黄光裕有望出狱 国美曾因内斗错失电商最好时机(4)

2015年05月11日15:33   《中国连锁》杂志    收藏本文     

  2011年3月,陈晓正式离职。国美董事会当时发表的声明更像“补刀”:陈晓先生以私人理由辞去董事局主席一职是一种理智的行为,也是国美股东的共同选择,只可惜走得太晚了。”并称“陈晓在任期间使企业、股东和社会等方面蒙受了不可挽回的损失”。

  在2008年底黄光裕被带走时,国美拥有门店超过1300家,年营业收入1200亿元,品牌价值超过400亿元;苏宁门店数量约为750家,年营业收入800亿元,品牌价值也没有国美高。苏宁综合实力在国美之下不少。

  2009年,国美面临着严重的资金困境,导致门店不增反减,净关店300家,其门店数量总数从1450家减少到1170家。而同时,苏宁的门店数量却从740家增长到941家。

  根据中国连锁经营协会的数据,在2009年中国连锁百强中,苏宁以年销售额1170亿的规模首次超过年销售额1068亿的国美。

  更强烈的对比是:2012年,国美销售仅478.67亿,亏损却高达5.97亿。这一年,苏宁的财报全线飘红,营收983亿,盈利26.82亿。

  黄光裕“从未离开”

  在经历了“既生瑜何生亮”的时代被苏宁赶超、长期内耗,国美慢了下来,也稳了下来,试图通过改善供应链、多渠道零售的方式、保守的电子商务战略来逐步恢复国美昔日的辉煌。 

  采购模式以及供应链的改造在后来国美线上线下融合时起了关键作用。

  2012年底以来,国美开始告别过去收取厂家的进场费快速跑马圈地的发展模式,向掌握定价权的“商品经营”模式转型。按照现任国美电器总裁王俊洲的说法,“只有能主导产品价格的时候,才能保持低价优势”。

  早在2007年,国美就开始调整其对制造商的策略,当年4月,国美与海尔签定战略合作协议,定单总额高达100亿,国美首次免除海尔的进场费, 并且双方的战略合作已由单纯的采销关系延伸至市场调研、产品研发与制造、供应链价值提升、信息化建设和物流管理等多个系统领域。这在当时完全是新模式,也 是国美调整与制造商之间关系的开始。

  如今,通过OEM、ODM、包销买断、反向定制等采销模式,国美不断提升自有商品的占比,目前该比例已达30%,国美的目标是未来两年达到 50%。这也就意味着大量商品的销售、库存风险等以前由供应商承担的风险转移到国美,倒逼国美花心思研究消费者,搭建强大的采购、物流等供应链平台。

  而大改革背后,黄光裕始终是战略规划者,其灵魂一直在国美。

  2012年3月,国美内部组织大调整,成立了通讯、数码、彩电、白电等十多个事业部,并将高级副总裁、副总裁增至十人。这次调整是为了推动企业的战略转型,并且“国美2013-2015年战略已得到了董事会和黄光裕的同意和认可”。

  2013年,此前负责物流和信息化两大板块的国美集团高级副总裁牟贵先全权接管国美电商业务,从幕后走向台前。据说,牟贵先对国美电商的掌控力 加强,背后是仍在狱中的黄光裕的战略意图。一名国美内部人士称,事实上,早在2012年年中,国美对库巴的进一步收购,以及将库巴与国美网上商城整合为国 美在线,都是黄光裕在背后的操刀。

  去年4月,有国美集团内部高管指出,未来几年鹏润地产将以物流仓储地产、商业地产开发为核心业务,辅以住宅地产开发业务。发展城市主要为北京、重庆、上海、郑州、哈尔滨、天津。这个发展方向也是黄光裕本人在狱中亲自确定。

  黄光裕狱中坐阵,外加王俊洲等团队执行,国美逐步走出泥潭。2013年,国美销售收入564.01亿,增10.38%,净利8.92亿,剧增222.53%。而苏宁总收入1053.4亿,微增7.19%,净利3.66亿,猛跌86.32%。

  2014年上半年,国美收入291.2亿,增7.4%,利润6.9亿,增长115.2%,线上交易额同比提升53.7%,而苏宁总收入为511.6亿,降7.9%,亏损7.49亿,线上收入下降22%。

  不过这种略保守的打法,始终让国美缺失了黄光裕时代的狼性,尤其是线上业务的“拖”字诀,似乎只是静静等待黄光裕出来。

  03

  国美在线:从边缘到中心?

  国美要在2015年朝着更加开放性的全渠道发展O2O。这也果断地把牟贵先和他的电商团队推上了更加重要的角色。

  文 | 本刊记者  凌晨

  尽管在业界看来,国美、苏宁两家电零售业寡头在向互联网转型的过程中,国美显然落后了。但国美却用2014年净利润增长逾40%,电商业务总交易额(含平台交易金额)同比增长逾80%,电商平台从第十到第五给了外界一个很好地回应。

  或许正是基础提高了,2015年对于国美在线董事长牟贵先来说压力格外的大:不仅要挤进电商前三,至少要完成300亿元的销售额。“我们下面团队都领了军令状。”

  全国消费电子渠道商联盟秘书长吴咸建对国美在线给了更多正面的期许,“多点开花的国美电商未来还有不错的潜力,国美在线或许在2015年有着不错的表现。”

  从犹豫到果断

  2014年国美年会,杜鹃的亮相似乎给了外界一个信号,曾在2008年因黄光裕入狱而转入“低调做人”阶段的国美,在2015 年即将高调重回消费者和业界的视野。杜鹃指出,国美要在2015年朝着更加开放性的全渠道发展O2O。这也果断地把牟贵先和他的电商团队推上了更加重要的 角色。

  然而,国美在对待电商上并不是一开始就如此果断,在2012年之前,似乎总是在犹豫中徘徊。2003年,国美成立了电子商务部,但一直没有做出明显动作。到了2010年9月,国美的5年发展战略(至2015年),还是将实体门店作为战略中扩张的主要方向。

  显然计划没有变化来得快,来势汹汹的京东以及虎视眈眈的苏宁让国美不得不开始重视电商。当年11月,国美4800万元收购了库巴网[微博]80%股权,随后就开始库巴网和国美在线双品牌的电商计划。

  2012年底,国美修改了2010年制定的5年战略,将电商业务提升到与实体门店一样的发展高度,并作为未来发展的战略方向。

  2013年初,库巴网推出天猫,国美在线进驻,二者开始整合,到了2013年底,“国美在线”将与“库巴网”融合,库巴网及库巴品牌不再使用。现在看来,似乎库巴网更多地是为了国美在线引流服务。

  伴随着国美在线与库巴整合完成和战略的重新修整,此时的国美在线似乎才算正式踏入江湖。但此次的环境对国美在线并不有利,甚至还非常恶劣。

  从2012年开始,国美、苏宁和京东的价格战就从未停止,而国美2012年遭遇了上市近十年来的首次亏损,亏损额达5.97亿元,其中电商亏损 占了80%,竞争对手苏宁收获了26.82亿元的净利润。在电商方面,2012年“国美在线+库巴”实现网上销售44.10亿元,仅为苏宁易购 183.36亿元的1/4。

  不同于苏宁在电商的不惜一切,此时的国美选择了另一条路,专注于门店和供应链,终于在2013年打了个漂亮翻身仗,实现净利润8.92亿元

  即便如此,当时的外界依然质疑国美电商,认为重新聚焦线下门店,以盈利为核心的战略,没有未来。

  或许正是因为基础打牢了,或许是在O2O盛行的当下,国美看到了电商与实体店的无限可能,2014年国美在电商上“死磕”京东,高喊出“比京东贵就陪300”的口号。

  彼时的国美在线有了国美电器当初的狼性。

  马拉松中的追逐战

  2015年伊始,牟贵先抛出国美在线“坐五望三”即2015年营收目标要比2014年要再翻一番,市场排名正式进入前三的计划,让人们对今年的国美在线有了很多期待与担忧,但正如吴咸建所言,“前进的道路肯定充满艰辛。”

  如此看来,国美在线想要迎头赶上,只能加快脚步。对此,牟贵先直言,“如果这是场马拉松比赛,全程42公里,别人早已开始比赛了,我们迟了一个小时,要想到达目标就需要跑得快,要奋力去追,还要有耐力。”

  国美2014年年报显示,公司线上交易额同比增长84.4%,其中第四季度单季同比提升117.3%。Alex排名显示,国美在线网站的人均PV为1086.3万,人均页面浏览为4.11,两项数据均高于苏宁易购的594.4万和3.55。

  同时,牟贵先直言,国美在线2014年发生了很大变化,重点梳理了用户体验的全部流程,大的环节一共17个,包括售前宣传、首页登录、物流环节再到服务环节等。每一个都量化了指标,与行业也进行了明确的对比。

  据了解,在售后及安装方面,国美在线将用户体验细分到了23个大环节63个细节,各项数据2014年基本已经达到行业一流水平。还在售后推出“30天价格保护、30天无理由退货、180天只换不修”的政策。

  另外,与苏宁线上线下同价的策略不同,国美更加强调差异化,采取较为灵活的定价策略,二者并不是完全融合,而是配合优势互补的关系。线上家电主 打中低端产品,针对价格比较敏感的消费者。线下产品例如电视,每一个型号中高端产品更多一些。但也会补全产品线,实现产品线的无空白点。

  王俊洲表示,两条线作战的方式至少可以保证线下销售的毛利。 

  补足短板

  京东有奶茶妹妹之恋,苏宁有“跑男邓超”,国美在线似乎始终没有给消费者留下深刻的印象,即使在去年6·18对战京东时,史上最低价产品明显多于京东,也未能在舆论界激起火花。

  这似乎与国美在线的负责人有关。吴咸建告诉《中国连锁》记者,早年主管市场和物流牟贵先并不是一个“很具有互联网思维”的人,他的嘴里很少出现特别“潮”的词语,更多的是务实。

  牟贵先自己也承认:“对于用户的认知的问题,我并不倾向于使用过多营销的方式,而是要更有耐力地去做一些事。”他强调,国美在线要把后台的东西做扎实,将用户体验做到极致。“这些方式我不是不懂,只是不愿意这样去做。”

  但在吴咸建看来,这样的做法还是有所欠缺,“当下是粉丝经济,好的营销推广非常重要,在这方面,国美在线还需提高转变速度,跟上节奏”。除了最初的“被信任是一种快乐”,为国美在线植入白领时尚理念成为当务之急。

  另外,不同于苏宁,国美在线在2013年进驻了天猫。数据显示,国美天猫旗舰店的单店月成交量约为3000件。业内人士预测,国美2014年天猫电器城的销售额在国美电商整个占比不会低,甚至超过50%。国美在2015年将面临自己垂直平台和公共平台之间的平衡。

  值得注意的是,牟贵先在移动电商方面比较有信心,“如果将移动电商也比作一场马拉松,我们不是晚了一个小时而是只晚了半个小时,这就比较好追。2014年,我们移动端占比达到了30%。”

  据了解,国美在线今年提出了“1+5战略”,即2015年将围绕提升用户体验这个核心,从物流家庭、社交加店面、渠道下沉和互联网金融5大战略方向施 展。以家庭为中心的“国美家”引人关注。据了解,国美家是国美在线打造的首家在线上利用3D技术提供整家装修服务及家庭用品的电商平台,为用户提供设计、 选材、装修、购物一站式解决方案。

  另外,物流、社交加店面、渠道下沉和互联网金融四条路上国美在线也在全力奔跑。然而,对于国美在线来说,能跑多快,关键在于人,无论是工作人员还是合作伙伴。

  吴咸建透露,国美的大多数供应商对于国美以及国美在线的评价还是偏向正面,给与的支持力度也很大。同时,牟贵先也强调,国美“人人都是CEO”的组织文化决定了这个职业经理团队在市场竞争面前能够保持狼性。

  至于能不能实现300亿的目标,吴咸建说:“那不是重点,重点是消费者的认可。口号终归是口号。”

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文章关键词: 黄光裕国美

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