王如晨

　　春兰集团董事长陶建幸比海尔集团董事长张瑞敏小4岁，但他的白发比张瑞敏多很多。而且这位曾比张瑞敏更喜欢镁光灯的家电企业领军人，如今比张瑞敏显得隐忍，基本不大说话。据说，在今春北京两会间隙，他曾躲在宾馆房间，任由记者在外敲门而始终不开。

　　陶建幸的这种隐忍，显然与春兰股份目前遭遇的困局深有关联。这个春兰集团旗下唯一的上市公司，因连续三年亏损，去年被暂停上市，这几乎让春兰集团矮了其他同行一头。

　　但春兰集团内部人士称，陶建幸过得挺好，他似乎并不担心。因为集团只控制春兰20%多一点的股份。上市公司之外的资源，才是春兰集团的真正未来。随着新能源的壮大，陶建幸很有可能再次步入镁光灯下。

　　危机意识下的多元化

　　陶建幸身上，同样有着超前的危机意识。但是，由于意识过于强烈，他反而有些不自信。

　　陶建幸的危机来自他对单一行业的风险集中意识。几年前，他在广州对外表示，家电行业利润趋薄，早已是“世界规律”，全世界，除了中国，几乎找不到一家纯粹的“家电企业”。

　　他以日韩家电行业为例说，松下、索尼、三星等公司的业务中，家电只是很小一块，大部分都是非家电业务。日本家电企业家电业务早在1989年就已全面亏损，20世纪90年代靠着多元化支撑才没“垮掉”，事实证明，单纯的家电企业很难生存，因为这个行业门槛太低，谁都能做。

　　显然，这为1994年春兰集团全面多元化的举动，做了一个很好的注释。那年起，春兰开始全力进军摩托车领域，先后推出“春兰虎”、“春兰豹”两大子品牌，三年后销量达到6万台，营收近10亿元。之后，它又以7.2亿元收购了汽车制造厂，进军汽车领域。

　　上述日企的多元化，始于其家电业获得全球辉煌之后，但春兰不是。它在中国确实拥有影响力，出口也不错，但相比海外对手，最高排名当时仅为世界第七。

　　陶建幸当时预言，单一的家电企业，10年内肯定要转型走多元化，春兰庆幸“抓得早”。这话显然很有市场。事实上，当时，在规模取向面前，海尔、长虹、TCL无一不涉多元化。其中，海尔早在1991年便实施资产扩张战略，借助收购，从单一冰箱业务进入空调、冰柜等领域。

　　1995年，春兰营收57亿元，家电占100%，而2002年200多亿元中，家电只占40%至50%。最近几年，他没再提及集团总营收，但以空调业为主导的春兰股份却是日趋下滑，其2008年财报显示，全年总营收仅9.41亿元，不足13年前的1/6。

　　在卖去汽车业务、冷冻设备后，截至目前，春兰集团的业务，除空调业之外，春兰仍有洗涤机械、摩托、电池、机械制造、电子商务、泰州宾馆等实体企业，其他如海康发展、春兰进出口公司、春兰投资控股、泰州春兰销售有限公司则是服务型企业。

　　异化时代

　　显然，春兰的好资产基本上都在上市公司之外。那么，以空调为主营业务的春兰股份，功能在于什么？

　　它确实能创造一些营收，尽管几年来利润持续下降，以至陷入三年亏损泥潭、导致暂停上市。但是，按照陶建幸上述说法，他应该不会过度操心春兰股份，这一行业全球同行的利润一直走低。

　　春兰股份的资本造血功能应该是它关键的价值。

　　春兰集团显然就是如此。在2008年春兰股份扭亏过程中，旗下泰州春兰销售公司年底归还的5.86亿元欠款，正是其净利为正的最大“功臣”。

　　较早的2006年，春兰股份预收账款增长曾高达58.84%，原因也是江苏春兰电子商务有限公司未结算的货款占用较多，且账龄长达三年以上，因为后者收购泰州春兰星威连锁店后并账所致。

　　春兰股份带有一种被异化的特征。这个品牌给予公众的印象仍在于它的空调，尽管后者已经难以承受这一重负。它与海尔冰箱遭遇的困惑一样，价值已被过度透支。

　　陶建幸卸不去这种责任。几年前，他对单一家电业务命运的忧虑，给人一种不太自信的感觉。当时，他认为，与资本运作相比，科研、开发、生产、销售等，是一种费力但收效相对不大的运作方式。

　　“我们的总目标是建立一个世界著名的多元化投资公司。”这位董事长曾多次表示，并为此设立了阶段性目标。

　　比如，首先建设“世界著名的多元化投资公司”，一半以上业务落在中国以外；其次，必须参加国际排序，否则再著名也著名不到哪里，集团将来要位居“世界若干强”；然后至少有关键产品或业务进入世界前列；接下来，若干业务或产品在中国或非中国地区形成强大实力，进入国际排序；而最后的大目标则是，集团保持良好的运行质态。

　　跟张瑞敏一样，陶建幸推崇GE模式，因为其财务公司几乎创造了一半利润。几年前，他还说，日本制造水平世界第一，但近10年来落在美国人后头，差距就在于美企在科技、生产上的资本运作。他说，将资本运作与生产销售结合起来，能够迸发出成倍的力量，这是春兰集团将来最大的战略方向。

　　陶建幸曾透露，他在日本东京做过衍生工具，在二级市场也算高手，春兰很多工厂就是这么做过来，但这属于“低级”运作。

　　底气还在

　　要说春兰集团失去了所有机会，恐怕有些过头。陶建幸从张扬变得深居简出，大概正在反思过去的模式，在春兰人心目中，他仍然是公司重获新生的关键核心。

　　这个身材高大、面相忠厚的企业家，在危机、机会判断以及资本运作，应该不输于张瑞敏，在实际操作上甚至可能胜过后者。但15年来，他似乎缺少张瑞敏的一点定力。当然，春兰的体制对他的约束，也是陶的力量难以完全发挥的原因。

　　举例来说，相对海尔，他主持的春兰MBO之路之所以失败，与这家企业背负的地方利益与责任不可分割。陶建幸在一个苏北小城，能将春兰锻造为中国最具影响力的品牌之一，实在也算得上一个奇迹。

　　上月下旬，在世界品牌实验室主办的第6届世界品牌大会上，春兰连续5年高居2009年《中国500最具价值品牌》排行榜前列，总价值为160.13亿元。

　　春兰确实仍有不少底气。上市公司春兰股份之外的资产，有望推动它的复苏。陶建幸此前预埋的汽车业务固然已经出售，但新能源业务尤其是镍氢电池的布局却开始发力。

　　前几天，在国家科技部发布的首批自主创新产品名单中，春兰“动力镍氢电源系统”入选，它将获得优先采购权利，尤其面向混合动力乘用车市场。截至目前，春兰镍氢电池已占国内50%的市场份额。该公司内部人士透露，2009年底将再次扩充产能。

　　事实上，它已成为国家“十城千辆”新能源汽车的主要动力供应商。在年初13个试点城市中，春兰占据了70%的招标份额。

　　即使目前旗下多项业务十分惨淡，但春兰集团仍在坚守着陶建幸的战略雏形。内部人士透露，满是白发的陶建幸，近来心情不错，已多次给前来参观的外部人士讲述创新矩阵式管理思想以及他的全球化理念。看来，他仍然没有忘记春兰的前程。

　　但是，要想实现13年前喊出的人均工资1000美元目标，可能有点遥远。20世纪90年代中期，春兰集团许多普通员工工资已达1000元，这对一个苏北城市来说，算是高薪。甚至有人说，部分员工为展示自豪感，即使下班后也不愿脱去工服，以至卖菜的人看到他们都不愿意降价。

　　而春兰股份，更是充满玄机。2008年，借助资产出售、回收应收款及政府补贴，它终于将财报利润修成正数，前不久还向上证所提交申请，试图摘星复牌，但因材料不齐，已被退回。它已必须在7月31日之前重新提交申请。

　　分析人士表示，春兰股份复牌之后，但愿陶建幸能给它注入些新东西，比如新能源概念不错，只是想获得真正回报，还早。