“沃尔玛+亚马逊”，能否首创中国？

　　在成为中国家电零售无可争议的领跑者之后，苏宁，又让人看不懂了。

　　2012年春，苏宁易购重磅出击，而在线下则正式提出全品类拓展，将“电器”二字淡化，彻底地在沃尔玛与亚马逊之间打上了“+”号。

　　前无古人，后无来者。即便放眼全球，也难觅如此野心勃勃的通吃规划。

　　这使苏宁一度成为被质疑的对象。甚至当家人张近东被不断地问候：张总，你还好吧？

　　张近东出牌，常常要事过之后才能看出端倪。其实，早在2009年苏宁便进入转型变革，2011年明确新十年规划时，便提出要打造线上线下等量齐观的苏宁，但彼时这只被认为是两条腿走路的举措而已。而如今，当人们发现苏宁线下门店中设有“易购自提点”，而易购的海量商品正在为门店所运用——不过再耐心等候三五个月，顾客就可以在门店内的触摸墙上任意挑选下单，才会恍然明白这个“+”号的意义。是的，既非两条腿，也非左手右手，运用科技的力量，将线下线上无缝融合，才是苏宁选择给自己出如此难题的意义所在。准确地说，或许并非是“+”，而应是“×”。

　　这也是为什么苏宁选择一边在线下从电器向全品类拓展，一边同时从线下向线上进军的原因。二者联动，缺一不可。实际上，建立一个全品类平台是张近东早有的打算，但一直以来受制于线下发展限制，而电子商务的发展，恰恰提供了一个最好的契机。

　　外界很难想象得到，为酝酿以及磨合这一巨大的转型，张近东承受了多大的压力。在这个颇具使命感的60后企业家看来，苏宁的转型，既是对自身发展的摸索，更是为行业的未来探路。

　　那么，“沃尔玛+亚马逊”果真代表着未来的方向吗？几年来，苏宁为此到底做了什么？又将呈现给我们一个怎样的新苏宁？(焦晶)

　　在全面领跑中国电器连锁之后，苏宁为什么要超电器化，它是怎样做的？

　　苏宁：蓄谋已久的转型

　　文/本刊记者 焦 晶

　　2012年12月12日，喧嚣了整整一年的电商促销，以皆大欢喜的结局暂时划上了年度句号。在这个被传说为末日之年的最后一个“节日”里，刚刚成立两年多的苏宁易购表现再度抢眼。

　　据网易旗下购物搜索网站惠惠网监测数据显示：截至12日当天17时，与一周前的流量相比，苏宁易购涨幅为404%，天猫、京东、淘宝、当当和亚马逊的涨幅分别为88%、80%、74%、49%和36%。

　　17天后，一向有“中华第一店”美誉的苏宁新街口店换装亮相。作为苏宁二次创业的起点，新街口店经历了苏宁从空调专营转向综合电器连锁，再到3C拓展的全程。而此次，它的最新角色是充当“线上线下”融合模式的范本。在这里，餐具、玩具、母婴用品等一应俱全，而且和苏宁易购完全打通，可以对在易购上下单的商品进行各种现场体验，或者顺路提回家。逛累了也没关系，店内设有儿童乐园和休闲水吧，或者到阅读区，戴上耳机享受一下云阅读。地处核心商圈的新街口店，依托苏宁生活广场，形成涵盖电器旗舰店、星级酒店、酒店式公寓、甲级写字楼等高端业态的大型城市综合体。

　　苏宁不仅正在尝试超越原有的电器经营，而且呈现出线上线下融为一体，整体全面出击的态势。

　　在2009年苏宁全面领跑中国家电零售之后，有人一度为其董事长张近东担心，没有了陪跑该多寂寞，而且很容易失去参照物。如今看来，他显然找到了自己的新目标，并且奋战得有声有色。

　　“未来苏宁要变成科技苏宁。沃尔玛的规模是我们的追求，但我们绝对不会简单地做沃尔玛，我们肯定是亚马逊，通过产品为消费者建立增值服务，用海量的数据来实现消费者的需求。”2010年秋，在阐述苏宁未来目标时，张近东曾对《中外管理》如是说。而两年后，这一路径愈发清晰，苏宁将“电器”二字淡化，彻底地在沃尔玛与亚马逊之间打上了融合的“+”号。

　　步步铺垫

　　冬日的南京，气温偏低但阳光煦暖，从苏宁总部18楼的落地窗向外望去，不远处的工地上，工人们正有条不紊地施工。那里是在建中的苏宁易购办公总部，占地11公顷，环抱苏宁集团总部和配套酒店，面积是后二者之和的两倍还多，建成后，可容纳近2万名员工。

　　显然，这一规划并非临时起意。尽管苏宁易购于2010年才正式上线，但早在2006年苏宁酝酿新总部时，就已给它预留了举足轻重的位置。“其实苏宁在网上的东西一直在做，从1999年开始直到苏宁易购上线，做过四次系统升级。”苏宁副董事长孙为民对《中外管理》说。

　　诞生于1990年的苏宁，至今已走过22个年头。在早年遭遇传统百货的阻击以及后续与同行的厮杀中，其长于战略的气质逐渐凸显。实际上，“先做再说”正是苏宁内部所标榜的特质之一。此番转型，同样蓄谋已久。

　　2009年3月，张近东在苏宁内部提出营销转型变革，展开整个系统的全面深入变革。其核心是回归零售的本质。苏宁希望借此重塑价值链，厘清核心竞争力：专心于消费者分析、商品分析，将与供应商的关系由复杂的交易结算变为简单的买卖。同年6月，苏宁收购Laox(乐购仕的日本母体)公司27.36%股权，成为其第一大股东，正式入主这一日本老字号电器连锁企业。

　　如今回头看，这些动作都为苏宁日后“沃尔玛+亚马逊”的能力构建做好了铺垫。

　　“没有Laox，怎么会有EXPO超级店？同样，没有EXPO超级店，哪儿有苏宁广场呢？没有苏宁广场配套又怎么消费体验呢？”时至今日，张近东揭开谜底。

　　苏宁收购Laox，不仅是国际化布局之一。3年多来，借助Laox，更在商品管理、销售模式以及消费者的需求分析上借鉴良多。正如张近东所言，收购Laox带来的价值是多元的：第一国际化，第二队伍营销转型，第三产品细分和多元化。

　　2011年12月1日，乐购仕首家国内店在南京起航。与苏宁既有的门店不同，这里的产品品类涵盖电器、家居生活类用品，以及动漫、玩具乃至乐器，其中进口产品占比达到30%-40%。不仅如此，乐购仕还沿用了国际特色——产品布局和陈列按品类分，而非按品牌分；取消门店厂家促销员，全部由苏宁自己培训员工，引导顾客进行无品牌偏向的购物；而且店面布置也更加开放。

　　“整个零售购物的流程几乎全是重新做的。”乐购仕中国总经理田睿向《中外管理》介绍。仅是实物交款就颠覆了传统的电器零售模式。而为适应小件商品的特质，方便快捷地查找库存，以及给导购员配备手持终端直接下单等动作，全部是从头学起。

　　类似摸索尽管挑战颇多，但对苏宁的整体转型来说，具有不可替代的价值。

　　在乐购仕试水一年多之后，2012年9月，苏宁首批共4家EXPO超级店盛大开业。无论是现场出样，还是商品品类，以及布局和货架摆放上，都能看到乐购仕的些许影子。“我们在乐购仕的基础上，进一步做了优化和调整。”位于南京商茂广场的苏宁EXPO超级店店长凌静告诉《中外管理》。

　　已经持续3年的营销变革，更给苏宁的生态系统带来深远改变。

　　2008年，苏宁携手惠而浦首尝空调代理合作方式。此后与伊莱克斯洗衣机、先锋彩电以及松桥小家电等的合作，均复制了这种OEM定制包销的模式。简言之，苏宁已经利用数据分析的优势介入前期市场预判，形成有计划的订单，指导供应商生产，减少存货、滞销，来提高整个供应链的周转效率。

　　这种数据分析、精准采购、精准销售的能力构建，显然为苏宁的超电器化全品类拓展，以及线上线下的融合，奠定了基本功。

　　双线出击

　　不过，真正全面开启苏宁超电器化大幕的，仍是苏宁易购的发力。

　　易购上线于2010年1月25日，但其真正闹出动静其实是在1年半之后。2011年10月31日，苏宁易购图书频道正式上线，一次性推出60万种图书，并打出“3天0元购书”的进攻型促销方案。此后一发不可收拾，相继拓展到百货、日用品、酒店/机票预订等虚拟产品领域。最高峰时，非电器的销售在数量占比上已约达80%。

　　“现在已基本完成一个综合类网络购物平台的构建，其雏形非常明确了。”苏宁易购执行副总裁李斌看上去很满意。

　　在整个2012年，易购团队从约900人猛增至近4000人，在摸索中出击。从2012年4月开始，他们把每个月的18日都定为促销日，火热参与了双11电商大战，双12期间更另辟蹊径，只要转发苏宁易购“爱心0元购”相关微博，苏宁就捐一元给慈善事业。至12月12日当天，这条微博已转发60万次。

　　在这一年，苏宁易购还开放了平台，并以6600万美元价格全资收购母婴B2C平台红孩子公司。而双12期间，红孩子首次参与联合促销，订单量环比双11增长超过200%。

　　“2012年年初，易购一天的UV浏览量大约是七八十万，一年下来即便在稳定期，这个数字也达到了500万。流量转化率平稳保持在20%的水平。”苏宁易购总裁任峻告诉《中外管理》，易购的营销费率在下降，而且2013年还会下降，已进入良性循环。

　　就在易购火热发展的同时，苏宁的线下EXPO超级店重磅面世。首批四个样板的销售表现无一不令人为之一振。尤其是北京联想桥店销售额大涨至改造前的2-3倍，达七八亿元。“在北京肯定是第一店！”苏宁总裁金明神采奕奕，“符合预期，而且超出预期。每个员工都化淡妆，精神抖擞。”

　　据说，为了找准线下实体店的诉求点，苏宁邀请了来自美国和日本的外部设计公司一起调研商讨，共列出100项内容，最后得出几个关键词：科技、海量、体验、便捷、时尚。

　　位于南京商茂广场的苏宁EXPO超级店，白色的“苏宁”LOGO在夜晚格外闪亮，但“电器”二字已悄然不见。几个刚刚逛完走出店的女孩一边回头凝望，一边小声议论：“以前这里只卖电器，现在什么都有了。”是的，这里已不再是过往那个“苏宁电器(002024,股吧)”。这里不但商品种类繁多，而且，手机、数码和电脑等价格变动较快的商品已经采用了电子价签，与总部无线对接。一旦总部价格更新，系统收到信号后会自动更新。而依靠店员的手持终端，消费者信息查询和录入，以及下单等全过程不必再去跑柜台，均可在掌上实现，一个自提单的处理仅需要15秒，复杂的也不过1分钟。

　　不只是两条腿走路

　　“我们早就考虑到了，可以线上挑战，但绝对不可能只在线上，线下必须建立体验店，产品领域可以超前计划，做线上线下的综合体。”张近东一如既往地笃定。当然，他谋求的并非单兵能力，而是“融合”。

　　众所周知，无论是从线下走到线上，还是从电器拓展到全品类，单独拿出一点都挑战巨大。但苏宁却在同步推进，着实令人费解。无怪乎著名投资人薛蛮子公开宣称“‘沃尔玛+亚马逊’模式闻所未闻”。

　　有着丰富零售经验并曾成功开拓淘宝网上商城的华平投资人黄若分析：苏宁从最早做空调，到家电，再做3C，以前的路是由点到面逐步扩大，只是一个跨度，但现在变成两个跨度，是一个大格局的变身，这个难度不是加一倍，而是若干倍。

　　可张近东看好的却正是两个跨度同步迈进。“为什么不能把电子商务的兴起理解为一个契机呢？”他问。以往苏宁一直抱有全品类拓展之心，其实正是线上的发展，给他们提供了最好的可能。“围绕为消费者服务，不是简单地建一个网络平台就能够实现的，需要内容和体系的保障。”张近东说，“从这一点看，苏宁20多年的积累，有后台服务、供应链管理，也有IT技术能力，只要对互联网技术真正加以应用，未来给消费者提供服务的能力会更强。”

　　在整个2012年，易购频繁的促销活动中，线下门店不但充当着自提点，更是兼职快递。尤其是双11，易购销量太火爆，线下门店员工火速增援，帮忙上门送货。这些兼职快递不但能把货送到你手里，还能教你一些简单的操作，甚至在一些智能应用上教你进行简单的下载。与此同时，门店更是易购最好的“试衣间”。你可以选择先在线下试后在易购买，也可以选择先在易购买后到门店调试。倘若出现质量问题，找门店同样受理。而在双12期间，线上线下同步推出“0元购”，更是开启了促销推广的融合。

　　如果说这些还只是入门级的，那么，正在尝试和酝酿的融合则有些超乎想象。

　　在苏宁EXPO超级店，云阅读区域的书籍就来自易购的资源，线上大约六七十万册图书根据畅销程度精选出一两千册，下载到门店的终端中，供人阅读浏览。

　　等到2013年上半年去苏宁门店逛逛，更可能令你大吃一惊。也许你被某件特色商品所吸引，但发现种类不够多，没关系，点击你对面的那面电子墙，一排排货架会神奇般地出现在你面前，就像在沃尔玛超市一样。想买什么点什么，直接进入线上购物车结算。

　　把线上的优势挪移到门店，让实体更虚；由门店为线上提供有力保障，让虚体更实，这就是苏宁所谓虚实结合的逻辑。“那么多互联网人士都在推崇O2O模式，对苏宁来讲，我们本身就是O2O的，更该借用这个优势。”任俊说。

　　那么，二者之间是怎样打通障碍，真正做到你中有我，我中有你的？

　　任峻给出的答案是首先从组织上去解决。“从集团层面平台的联合规划层面以及产品层面，都是打通的。”

　　首先，集团总部是统一的。最近几年，苏宁集团着力于研究商业业态发展，尤其关注对客户体验的深度分析，以及供应链合作的规则和方法。这些线上线下通行的基本规律，给予虚实结合以保障。其次，在苏宁易购和苏宁零售店两大平台之间，设有战略规划部，两个平台的主要负责人都会参与，常规联合规划小组负责做线上线下互动，虚实打通的创意、创新和研究，一经认可，便由各个平台各自推广。第三，在产品经营层面，苏宁采用了线上线下一体发展，也就是说，做电器产品的人，既做线上也做线下，这也决定了他势必会考虑线下跟线上怎么结合。

　　个案？还是趋势？

　　当然，在虚实两方面，苏宁都不是一帆风顺的。

　　因为线上线下价格存在差距，一些老的电器供应商难免扛不住。艾欧史密斯(中国)热水器有限公司中国区总裁丁威快人快语：“就在两周前我们还在讨论，苏宁易购不要在网上把实体店冲了。”可等到内部一算账，丁威才诧异地发现，在易购上销售的产品利润居然比实体店多10个点。“易购效率非常高，所有的物流全包下去了，促销员费用、样机费用、实体店买一赠一等很多费用，我都省下了。”

　　而在线下，过程同样艰辛。百货业不同于家电，厂方通常会把销售交给各地代理商操作，非常分散。苏宁无法追寻到源头。而那些巨头厂家，诸如在中国洗化领域占据50%以上市场份额的宝洁，早期对苏宁也很漠然：一个电器经销商，找我们干嘛？苏宁电器股份有限公司采购总部日用品采销管理中心总经理助理王为民透露，最后他们采用的方法是通过熟人邀请宝洁相关人员前来苏宁总部参观，之后再通过高层对接才搞定。

　　“现在基本达成全面战略合作。宝洁为我们单独建立一套班子实现对接。”王为民说，“他们最终接受我们是因为双方企业文化相近，了解到我们的诚意，看到我们线上线下融合的优势。”

　　努力攻克之下，苏宁首批EXPO超级店于2012年9月开店，采购中心从7月开始准备，两个月内从零起步，引进了160多个供应商，大约六七百个品牌。

　　可是，这一模式能代表未来吗？

　　“中国现在做电商基本上都是互联网人士在做，而美国做电子商务的前十位除了亚马逊外都是传统行业。从长远来讲，传统企业往线上走肯定会越来越明显。从战略布局上看，苏宁走了一步很好的棋，它其实在试图抢占下一个制高点，已经充分体现了先行者的优势，”黄若评论说。但他同时担心，仅仅靠这个够不够。

　　就在2012年，苏宁股价一度下跌，中国最大的基金弘毅投资采取定向增发的方式入股苏宁，定价本为与股价持平，但在9个月后审批手续完成时，苏宁股价已从12块多降至8块多，导致外界纷纷质疑，弘毅为何要溢价30%？

　　“当然想过违约，作为职业的资金管理人员，企业感到的压力，我十倍、百倍、千倍地感受到。”时隔数月后谈起，弘毅投资总裁，也是入股苏宁的直接操盘者赵令欢坦陈。最终决定履约，是因为作为长期战略投资人，赵令欢坚信：资本市场的波动是暂时的，其价格不能反映真实的价值。“我们认真研究了苏宁的战略，考察了苏宁的人和事，对它成功转型特别有信心，我们投的是五年、八年之后的苏宁，那时候它的价格要比目前高不知道多少倍。”

　　最让赵令欢动心的是，苏宁虽然有一个传统零售商的壳子，但在壳里面，涌动的血液和灵魂却生生不息地把握着行业的变化脉搏。在他看来，苏宁在信息技术里的投入和已经建立的能力，仓储和物流能力，都远高于中国一般的电商，虽然它总是静悄悄的。

　　“与时俱进，不服输，有强悍的执行文化和实力的积累，做投资也就是投这样的企业了。”尽管也考虑到风险，赵令欢对苏宁仍不吝溢美之词，“苏宁的发展不会是特例，它是中国的例子。中国的人口密度大，中国的零售包括中国的电商模式，一定是有线上也有线下，苏宁代表的是适合中国社会、中国人文的一种结合。”

　　在苏宁总部宽敞的会议室里，齐刷刷摆放的杯子上，仍印有“苏宁电器”字样。苏宁的超电器化步伐已然迈开，但确实还有许多事情尚没来得及做。

　　责任编辑：杨 光

　　人才•文化•战

　　文/本刊记者 焦 晶

　　在轰轰烈烈的价格战背后，永远都是人才和企业文化的战争。

　　一览无余的办公区，绿植摆满了搁架，鲜绿色的小隔板焕发着勃勃生机。目光不留神扫过会议室虚掩的门，一张张青春逼人的脸庞聚精会神。

　　这里是苏宁易购的总部。在2014年新办公大楼建成使用之前，易购团队暂时仍在集团总部大楼内办公。但这里的氛围可与其他区域截然不同。

　　“大约在2008年，我们开始设计这栋楼时，就考虑到易购的办公环境应当是开放、活泼的，已经开始塑造它的个性化了。”苏宁副总裁、主管人力资源的孟祥胜颇有些得意地对《中外管理》说。尽管那时，易购还没有诞生。而在易购即将建成的新办公楼里，还将配备更多休息室、创意室及娱乐设备。

　　不像集团总部统一的工装领带，易购的年轻人着装也相对随意，但并不出格——就在2011年，为易购的着装问题苏宁内部还曾引发巨大争议，最终在走向过度自由的极端之后回潮，如今已经没有人再为这个问题纠缠不休。

　　“我到国外的许多IT企业去，看到他们有时穿正装，有时穿球鞋，就问是怎么回事。”张近东饶有兴致地回忆，原来他们星期五下午可以着便装，平时还是要穿正装的。“我觉得我们可以更开放一点。尤其易购是重新建立一个平台。”

　　就在苏宁集团总部的一楼大厅里，集团总部的整体沙盘引人注目。其中，在建中的苏宁易购总部大楼，据说建成交付后总数要突破1万人。听者无不发出惊讶又佩服的低呼。但是，摆在苏宁面前的问题也恰恰是：如此巨大的需求量，人从哪里来？他们能够顺利融合进来，而不稀释掉苏宁既有的文化吗？而且，线下企业强调执行力，线上企业则强调更多个性，苏宁能迅速改变吗？

　　在轰轰烈烈的价格战背后，永远都是人才和企业文化的战争。

　　拿什么掌控快速膨胀？

　　“现在各个体系给人事部门提出的要求都是赶快帮忙招人。基本每两周，就要拿出一天去面试，几乎形成惯例，就这样还是跟不上我们业务的需求。”孟祥胜说，“2013年仅给易购招聘大学生的规划数量就达1600多人。”

　　苏宁对人才的重视由来已久。从2002年起即展开1200项目，当年招聘应届毕业生1200名。10年来，这个队伍逐渐扩大，累计引进3万多名毕业生。“不计其他投入，仅直接人工投入就达26亿元。”张近东充满自豪。坚持自己培养人才为苏宁的快速发展提供了有力支撑，但这一次，不能简单类比了。

　　苏宁副董事长孙为民伴随苏宁征战十多年，经历了苏宁以往的大转型。他认为：“这次转型与以往转型最大的区别，是人才结构需求的不同。实体店需求的是经验型为主导的人才结构；而在线上，需要知识为主导。这是比较大的一个挑战。”

　　孟祥胜佐证了这一说法。临近年底，他正在忙活的就是新一轮组织调整，人员配置正是最大关注点。他透露：“配套组织，对人才数量、结构和个体要求，会跟以前发生很大的转变。”

　　如果说，以前与对手拼门店规模的苏宁，无论是经营模式还是人员实施的都是标准化复制。那么今天，他们迫切需要的是：知识化、专业化、开放化。

　　实际上，2012年苏宁对外引进的干部数量比过去的总和还多。一方面，随着多品类拓展的深入，每进入一个新的业务领域，都需要该领域的熟手；另一方面，即便是旧有体系的经营模式也在发生巨变，需要借助成熟人才来加速发展。

　　物流的转变就是个代表性例子。苏宁曾经以大件为主，如今则要应对小件商品的全国联运。仅靠自身摸索，显然跟不上趟儿。

　　“苏宁在用人原则上，既封闭又开放。封闭意味着始终苏宁坚持的培养为主导，不管你是谁，进入公司后，苏宁统一的文化、价值观理念必须要认同，苏宁人必须是知己人；开放则是指只要满足这个条件，不管你是哪儿来的，不管你什么时候来的，都是苏宁人。”孟祥胜对《中外管理》说。

　　就在2012年12月底，苏宁正在忙着给刚刚并购进来的红孩子内部员工换签合同。苏宁的承诺是，统一按照苏宁的薪酬标准调整收入，但肯定不会低于红孩子原来的薪资水平。而红孩子员工一旦进入苏宁体系，绝不会从零开始，工龄在原基础上累计计算，以此保证无缝对接，平滑过渡。

　　拿什么传承创业基因？

　　在被问到为何投资苏宁时，弘毅投资总裁赵令欢曾回答：原因之一是看好苏宁有过成功转型的经验。实际上，在过往的22年里，苏宁积累的文化，正是其一次次成功转型的主脉。

　　现任乐购仕中国总经理的田睿还清晰地记得，自己在1999年10月25日进入苏宁时，苏宁南京的新街口店——全国第一个综合电器店还没开。那时的苏宁90%的业务集中于空调批发，已经建立了良好的分销渠道。但军令如山倒，壮士扼腕，苏宁有了第一次大的历史突破。

　　而到了2001年，苏宁首度尝试走出江苏，杭州武林门店打响了第一枪。田睿正是9人筹备小组中的成员之一。

　　“2001年12月3号，我们在南京开会，说元旦要开业。只有27天时间，可那时连彩电、手机该从哪里进货都不知道。”田睿回忆说。所有一切都是从零开始，但这帮小伙子楞是磕下来了。开业那天，600多万元的备货被一抢而空，连样机都卖没了。来视察的张近东被蜂拥的人群堵在远处，只是遥望了一眼，就放心地走了。而一个合作伙伴前来祝贺送花篮，在店外经过人群长达5个小时的“蠕动”和“蹂躏”，等田睿接到手时，花篮俨然已成草帽了！

　　没有考核，但没人想过为什么自己要拼命，也没人想过做不成怎么办，苏宁的执行力势不可挡。

　　直到今天，这种劲头依然凶猛。

　　作为首批4家EXPO超级店之一的南京商茂店店长，凌静被不止一次地问到“支援苏宁易购耽误了自己店里的活儿怎么办？”她的回答是：“因为属于团队，所以无条件配合。”看上去有些像喊口号，但如果你知道，在商茂店升级改造的两个月里，苏宁总部及南京大区以及物流售后的工人等一齐涌来帮忙，每天忙到深夜，就会明白，这种团队协调配合其实根源于一种难以撼动的文化。

　　不过，当新鲜血液大量涌入，苏宁的文化当然也面临被稀释的风险。对这一点，孟祥胜并不讳言。“我们过去有句话，新人走老店，老人开新店。新老团队一定要打散混编，这样才能加速新老店的融合。”他说。在如今的队伍搭建中，苏宁仍秉承这一原则，所有业务体系必须有自己的内核，而这个内核，一定是一批很可靠的老员工。对于新人如何适应企业的问题，孟祥胜并不担心。他认为，只要有对接就有人员沟通交流，只要有人员沟通交流就有企业文化传递。

　　“苏宁的文化是培养事业经理人。确定方向后，你就要去做，做不成也不计较个人得失，哪怕是万丈深渊，也要跳。其实我们看重的是让员工获取长远的价值。”孙为民说。

　　从这个角度看，新一轮转型反而促进了苏宁战斗力的提升。在进入良性发展后，苏宁的管理者收入提高了，房子、车子都有了，最大的挑战是防止懈怠，“快速变化对团队是个考验，促进了团队合作的激情。”张近东对《中外管理》说。而他本人，依旧霸气不减：“竞争对手攻击我们没关系，谁挑起战争我们就要与他打下去，直到打出胜负为止，其他都是假的。”

　　责任编辑：杨光

　　苏宁正在打造一个闭环高效的生态链系统。而其把握了三个最核心的环节：自有供应链、自有物流、自有金融服务。

　　苏宁造：闭环生态链

　　文/本刊记者 王珊珊

　　线上线下要虚实结合，要超电器化，最根本在于对供应链的革新。

　　早在2009年，苏宁正式提出营销变革，已经在供应链上做了诸多变革，而经过两年的尝试，这一蓝图愈发清晰。在张近东的设想里，未来苏宁所塑造的生态圈将实现采购供应链、物流、金融一体化。这意味着，一旦供应商进入苏宁一体化的开放平台，那么你的促销计划有了，备货计划有了，与此同时，你可以使用苏宁的仓储和配送体系、苏宁的金融体系。简言之，你只要保证产品质量这一东风，其他万事苏宁皆已备好。

　　不要质疑这个梦想还有多远。

　　实际上，从2004年开始，苏宁就跟供应商实现了B2B供应链环节系统的直连对接。而今易购的电子商务特性使得这一对接更加顺畅，所有商品的进销存、财务结算、客户信息等，均可与供应商共享。而就在2012年4月，苏宁首座第四代物流基地——自动化拣选中心在南京建成。后续一系列立体化的物流布局正在全国次第展开。让人兴奋的还有，最近苏宁已经发布公告——成立小贷公司，接着还会成立一系列金融服务型公司。

　　“我们打造的生态圈，是目前中国零售行业里最先进的，是一个闭环高效的系统。这里面，苏宁把握了三个最核心的环节，即自有供应链、自有物流、自有金融服务。”苏宁电器股份有限公司副总裁任峻对《中外管理》表示。

　　从信息到答案

　　一直以来，苏宁是个在变化中思考的企业。“看不见的苏宁”一度成为其区别于同行的显著标签。而在触网之后，其系统架构也在不断升级，以求适应互联网大数据量并发的特征。

　　继南京雨花信息中心之后，在苏宁位于南京徐庄的总部大楼内，第二代数据中心也已投入使用，相较雨花，这里已经能够完全做到无人化，屏幕上数据闪动，可以对苏宁全国所有的交易数据、财务数据进行实时的统计、分析和处理。在信息平台的支撑下，资金流、物流、信息流和后台系统形成完整的组合。

　　对于中小供应商来说，苏宁代替他们来解决资金和物流问题显然形成强大的吸引力。而对于大型供应商而言，苏宁则以服务取胜：首先是对顾客数据和市场信息给予及时传递。信息无价，甚至直接决定着企业战略的对错。

　　一个最简单的案例是定价。比如一台空调定价3000元，以往企业只能通过对一个阶段的销售数据进行分析，来判断这个定价是否合适。但现在，苏宁随时可以告诉供应商，有多少人进入你的产品页面却没有购买，最终买了什么，由此来分析价格因素的影响有多大。

　　电子商务平台天生具有信息记录的优势，比如能明确地告诉供应商每天的产品销量，但是这些数据背后的东西，常常需要供应商自己进行分析和判断。而苏宁正在着力于将这个工作简化，帮你分析好，让你直接拿到答案。

　　这当然不是一蹴而就。事实上，苏宁对信息的分析传统由来已久。艾欧史密斯(中国)热水器有限公司中国区总裁丁威对此深有感受。就在2012年，史密斯推出一款2000-3000元价格区间的热水器，一上市便一炮而红。信息来源，正是苏宁。史密斯定位偏中高端，单价2000元以下的产品基本不做，但苏宁根据数据分析发现：总体上，2000-3000元和3000-4000元的热水器销量相当，而史密斯在前一个价格段该做却没有做到。在进一步分析了这个价格区间内哪些品牌的哪些型号，以及品质和性价比更受市场欢迎后，丁威大受启发。如此有针对性地推出新品，自然直中靶心。

　　生态链融合

　　每个企业都身处生态链中，转型中的苏宁，在内部着力的同时，还需要赢得外部相关方的支持。为与生态链融合，苏宁在不断开放。

　　2012年7月，苏宁易购开放平台上线。目前入驻的品牌和垂直类购物网站达3000多家，包括窝窝商城、凡客、乐峰网、优购等。这些都是对产品研究比较深，服务又能满足消费者的垂直类企业，对他们，苏宁给予同领域独家开放的优惠条件。在这里，运营环节完全对接，包括在易购上以及未来门店里销售什么样的商品和其定价，各种咨询互动，未来都会进一步开放给供应商。而对于消费者的行为数据分析，则将指导供应商的生产和产品推广。

　　此外，开放平台还集成了重要功能，即在物流方面的结合。与以往不同，苏宁如今做的是全品类，中小供应商众多。对他们来说，物流仓储和配送环节是很大的成本，即便国内比较大的平台，也一直都无法为他们解决这个问题。但苏宁不同，遍布全国600个城市的配送资源，都向供应商开放，能大幅度减少供应商仓储物流的成本。

　　就在最近，苏宁发布公告——成立小贷公司，接着还会成立一系列金融服务型公司。此举用来打通苏宁跟供应商之间的产业金融，把采购行为与供应链、物流、金融结合在一起，形成一个闭环运转体系。

　　试想一下，苏宁搞圣诞节促销，平时供应商可能一天只能卖几十万元的商品，但促销期间则可能达到一天卖300万元商品，需要短期内大量备货。缺乏资金怎么办？一旦进入苏宁一体化开放平台，这就不再是问题：可以使用苏宁的金融体系，来获得阶段性的备货资源。

　　“金融服务起到了平台作用。”任峻解释说，“我们可以集成银行或其他金融公司加入这个供应链金融的某一端。即使没有小贷公司，供应链金融也能运行。这不是简单地支持供应商一笔资金，而是产业金融的升级。”

　　立体物流

　　在这三个最核心的环节中，打通了供应链和金融服务环节，物流的布局就成了胜败的命脉。

　　电商专家投资人黄若拥有多年电商和零售经验，在他看来：要做好电商，有一个自己的物流体系，对业务增长是一个很大的支撑。

　　事实已经作出佐证。比如多美玩具的“加盟”。作为世界最大的玩具公司之一，多美玩具2012年开始发力网上渠道，在淘宝和当当网上同时开店，本来，他们还瞄准母婴电商巨头红孩子，后来红孩子被苏宁易购收购，由此多美的目光被引向苏宁易购。对于易购的未来，多美相当看好。作为玩具公司，多美的渠道销售之前由代理商负责，后期的物流都得自己完成。但与苏宁易购合作后，就可以享受后者的自有物流体系。“解决了销售后期的物流压力，为我们省下大笔物流消耗，而这省下来的钱，可以在网络营销上发力。”作为多美中国的筹建人之一，多美贸易(上海)有限公司营业本部部长陈雄告诉《中外管理》。

　　仓储物流在布局上既要离供应商更近，也要离客户更近，如何达到？苏宁的招数是构建立体化的物流网络。

　　在单纯做电器时，苏宁就一向在物流体系的打造上不惜力。但因为大家电的出样数通常不多，因此原来苏宁的物流，只有两级：一是全国60个配送中心；二是300个分拨中心。

　　但如今不同了。小件商品五花八门，相对而言，销售并不集中，供应商不会把货铺到全国。这就要求苏宁本身的物流体系要更强有力。苏宁规划中的物流体系，正演变为多层次、立体式。

　　“在物流上，我们已经在为供应商做很多事。原来供应商负责将商品送到我60个配送中心，但现在我们必须进一步帮他考虑，否则最后供应链系统仍旧效率很低。”任峻说，“所以，新的物流体系与以往相比，上面加了两层，下面加一层。”未来，苏宁将形成12个采购枢纽、12个分拣中心、60个配送中心、300多个分拨中心，以及5000家快递点。

　　如今，已经有4个采购枢纽正在建设中，它们分别位于生产制造最发达的上海、江浙、珠三角以及西部，都是离供应商最近的地方。许多供应商没有能力往全国送，那么，生产完就放在这里，其余事情一概无需操心。这是第一层。

　　接下来的第二层，是12个大型分拣中心，分布于苏宁的12个区，面向零售客户端。在这里，采购过来的商品将完成拣选和打包。

　　之后进入第三层，即60个配送中心。

　　当然，这依然不足以支撑全国的配送，所以还有第四层：300个城市的分拨中心，连接未来最终端的5000家快递点，也就是新增的下面一层。当然，目前这个数字只有1700家左右。

　　如此庞杂的物流体系，需要苏宁投入巨资，尤其是以往所没有的上面两层。而快递点作为最后一公里的承载体，尽管投入并不大，但颇为考验基本管理能力。

　　通过两年磨合，这套物流体系已经开始运行，而且经过了2012年双11的考验，接下来苏宁要做的是，把立体的物流网络体系升级，提高效率和存储量，提升服务标准和服务质量。无论是2012年年初做定量增发还是后来又发债，资金用途均在于此。

　　不过，这个宏大的计划并非没有风险。电商最大的特点就是多变，所以物流的选址、结构能否适应这种多变的需要是关键。最惨痛的例子是凡客。2011年，凡客在中国筹建了9个物流中心，后来发现不行，一路萎缩只剩1个。因为多仓布局对后台的系统管理要求非常高，尤其是对各个消费区域中消费者的阶段性购买预测需要精准，否则物流成本不降反升。因此黄若建议：在一个快速发展、变化很快的行业里，要尽量采取轻公司结构，而物流是一个重公司的投入。物流该做，但不该太早布局。当商业运作模式比较固化时再做最好。

　　但是志向远大的苏宁俨然已经开弓没有回头箭。马上，物流体系就将从公司中独立出来，它是苏宁内部市场化的平台，近日，苏宁全国快递牌照已获批准。以后无论是苏宁线下的门店还是线上的易购，都将是苏宁物流的客户。当然，如果它的服务不到位，客户有其自主选择权。

　　责任编辑：焦 晶

　　苏宁的下一节课

　　口述/华平投资 黄 若

　　采访整理/本刊记者 王珊珊

　　在战略布局上，苏宁的做法实际是在两个维度上同时抢占制高点。

　　超电器化，全品类拓展，而且线上线下共同出击。这到底是苏宁的必然选择，还是更优选择？苏宁的思考和动作哪些值得泛同行借鉴？这个放眼全球都没有成功先例的新模式，实现的关键难点在哪里？

　　黄若，跨界老兵。2007年带着长期任职多家500强线下零售企业高管的经验加入淘宝网，任运营中心副总裁，并负责淘宝B2C业务。淘宝商城平台式电子商务模式即由他所创。2010年年初，黄若加盟当当网任COO，全面负责当当百货、图书的商品采购、运营及销售。2012年3月加入美国华平投资集团，负责互联网电子商务中晚期1亿美元以上的投资项目，以及现有电商项目的监控和管理。

　　黄若具有丰富的商业管理经验，同时对东西方不同的企业体系及消费者行为有着深刻的了解；在领导零售企业创建、重组和业务拓展方面有专长。下面，他为我们从局外人的角度解读了不一样的苏宁。

　　中国首创零售模式之谜

　　必须承认，张近东善于做战略布局。苏宁的超电器化和从线下走到线上，从两个维度上抢占了战略制高点。这个局布得很漂亮。但这也是一步险棋。纵向搞一个网上的家电数码，横向搞一个线下的百货，苏宁的支撑点都足够，而两边同时进行，支撑点则有限。

　　通常零售企业做战略布局时，需要考虑一个象限图(见图表)。纵轴代表经营领域，横轴代表经营范围，各自分为新旧两种。在这四个象限里，难度最大的是全新区域加上全新经营范围。

　　从风险指数看，同样在线下，从一个商品类别跳到另一个商品类别，它所要经历的风险要小于从线下跳到线上。因为线下扩充中，很多核心竞争力是可以迁移的，比如选址能力、店面设计经营、促销，你缺乏的只是对新品类的理解、采购和好的促销。但同时进军线上，难度增加的就不是一倍。

　　我们看中国的绝大部分优秀企业家，他们对战略制高点的判断直觉很准确，但是在现代零售的范围中，中国人从没有创造过任何模式，至今没有展现过创办现代零售新模式的DNA。现代零售所有的东西，无论线上、线下，必定来自美国、欧洲，比如线下的连锁、会员制、品类杀手、品牌店、旗舰店，线上的亚马逊模式、易贝模式，我们只不过把它们拿来改造一下，更适合中国的国情。从这个角度审视，中国未来能否做出一个全球都没有的零售模式？

　　传统企业触电是大势

　　看美国，目前电子商务的前10位企业除了亚马逊，都是传统行业，如：戴尔、苹果、沃尔玛、西尔斯、百思买(类似中国的苏宁)等。不像中国现在，是一帮互联网人士在蜂拥做电商。

　　这是因为：首先，在过去10年里，中国的快速发展给予了线下极大的空间，线下零售商还没有被逼到角落里，缺乏紧迫感；而美国的社会已经稳定成熟，其零售业必须寻找新的突破点。第二，在中国，不管是互联网普及度、宽带的使用，还是整个互联网的主力群体，整体发展都比美国晚。这两个原因导致过去10年中国电商基本上是由互联网人士做，传统企业人士做得不太好。

　　但这种状况不会持续。站在今天的时间点往前看，传统企业往线上走这种趋势肯定会越来越明显。时代给了互联网人士10年的机会，可10年下来除了淘宝相对成功，大多电商都不死不活，烧了10年钱也没烧出什么名堂。可最后投资者是要回报的。

　　所以未来肯定是越来越多的线下公司走到互联网上。当然，这不等于说这些人就一定能够成功。

　　品牌识别的边界

　　现在大家都希望走大而全的路。一是从单一品类到多品类，比如从卖书到百货；再有就是从买卖式或者平台式，想发展成两边兼容。我觉得天下没有比这更悲催的事情。人是因为个性而有价值，企业也一样。我做零售这么多年，做零售最难的也是最核心的，就是要让消费者对你有所识别，能够让人一句话说出你是什么。大家喜欢一个零售店，一定是喜欢它身上某种别人没有的东西。你很难想象一个卖场，把沃尔玛、太平洋(601099,股吧)百货、宜家、屈臣氏全部都放在一起。这样就失去了识别身份。做企业最好的做法是做减法，要去问团队，不是想要做什么人的生意，而是什么人的生意你不想做？从零售的角度讲，天下没有大小通吃这种事。

　　苏宁要做的三个功课

　　具体到苏宁来说，它以前走过的路实际是由点到面逐步扩大的进程。最早做空调，再做家电，再做3C，而现在布局是直接在这个大面上占有的一种格局。这种格局其实是赌一个大势。

　　从战略布局上，苏宁已经充分体现了先行者的优势。在一个越来越多的传统企业会进入电商，而电商目前还处于比较早期阶段的时候，这个先行者优势其实就是一个最大的红利。

　　但我有一个最大的担心——付诸实践的能力，这个能力不仅仅指企业内部的能力，还在于外部的宏观环境。苏宁在试图创造一个连美国人都没有创造出来的模式，这点令人佩服。但是能不能把这个模式付诸实践还有待考察。苏宁原有的品牌采购优势，对于要做的新事情是远远不够的。要知道，采购优势不是总体采购量大，重要的是你在这个商品类目里的占比多大。数码在中国大概是1.2万亿元的年销售额，苏宁占据10个点，就能到可以敲山震虎的程度。但在其他品类里，苏宁如今的采购占比一定不足以拥有足够的话语权。

　　今天，站在一个投资人角度，如果你问我，你看好苏宁吗？我觉得大方向我看好，但是现在不会投。因为从投资者的角度看一个公司，一看商业模式；二看运营能力和运营效率。虽然苏宁在这两个方面都不错，但也都不非常闪亮。

　　我认为，苏宁未来还要做几方面功课：

　　第一，通过重点属地去做身份识别特征；

　　第二，苏宁目前还过分依赖内部繁衍，一个新业务的开展，其实很多时候是需要外部人员参与进来，否则不可避免会出现穿新鞋走老路的现象；

　　第三，不要过于低估对手走过的沟沟坎坎。

　　责任编辑：焦 晶

　　谁能读懂张近东

　　文/本刊记者 焦 晶

　　一向言出必行的张近东，究竟藏着怎样的情怀，其终极目标和理想追求到底是什么？

　　“前段时间不少媒体见我第一句话是：张总，你还好吧？”张近东眉宇间充满诙谐。

　　2012年的电商大战让苏宁易购名声大噪，苏宁“沃尔玛+亚马逊”的超电器化也引来诸多争议，这一切将苏宁推向前台，成为“众矢之的”。甚至一度，舆论一边倒，苏宁股价下跌，张近东对此尽管不惧直面，但也颇为无奈，他想不通。

　　“作为行业的代表性企业，苏宁转型，无论如何都是有益探索吧？即便失败，也帮助其他企业积累教训吧？”张近东对《中外管理》说。

　　与背负“千年老二”之名寂寞前行时一样，一年里，张近东说的最多的恐怕是“外人不懂苏宁”。只不过，与那时相比，这次的压力显然更大一些。如果说彼时还是行业问题，那么而今则是整个社会问题。比起那些天生的演说家和更灵活的新竞争者，苏宁显得口拙，虽然张近东一直在强调：“最终做得肯定比说得更好。”

　　过往的事实告诉我们，张近东一向言出必行。可这一次，他究竟藏着怎样的情怀，其终极目标和理想追求到底是什么？一直以来，他总说苏宁总被低估。那么，要想看懂苏宁，关键看什么？

　　苏宁最大的迷局，显然都在张近东的内心里。

　　沃尔玛+亚马逊的核心是什么

　　在最新的苏宁总部大楼地下展示区，新增了当年苏宁创业期的模拟场景。在当年那个200平方米的店里，总经理张近东的办公室紧靠大门口，以方便随时出来给客户做讲解。无论是早年卖空调、卖电器，还是后来拓展到3C，到今天的全品类，张近东始终明白，自己归根结底卖的是服务。也正因此，苏宁建立信息化系统，为供应商提供信息分析，在物流建设上不惜投入重金，这一切都指向服务。所谓“沃尔玛+亚马逊”，本质依旧在此。

　　《中外管理》：无论是沃尔玛还是亚马逊，大家都耳熟能详，但他们之间的“+”是苏宁的独特创造。最初是怎么想到的？

　　张近东：苏宁在发展中将沃尔玛当做规模的标杆，但并不是真要做成另一个沃尔玛。苏宁考虑的是一个更大的世界级的目标——形成对消费者服务的能力，给消费者提供全品类的服务，这才是我们的根本目的。

　　从美国的发展经验看，前10大电商，除了亚马逊，其他都是由传统实体企业做的。互联网发展确实是大势所趋，但是围绕为消费者服务，需要科学的体系，这不是简单建一个网络平台就能够实现的。从这一点上看，线上线下必须融合。今天，亚马逊也在美国开始建实体店。苏宁必须把握这个机会，既要像沃尔玛这样提供更多品类的服务，做大规模，同时也要从实体到虚拟。于是我们提出“沃尔玛+亚马逊”。

　　但在变化中，唯独不变的是怎么为消费者服务，如果这个一变我们的空间就没有了。如果一味盲目地为抢地盘，满足阶段性成功，把我们的技术、团队、供应链管理等方面的优势给丢了，那就真的落伍了。

　　在中国，苏宁现在做的肯定是引领行业的。未来苏宁肯定会成为一个关注点，最终成功与否让时间来说话。

　　《中外管理》：无论从线下到线上，还是从电器拓展到全品类，单一的来看都困难重重，苏宁为什么选择同时出击？

　　张近东：很多外行看我又是铺路又是搭桥，其实铺路、搭桥都是一条路。我们光规划就用了两三年，在2010年目标进一步明确，但在具体实施过程中还需要继续磨合。企业要做一个重大改动，真的不容易。

　　我早就考虑到了，要进行店面调整，线上可以挑战线下，但又绝对不可能只在线上，线下必须建体验店。同样，线上的发展在产品领域上，必须综合。早在2009年，我们收购日本Laox(乐购仕)的作用有三个：国际化、队伍营销转型、产品细分和多元化。包括2009年提出营销变革，重构整个供应链，从被动的销售转为从商品规划入手，以消费者需求的角度进行采购和销售。实际上，没有Laox，怎么会有EXPO超级店？没有EXPO超级店，哪儿有苏宁广场？没有苏宁广场配套，又怎么消费体验呢？

　　经过两年磨合，现在具体路径更清晰了。线上线下都是前台，实际上核心在于整个供应链产品服务的领先，必须从这些方面去提高。现在我们每个月都在变化。在变化中确实有很多问题，但我们敢于试错。

　　《中外管理》：外界一直好奇，张近东的终极目标到底是什么？要做成世界级的零售企业？

　　张近东：应该说是要为世界消费者服务，当然首先要为中国消费者服务好。

　　零售也可以是智慧的

　　2010年年底，苏宁浩浩荡荡地迁入位于南京徐庄的新总部，并正式推广“科技苏宁，智慧服务”的品牌形象。但谁能知道，这个总部，张近东从2002年就已经开始构思及规划选址。他到韩国松岛看到智慧城市时，就已经意识到，智能必然为未来发展趋势。而今，总部中的概念店已经成为苏宁摸索零售发展的实验室，对品类特点、消费者购物习惯、销售新渠道、环境需求等都有诸多探索。

　　在过去的两年里，张近东跑了不少地方，去美国，到新西兰、印度，参观苹果、微软。这个在外地常常一天都呆不住的人，愣是在硅谷一待三四天，一个接一个地去看那些技术企业。“一看，信心满满。”他说。零售企业也可以做出智慧色彩，也可以借助科技实现和消费者的零距离。

　　《中外管理》：您在国外考察后曾说过信息技术让您“很震撼，很兴奋”。您到底看到了什么？什么能让您如此兴奋？

　　张近东：其实能看到，像亚马逊这些世界级的企业，能够把技术转为经营模式；通过技术应用可以感觉到，未来互联网的发展下，传统模式会有一个更大的空间。

　　实际上苏宁是一个科技企业，在一步步发展过程中，确确实实具备了最新管理的技术。到今天，我们是全国信息技术利用最好的企业。我们总部就叫智慧总部，技术是什么？就是架构。苏宁搭建起这个架构，对未来的重重困难一定能够迎刃而解。

　　其实，我一直想打造一个开放的平台——既不是天猫那种完全的交易平台，也不是传统的电商企业。我们希望用最先进的方法，把大家融到一起。一定是融入的问题，缺一不可。

　　《中外管理》：现在回头去看，您认为苏宁“沃尔玛+亚马逊”这个蓝图已经足够清晰了吗？许多人都说易购做得晚了一些，您认为呢？

　　张近东：转型面临巨大挑战，但不转型就永远没有机会。我们今天转型，必须要做。但这由多方面的因素构成，所以这个度我们要把握，这也是最难的，太快和太慢都不行。在这个过程中，目标确定了，路径要清晰，阶段的计划要明确，任何时候都不能有丝毫懈怠。

　　2013年1月，我们就要对外展示真正的线上线下两个平台，更加明确，更加精细，我想凸显也刚刚开始。

　　所以我们设立一个目标，达到这个目标肯定会很难，但是通过这个目标可以知道，前面是有山还是有海，最起码让我们清楚了。我们寻找能够实现的一个标准，这些我们始终都在做。2013年，你们再来看苏宁。