2011年3月15日，中国家电发展高峰论坛于上海卓美亚喜马拉雅酒店召开，中国家电发展高峰论坛时中国家用电器协会在上海主办的“2011中国家电博览会”的一个重点活动，今年高峰论坛的主题时“全球化背景下的家电强国之路”。

　　图为中国家电发展高峰论坛现场对话环节，嘉宾莱克电器董事长倪祖根，合肥荣事达三洋电器董事长金友华，宁波方太集团总裁茅忠群，GFK全球白电总经理Friedemann，GFK中国区总监周群。

　　以下为实录：

　　现在我们就有请在座的三位中国的家电企业家，还有两位来自全球顶尖的市场调查公司的代表一起来讨论，中国家电企业的品牌之路。如何让中国家电品牌真正能够在短时期之内出现更多的真正的的全球品牌，我想这是每个人都在关心的话题。下面让我们用热烈的掌声邀请五位嘉宾，有请合肥荣事达三洋电器股份有限公司副总裁张荣忠、莱克电器股份有限公司董事长倪祖根、宁波方太厨具电器股份有限公司董事长茅忠群、GfK全球白电总经理Friedemann和GfK中国区营销总监周群，一起到台上进行对话。

　　今天我们谈的主题是姜女士在会议开场的时候谈到的，中国的家电企业如何由大到强，中国如何从一个家电大国成长为一个家电强国，而且刚才各位演讲嘉宾也是从各自的角度谈出了自己对这个问题的看法。三位中国本土家电的老总还有两位全球著名的市场调查公司，在这我还是想在讨论的开场给Friedemann先生和周群先生抽两道题目，看他们对中国家电产业到底了解多少。

　　Friedemann：谢谢你的问题，从全球观察的角度来讲，要了解每一家电器企业，如果它的品牌不是很有名的话，要知道它的产品是很难的我相信这三家企业都是非常著名的企业，其实我们的问题可以变成这三家企业，他们在中国享有很高的知名度，而中国也是世界上最大的家电行业市场之一。

　　周群：刚才Friedemann先生很幽默，他说今天更愿意带给大家全球的视野，具体到中国的事务就由我来回答。

　　主持人：请您简单点评一下目前这三家企业面临的主要问题。

　　周群：包括我们之前的了解，包括今天展会上我们也看到了很多，包括三位公司展位的情况，我觉得我们不太好说，一对一的说是怎么样，但是我想今天我们可能有一个话题，就是中国的企业，包括已经走向国际市场的，包括计划走向国际市场的，他们面临的共同问题，或者挑战是什么？这样的一个机会跟挑战我们怎么去看，我想这个是今天主要的主题。

　　主持人：其实周群先生对中国市场了解我相信是毋庸置疑的，在我一开始介绍名单的时候，因为这上面写着女士，我说错了，现场很多人都笑了，也就是说现场很多人都很了解周群的，就像他了解我们中国的家电市场一样。我是做新闻的，我就想正在发生的新闻事件对中国家电市场乃至全球家电市场造成的影响，做一个讨论。就是3月11号发生在日本的大地震，到底会对家电产业发生什么影响，因为发生地震，日本东北部是集中了索尼、三洋、东芝很多著名的公司，有专家说这可能会影响到很多高端的配件生产和供应，对于中国的市场，对于全球的市场到底会带来什么样的影响？首先想听一下各位对这个话题的见解，首先请Friedemann先生，您从全球白电市场来分析，对整个白电市场会产生什么影响，在日本有很多变频压缩机是在那边生产的，这会不会对下游的冰箱，空调产生影响，您怎么看？

　　Friedemann：在现在这个时候，我们很难去预测整体的影响，我想我们只能去预测会发生什么样的情况。首先就是核电站的泄露，它可能会带来很多的问题，尤其是使得人们对核电站的安全产生质疑。而这质疑会引发对于所有产品的能源的重新思考。我们现在在全球看到的能源标识，我相信在未来会有更迅猛的发展，因为能源问题是非常关键的问题，而我们家电行业对于能源的消耗也是非常大的，所以从能源角度来讲，这肯定会产生很深远的影响。第二点，日本的很多生产厂商因为地震而受到了影响，这会产生什么样具体的影响，这还需要我们再进行观察，现在可能有一些是被迫停产，这也要看它遭受损失的情况，然后来看它什么时候能够恢复生产，而且之后的余震对他们会不会有影响，这些我们都需要再看，才能够决定的。而且我们也不知道接下来有什么样的问题，我的想法是要尽快恢复生产，另外关于能源供应，这可能会引发人们对于能源的重视，因为能源问题至关重要。

　　主持人：但是有一点是毋庸置疑的，就是这次危机可能会让我们对于如何节能，如何在家电的使用当中，实现绿色的产业化的发展方向是更加坚定的。另外三位，因为你们是从事家电生产环节的，我想你们对整个产业链会有着更深的体会，从你们这个角度来讲，你们怎么来分析，未必会有直接的产品配件是从日本采购的，但是从全球产业链的视角，我相信三位对这次地震对整个产业链的影响会有很大的说服力。先请莱克公司的总经理谈一下吧。

　　倪祖根：我想很多不知道莱克企业，莱克已经有16，17年历史了，但是做品牌只有一年多的历史。所以今天在座的做企业也好，做品牌也好，大部分是在二十年以上的，甚至像惠而浦已经有100年历史了，所以对于莱克来说，我们是一个新兵，是一个学生，今天我来到这里是向大家学习来的。

　　讲到地震对于家电的影响，我想谈谈我的看法，我觉得地震目前来讲，真正地震对于日本造成的影响是不大的，大的是什么呢？是海啸以及核电站的泄露影响是非常大的，但是对整个家电业的影响，应该说是非常微小的。我们有很多日本客户，地震以后我们马上和日本客户沟通，看有没有问题？除了有一家工厂正好在附近受到地震的影响，工厂垮了，但是绝大部分都没有什么影响。我想地震是一方面，整体对于我们这种出口企业来讲，过去的二十年的发展是出口拉动型的，随着这么多年的发展，中国企业在国外的市场打拼了这么多年，再要增长是非常困难的，所以我们也在近期把莱克这个品牌打入国内市场。对于我们来说，一个新品牌要进入中国市场，难度是非常大的，因为我们可以看到现在市场上各种各样的家用电器已经竞争了二十多年，消费者对这些品牌已经产生了认知度，作为一个新的品牌要进入是非常难的。怎么样打造一个新的品牌，就像刚才各位嘉宾讲的，就是靠技术创新。怎么样技术创新呢？我的理解是第一是与众不同，第二是超越。与众不同，包括设计，技术，实现功能的方法等方面要与众不同。另外，就是超越，很多性能，指标方面要领先于竞争对手。我们在过去的16年当中， 我们靠的就是创新，今后还是要靠不断的创新，才能够把品牌树立起来。

　　主持人：您谈到了对中国很多家电企业来说有一个普遍性的问题，就是从一个大的生产商真正成为一个有品牌影响力的厂商。下一步要做的就是如何让自己的品牌真正被大家所熟知，这点我相信周群先生是可以帮到您的忙的，现在就莱克面临的问题，包括很多中国的本土企业家面临的问题，我们先请周群现场提出一个药方来。

　　周群：我们现在讲的主题是创新，我们认为创新是一个发展的方向，但是怎么去创新，实际上这里面有具体的操作方式。我们把这个问题讲到中国市场，有两个问题需要解决，一个是要转变企业自己的思维方式。长期以来，我们的企业是以制造业为基础的模式，我需要迅速在我的通路里面把我的量达到销售的规模，这样才能使得整个链条转起来，但是这个模式不是以价值为核心的，我们一个品牌做得量再大，如果没有核心技术，通过核心技术带给消费者核心的价值，你就没有一个品牌的定位，没有这个定位你就没有长期存在这个品牌的意义，所以这样一个思维的转换，我觉得在今天来说，对我们所有的企业都是一个挑战，因为我们的 企业计划经济时代专项市场开放时代，这个开放是市场前端的开放，我们迅速去杀，杀的是竞争对手，杀的是在竞争对手中间挤出一些渠道做销售。但是终端的市场我们怎么改变我的思路，我觉得通过很多的工作，在座很多企业都有很多的合作，我们的理解是，这方面我们还有很多事情要做，这是第一方面，是内部的。外部我们还需要转变一件事情，我们是不是真正了解我们的消费者，实际上这对企业是有责任和义务的，对于消费者来说，我们有一个误解，我有一个新的创新产品，我一定就会卖出去。你做出来的新的产品未必是第一代完美的产品，需要不断去积累，今天的消费者，尤其是国内的消费者，长期被比较畸形的市场教育下产生，这些消费者他们的核心需求在哪里？特别是当他手里的收入有提高，他的能力增强的时候，他不知道哪一方面是他的需求，这方面也是我们企业的话题，这两方面结合起来应该说是我们企业最大的挑战。

　　主持人：现在倪总特别希望在国内打响品牌，在国际打品牌难度比较大，但是他确立是在国内，让中国人了解莱克品牌，如何操作呢？

　　周群：今天上午我和Friedemann先生经过倪总展台的时候，虽然对品牌不是很熟悉，但是对产品的设计，它的功能，其实Friedemann先生是非常熟悉的。

　　倪祖根：国外现在的500强企业有十多家，我们卖给他们的设计，研发全部是我们自己做的。

　　主持人：这点我特别想听一下Friedemann的意见，您也准备了一份报告，是全球家电市场发展趋势的，像中国莱克这样的企业，到底如何确定自己的发展道路，您的高见是什么？

　　Friedemann：谢谢您提的问题，谈到全球的市场，有的时候把一个市场看成一个单一的市场可能太简单化了。好像美国和中国是两个大的市场，他们说我们了解中国，了解美国就能够在这个市场成功，但并不是如此。因为每个市场都有它的复杂性，比如伊朗，尼日利亚，还有巴西，俄罗斯，还有一些欧盟的市场，你会发现你到这些地方去，他们这些地方的多元化的程度还是比较高的。当我们看产品的时候，电子产品可能多多少少比较相似，但是家电产品是完全不一样的，如何在全球发展，如何应对多元化的需求，如何来进行零售的管理？你必须要充分了解每个市场的特点，如果没有这些知识的话，你即便进入这个市场都会失败，因为你不知道这个市场的特点到底是什么。往往你们会把这个事情简单化，这样的话最终是会失败的，而且新的市场，它的特点是完全有可能获得了解的，这就需要进行大量的投入研发，但是做到这一点并不容易，但是我相信这些所有的全球知名的品牌，包括中国的品牌，他们的发展轨迹都折射出这一点，这就是现在全球化的趋势。

　　主持人：Friedemann先生的介绍让我们了解为什么这么多中国企业到国外拓展的时候，会碰到钉子。刚才分析莱克这个案例，是一个特别典型的中国家电企业。其实合肥荣事达三洋也是一家特别典型的家电企业，是一家合资企业，中国有若干个合资的家电企业，在全球市场的竞争当中，合资企业应该如何发展，这也是大家很关注的问题，而且这里面最重要的可能是中资和外资之间的文化融合问题，我很想听听张总对这个问题的看法。

　　张荣忠：合肥三洋主营的产品是洗衣机，微波炉和小家电，这几年合肥三洋，尤其是近三年合肥三洋在中国洗衣机市场上，应该说是一军突起，高歌猛进。连续三年的连复合增长率在行业里面达到了第一，规模和利润同时增长，我觉得这个增长可能最得益于合肥三洋的核心的竞争力，就是它的技术创新能力。尤其是核心技术，核心的部件的创新能力，在这一块，由于我们核心技术的创新能力比较强，使我们的新产品推出比较快，而且能够符合整个消费升级的趋势，比如说滚筒，我们在变频洗衣机的研发和市场开拓速度上面，成为中国变频洗衣机的单项冠军，我们变频能够快速的增长，正是得益于我们在变频核心技术上的突破和产业链规模的转变。

　　刚才主持人说日本地震对家电业的影响，对于家电产业的影响，我想或多或少会有，日本是家电制造的强国，还是白家电，小电，还是消费类的数码类产品，应该讲在产品技术层面，在整个全球的产业链来讲，技术的驱动是在前列的。对中国家电业的影响，一个是整机，一个是配套供应链，对整机来讲，中国每一年有很多高端消费类的产品，包括白家电和数码和一些视听类的产品，直接从日本进口。另外，产业链里面核心的部件，比如高尖端的材料，包括一些核心的部品部件很多是从日本进口的，近期肯定会对整个供应链有或多或少的影响。但是从另一方面，我觉得日本的强震，要让我们去反思，因为我们今天的话题是中国的家电业在全球化背景下怎么由大变强。大的话，中国在很多品类里面已经做到全球非常大的产业规模，但是从大到强，实际上日本的很多经验也是值得我们去学习的，比如刚才很多专家提到，核心的技术创新能力可能是重中之重，如果从一个企业角度来看的话，这几点比较重要，一个是产品的创新，核心技术的创新，应该成为一个重中之重的。实际上中国的品牌又有品牌国际化的过程，实际上国际化和本土化是相互融合的过程，当然合肥三洋还有本土自己的品牌，在品牌拓展方面，我觉得它的基础，实际上最终还是要落实到整个的经营的原点就是产品，产品本身的创新，一个是怎么去满足消费者升级，尤其是升级以后的各种各样个性化的需求，另外要把握住大的趋势。大的趋势，从洗衣机，大白电的整个趋势来看，节能环保一定是主流，这一块我们的变频洗衣机，在节能方面我们比普通的洗衣机节能35%以上，降噪方面比普通洗衣机降低了40%左右，而且运行非常平稳，这是一个主流趋势。跟环境的互动最大的一点就是节能和环保，同时我觉得智能化，工业设计包括新能源新材料的运用等等，应该说是主流的趋势。作为一家企业来讲，一定要把握住核心的技术，在核心的技术上面聚焦资源，实现突破。

　　另外一方面，日本在制造方面的精益求精，对品质的卓越追求也是值得我们去学习的。我们这家企业的文化融合做得非常好，日本的优势在于技术创新和整个的制造的精益，这一点正好使我们的产品品质非常卓越，同时技术不断创新。另一方面，在营销的拓展方面，在营销的本土化方面，我们完全是自己去做。这种文化的融合体现在企业经营里面也是一个非常好的管理案例。

　　主持人：非常谢谢张总，对这两个问题做了非常清楚的诠释，提到合资企业，中资和外资的合作，毫无疑问是满足了双方的不同需求，中资希望得到更先进的技术和管理经验，外资希望借助中国的企业得到更大的市场。会不会因为外资的进入，因为外资品牌在中国的发展，而抑制了你们自身品牌的发展，如何平衡这个关系。

　　张荣忠：这个问题非常好，我觉得有时候不要把外资和内资这种界限分得特别清楚，因为中国市场，本身本土市场已经国际化了，而且很多国际化品牌进入中国以后，经过十几年，二十几年也国际化了，其实你中有我，我中有你，分不太清楚，比如合肥三洋在中国的本土生根发芽开发结果，长出了一棵本土化的国际化的品牌，我觉得这个东西不能分得太清楚。另外，我们自身的品牌也得到了非常好的发展。可能我们在下个月初，还会有我们自己的，更高端的冰洗的副品牌推出来，我们在生活电器上面，我们又推出了一个副品牌伊萨，我们的新品牌推出，实际上基于几点，一，品牌要发展需要有一个好产品的基因，同时从品牌的沟通角度来讲，从消费者角度来讲，一定要在品牌的认知方面，同时在品牌的美誉度方面，最终跟消费者进行互动，有好的产品给我们目标消费群提供系列化，或者一体化的，或者整体的解决方案，使消费者产生品牌忠诚，不管是我们以前的本土品牌，还是即将推出来的新品牌，我觉得未来都会有一个非常好的前景。

　　主持人：张总实际上是通过案例告诉我们，外资品牌，本土品牌在一家企业里面也是可以实现双赢的，希望您这个解释可以让很多的中国消费者理解我刚才提出的问题。接下来我们聚焦一下方太，我觉得方太是特别有传奇色彩的企业，我记得茅忠群先生的父亲也是做企业的，而且您现在所做的企业是在您父亲所做的企业发展起来的，但是他当时做的是打火机，在90年代的时候，当时茅总刚刚毕业，父亲把企业的重担交给你，出现了这个方太企业，而且在中国厨房电器里面，现在市场份额在中高端市场份额里面应该是最大的，所以在方太企业身上，我们可以清楚的看到，中国改革开放以后第一代企业家和第二代企业家完全不同的思路。第一代企业可能更多是做了一些基础性的工作，打火机当时是没有什么自主品牌的，也是待工这样的性质，但是到了茅忠群先生这一代企业家身上，开始着力做自身的品牌，而且做方太品牌的时候也有很多很有意思的故事，请茅总跟我们分享一下。

　　茅忠群：大家好！方太是1996年创立的，正像刚才主持人所讲的，我是1994年毕业，也是因我父亲的召唤回去共同创业，当时回来的目的是让我跟他一起把打火机搞好，我当时看打火机没有多大发展空间，就另起炉灶做了方太。当然方太的思路有一点不一样，从过去的贴牌到自主品牌，一上来我们就定位高端，经过15年的发展，一直牢牢的坚持高端化，专业化，还有精品化这三大定位，目前在厨电或者说嵌入式厨电里面，我们是目前高端市场的第一名。我们回看15年，对品牌有很多的坚持和执着。

　　主持人：我记得你打方太这个品牌的时候，你父亲是非常反对的，他希望用他原来的品牌叫飞翔？

　　茅忠群：对的，实际上飞翔只是我们公司的名字，严格来讲不是品牌也不是商标。另外，当时的打火机都是出口的，飞翔在国内也没有什么知名度。

　　主持人：你觉得用飞翔这个名字就不能做到方太现在的市场成绩吗？

　　茅忠群：我觉得会差一点，因为品牌的名字是品牌成功的第一要素。

　　主持人：还有什么因素帮助方太在这些年里面取得成功？你觉得哪些因素对品牌成长来说是最重要的，下一步要成为全球有影响力的品牌，你觉得还需要做什么？

　　茅忠群：总结方太创品牌的经验，其中有三个非常关键的要素，供大家参考，第一就是品牌的愿景，比如说方太一上来就确定一个长远目标，要做中国高端厨电的第一品牌，这是我们的愿景，非常明确。第二，就是品牌的定位。我们一上来就定位高端，当时我们也是做了详细的市场分析，中国几百家的企业集中在中低端市场，这一块我们就不玩了，直接进入高端，现在我们把高端定位更加明确为中国高端厨电与专家领导者非常清晰的定位，所有的运作，企业的经营管理都围绕这个定位来开展。第三，我觉得非常重要的是原则。因为做事情有所为，有所不为，你要明确什么事情能做，什么事情不能做，以什么样的方式参与竞争，还包括你的经营管理采取什么样的价值观。比如说方太其中有一项原则是三不原则，第一是不上市，第二是不打架(不打价格战)，第三是不贴牌，坚定我们的品牌战略。

　　主持人：未来能不能告诉我们，方太的计划，是满足于目前做国内领先的厨电品牌呢？还是希望在全球范围内有所作为？

　　茅忠群：这当然是更长远的目标。品牌的第二个愿景就是要成为国际上著名的高端厨电的品牌，但是我觉得要把方太真正打造成为高端品牌的话，我觉得没有50年以上的时间都是很虚的，所以为什么我们不上市，就是我们要集中最大的精力，只专注于把这个品牌做好。因为一上市以后，有投资的冲动，又有外部的压力，短期目标跟我们的长期定位都是相矛盾的，所以为了减少这种干扰，减少这种“噪音”，所以我们才坚持不上市的。很多人说，如果方太要上市是最容易的，因为我们的绩效都非常不错。

　　主持人：我想方太取得的成绩，你父亲会非常庆幸把企业交给你，尽管你一上来就把公司的名字给改了，我想他把企业交给你是他企业生涯做得最正确的决定。谢谢茅先生。刚才Friedemann先生听到了三家中国家电企业的故事，他们三家的故事几乎可以代表中国所有家电企业，有做OEM起家，还有一家是做合资的，还有一个是一开始就做自主品牌的。中国的家电企业无非是三种模式，我想请您点评一下，同时也想请您告诉他们，下一步怎么走对他们是最合适的，这个时候他们都面临一个门槛，就是如何进入全球的市场，如何用全球的视野看待他们的企业，我相信您的意见对他们来说是非常重要的。

　　Friedemann：我刚刚了解，你们要等到50年以后才去全球市场，我觉得这个想得太多了。我觉得讲到速度的话，其实要做一个全球品牌，你们可以看一下惠而浦，还有像欧洲的一些品牌，他们的确是有着非常悠久的历史建立起自己的品牌价值，而且他们的品牌是一个可持续的品牌，这种品牌代表着一种承诺，你们所做的声明，所做的承诺，无论是在你的服务方面，还是在你的零售方面等等，都使得你们公司有别于其他的企业，你们想在高端市场上做一个品牌还是在大众市场上面做你的产品，我觉得这是各个企业自己的定位，我很难给所有的中国企业一计良方告诉你怎么做，我觉得每家企业都要结合自己的情况。

　　要走向全球的话，我觉得在品牌的建造方面还有很多其他的因素要考虑，比如你做的是小众市场的，你需要去了解这个小众市场的特点，而且你不应该只是局限于某几种产品上面，要考虑到未来的延伸，而且我们也可以看到，像中国洗碗机的产品也在发展，像冷柜等等，所以可以考察一系列的产品来围绕着品牌进行产品的开发。讲到走向全球，到底什么叫做走向全球，对于一个家电企业来说，现在就走向全球正确吗？我认为首先应该面向区域，就是先走到区域里面，然后再走向全球，我觉得应该是细分到一个国家，而不是把它扩大到某一大区域，因为每个国家的情况都不同，品牌可以在任何时候进行建设，你必须去考虑当地的情况。

　　主持人：一个国家一个区域，慢慢的进行推广，而不是漫无边际的设计，非常感谢Friedemann先生给企业家提出的非常务实建议，周群先生您的建议是什么？

　　周群：三个企业代表三个不同的类型，这是非常好的话题。倪总强调的是技术创新的带动，把一个产品通过一个品牌落地，这是非常重要的一点，我们更关注的是，当我们的业务走向更远的时候，走向国际的时候我们可能两条腿走路，甚至在其他市场上，我们正面竞争的时候，之前我们通过为其他的品牌服务，但是我们正面跟谁竞争的时候，会不会信息的来源，思维包括产品设计所有来源能够继续保持这样的更新，能够走在世界的前列，这是一个挑战。作为合资企业一直往前走的话，应该说这个根已经扎得很深了，在中国市场上有很多痛苦的经历，也有很多很好的收益，比如在国内市场上做的东西怎么样反馈到相关的企业，或者为下一步做其他战略进行借鉴，我觉得这是可以考虑的。从茅总这边，我觉得最大的机会，或者让我有所触动的是他的那种淡定，因为我们过去企业都是从主动到被动杀出来的，像茅总这样的淡定来说，恰恰适合于他所从事的产品，因为大家知道，在家电企业的产品里面，特别是在发达市场上嵌入式的产品是一个非常高端的产品，而且它是非常独立的渠道去运行这个产品。因为今天话题或多或少除了关心自己的市场，自己的发展之外，还有面向未来面向国际市场的意思，在这样的发展过程里面，茅总带给我们淡定的感觉跟他所看到的方向，包括即使在欧洲这样一个发达市场，它也是一个高端产品，我觉得这个方向是一致的，只要我们能够循序渐进不断积累，了解产品的需求包括渠道的结构，会帮助我们走向更广阔的市场。通过主持人给我们的这几个例子，我的感觉是，其实大家在不同案例里面，已经分享给我们更强的信息，或者是一种碰撞，这种碰撞希望能够应用到未来的各自业务发展当中，这也是我们国内企业发展的希望所在。

　　主持人：希望周群给我们三个企业的案例进行了点评。就像刚才Friedemann先生所说的，中国品牌要想实现全球化之路，要真正成为全球品牌还有非常漫长的路要走，但是Friedemann先生在现场也一定感受到了中国企业家，他们对于建立全球著名企业的梦想，而这些梦想也正是推动中国家电企业的原动力所在，中国企业家的梦想一定能够帮助他们实现全球化品牌的目标。今天的讨论让我们对全球家电市场的趋势，对中国家电市场的机会有了更多了解，而且对三位企业家来说有了非常重要的成果，就是让世界上著名的调查公司，GFK全球白电的老总了解了你们这三家企业，我相信几年之后，今天的机会对你们来说也是非常重要的机会，因为从此互相之间的合作会帮助你们有更快的成长。

　　谢谢各位，也非常感谢在台下一直坚持下来的各位来宾，谢谢大家！