硬1997年到1999年，应该是SAP中国的第二阶段。这一阶段，SAP开展了两个计划，灯塔计划和种子计划。这两个计划，在今天看来，是奠定今天的SAP在中国管理软件行业霸主地位的重要本土化战略。而且其深远影响和功效在未来的数年里，将是其他国外和国内管理软件公司向SAP挑战的极大障碍。在市场方面，SAP借助"灯塔计划"开始真正打入中国企业管理软件需应用求市场。灯塔计划，即通过寻找各行业的领头企业，为他们实施ERP，推介SAP的产品及管理理念。1997年开始，SAP致力于寻找市场化程度高，体制灵活，思想超前，与国际市场运作接触比较紧密的公司，像联想、海尔、长虹、康佳、红塔等企业。

　　从1997年康佳集团开始实施SAP系统起，联想、海尔、长虹、中化、小天鹅等也分别成功实施了采用SAP R/3的ERP系统。这些市场化较高的企业，通过引进SAP系统，这些企业从中学到很多东西，员工的观念也发生了很大的转变，公司整体的业务、管理工作出现了明显的改观。据赛迪顾问统计，在1997年至2000年间，国内ERP软件市场销售额从1.7亿元增长至4.7亿元，年平均增长率达到40.35%，高于财务管理软件行业同期31.34%的年平均增长速度。而目前这一上升势头更为明显。SAP在2000年前，做了不少在管理先进的公司的ERP项目，这些中国典型企业ERP的成功实施验证了SAP系统客户化本地化的战略正确性。一些国际ERP供应商在90年代初也进入中国市场，但都没有非常成功地把ERP的价值带给中国企业，个中原因包括对市场宣传的力度、大多数国内企业尚未在意识和管理上就绪等。而其中最重要的原因就是本地化不够。"本地化"包含了软件翻译和本地化需求的开发、本地化服务体系的建立以及本地化的市场培育。SAP从1995年在中国设立分公司以来，在北京建立50余人的翻译和开发队伍、在上海成立30人的热线服务和技术支持部门，在全中国建立了约60人的客户咨询及培训部，以及通过顾问学院为本地培训了将近400人的咨询合作伙伴。SAP重视客户服务队伍的建设和强调客户满意度的重要性，是SAP中国公司成功的重要因素。

　　在服务方面，管理软件的上马不是一蹴而就，需要不断的优化和改进，以应对快速变化的业务模式和商业流程。然而国际管理软件在中国的资源严重不足，与中国企业需要长期持续改进和完善以满足不断增长的业务模式的变化之间不得不产生矛盾。例如，SAP在中国人员仅有200人左右。中国ERP市场爆炸性的增长，靠SAP自身的力量远远不够。如何考虑长期的运营支持和售后服务是中国企业和国际管理软件供应商、咨询服务公司首先要考虑的问题。因此，SAP在中国80%的业务由合作伙伴来承担。一开始是国际性的公司如IBM、普华永道、德勤等。逐渐地，SAP对中国本地的咨询顾问进行认证，到今天认证的咨询顾问已有1000多人。对于中国企业来说，在考察和选择管理软供应商或咨询服务商时，一定要考虑本地化所涉及的方方面面的问题，选择一个专业化、有责任、有实力、中立的咨询实施商来为企业提供长期的服务。这也是SAP培育中国咨询合作伙伴的驱动力。到今天，SAP在中国已有30多家25个的合作伙伴，大部分是国内的公司，如联想、神州数码、汉普等。他们已经成为中国市场运作的主体力量。与1997年的灯塔计划先后脚，SAP开始了种子计划，即从人才上为SAP中国的本土策略储备管理经营人才。其中，SAP同中国高等院所及科研机构合作(如：清华大学、浙江大学、上海交通大学等)，研究中国企业的管理，培养未来的企业经营人才。同时，SAP建立授权的R/3系统培训中心，通过举办讲座、专题研讨会等方式，研讨企业管理软件应用领域的问题。在中国最顶尖的人才培育基地，SAP满怀希望地播撒下了一批批的优质"种子"。

　　新航向，到中小企业应用市场去!在灯塔计划点亮第一批的国内企业(如联想、海尔等)之后，SAP于2000年开始扩大战果。得益于中国信息化建设的深入，SAP的成功客户名单里开始有了一批国有的超大型性企业，如中外运、中远、中国石化等。据SAP大中国区执行副总裁黄骁俭讲，也就是从2000年起，SAP中国开始实现赢利。SAP在2000年前，应用软件主要定位在高端市场。进入21世纪，一贯对市场把握准确的SAP敏感地注意到：在中国约有1000万家中小企业。由于市场竞争的激烈，这些中小企业有非常国际化的市场运作机制和管理理念。他们需要先进的管理软件帮助实现他们的企业目标。因此，这些企业在走向国际化的征程中，必然存在非常大的管理软件需求。2002年，看准了这个巨大的市场，SAP不仅在市场上推出了中小型业务企业管理解决方案，而且在上海设立了一个SAP全球实验室，旨在为全球研发中小企业型业务管理解决发方案。本土化与国际化第一次握手。第一次，SAP立足中国，研发面向全球的产品。第一次，SAP中国的本土化与中国中小企业国际化意趣相投，携手同行。中国中小企业的管理水平、观念已经发生了重大变化。现在面临着更大的市场，管理需要精准，精细。管理需要高效、集成的管理信息系统。黄骁俭说，我们不做部门级的产品(国内ERP厂商提供的如财务管理软件大部分是部门级产品)，我们提供给客户的是一体化的产品。随着客户企业的不断进步，SAP可以持续的支持他们，因为SAP的中低端产品和高端产品实现的是无缝结合。并且，SAP的产品价格低廉，可以为80%的中国中小企业接受。像高端市场服务一样，SAP会在中低端市场发展新的合作伙伴。鼓励并支持合作伙伴对SAP产品的再一次增值开发，特别是具体针对不同的行业、地区和企业特性。

　　SAP中国像它在全球的各地分公司一样，虽然很低调，但其抱负却非常大。黄骁俭讲，SAP在高端已占了30%的市场分额，未来目标3到5年内，SAP要在整体市场(高中低端产品)占到30%的份分额。他估算，5年后中国的管理软件市场应该有300亿的市场。

　　对话：SAP模式与中国软件产业的未来记者：SAP是一家令人敬佩的世界性公司。今天看来，无论在产品、技术，还是运作模式和服务对象，SAP都完美地阐释了的互联、协同、高效的经济全球化概念。但是，SAP毕竟是一家德国公司。您认为，SAP的成功与德国文化有没有什么关系？黄骁俭：是的。SAP诞生在德国，它继承了许多优秀的德国文化。比如：高效自律、科学严谨、重质量、重团队精神等等。SAP一直以来坚持认定的技术方向，坚持制造让用户信任满意的产品，坚持专注地让产品技术在用户企业成功。正是这些，造就了SAP的良好声誉。记者：SAP在中国取得了令人羡慕的成就。在达到自己的公司目标的同时，作为跨国公司，SAP认为自己为中国带来什么，例如中国的用户和中国的软件产业？黄骁俭：1995年，SAP到中国来，首次第一家带来了ERP的概念、和软件产品和服务。那时，中国还在MRPII的时代。在ERP概念和市场培育上，SAP进行了今天看来卓有成效的努力。如"灯塔计划"和"种子计划"。今天你看到，中国的整个管理软件产业兴盛起来，大家都在分享和收获ERP的成果。SAP带来了ERP等产品和技术。但其背后是先进的企业经营管理思想。中国的用户通过实施管理信息系统，优化了业务流程，降低经营成本，加强了经营决策水平，最重要的带来了先进的国际化观念和运作模式，它为正在走向国际化的中国企业增加核心竞争力，增强了参与国际经济竞争的信心。从市场理性化角度讲，中国的软件市场由正在由不成熟走向成熟。现在，用户应用管理软件更加趋于理性，自己的切身需求越来越成熟。这样，就使得国内厂商必须理性对待运作，必须顾及到顾客的需求。只有这样，软件产业才会更加良性的循环。记者：处在成长期的中国软件产业和企业，正在非常积极地学习研究国外的优秀软件企业的发展模式。在全球软件业里，有许多超一流的国际公司，像微软、SUN、Oracle等，当然还包括SAP。然而，这些企业的发展成功道路和模式不一样的。我想，SAP自身就是一个伟大的成功故事。结合SAP的经验，您认为中国软件企业应该如何发展？黄骁俭：首先，我认为中国的软件产业必须走出民族软件的怪圈。产业不能过分强调地域性。SAP是德国公司，但它从诞生之日起，就一直坚持为全球的客户开发先进的、独一无二的产品和技术，并且为它在任何一个地区的客户提供专业的、度身打造的服务。SAP没有MADE IN GERMANY的概念。比如，SAP中国公司认为自己就是一家中国公司。其次，SAP非常专注。看好了ERP，就一心钻研最棒的软件产品。而许多国内软件企业总是想做大而全，没有专注的发展。中国应该有技术投资型的软件企业。SAP聚焦做高端软件30年，现在才开始做中小应用。其实，选择什么样的产品，是由市场上的用户说了算。因此，国内软件企业必须加强自己的核心能力，否则不提供客户最优秀的产品的和实施服务，即使再意味强调本地优势，也将会被用户否定。要想生存，必须给中国企业用户提供实实在在的ERP产品和服务，走向成熟的用户已经不能再忍受概念的炒作，和不成熟的产品。最后，在软件产业里，国内企业是有机会的。市场有分工，软件企业可以做技术、也可以做服务、也可以做加工生产。中国软件企业要自己做选择。如果是技术投资型的企业，就应该学会捕捉软件产品的未来发展机会。SAP自己就是靠ERP发展起来的。像Sibel，i2在短时间飞速地发展起来，也是因为他们捕捉到了CRM、SCM的发展空间。因此，我认为，发展核心的、独特的技术，搞研发是软件公司的一个正确方向。

　　记者手记

　　SAP在中国本地化的进程所采取的战略战术，我们达到一些启示：从国内软件产业的发展来看，国内企业要想获得发展的机会，寻找自己的定位非常重要。诚然，在全球软件的产业链里，国内企业还处在末端，几乎没有核心的技术产品优势，如要获得很高的利润，需花了很大力气在市场运作上。市场有分工，如不具备领先的、核心的技术的研发能力，也可以做服务或加工生产。美国有300多家做ERP的公司，每一家都会找到自己的市场，营业额都比国内很多优秀企业的大。而国内的一些软件企业热衷于大而全的发展，这样很容易形成浮躁的心态，导致后劲不足。SAP聚焦做高端30年，现在才开始做中小应用。市场细分会使更多企业出现。选择什么样的产品，哪家公司的产品，是由市场上用户说了算。是否能够专注于自己的领域，把产品做实、做透，是否能够忍受一时的寂寞甚至是发展速度的减缓，是国内软件企业练好自身内功和长期发展的不二法门。

　　免费试用新浪15M收费邮箱　赶紧行动！
　　订阅短信头条新闻，第一时间、突发事件、重大新闻尽在掌握！