记者 陈小莹 郎朗

　　6月24日，北京鹏润大厦18楼。

　　门一开，国美电器(0493.HK)董事长陈晓走了进来。自国美大股东黄光裕被调查、公司停牌后7个月来，他终于一对一地坐下来直面本报记者的提问，首度接受媒体专访。

　　地球的另一头，美国，贝恩资本董事总经理竺稼语气匆匆。“我之前的投资，确实没有受到过这么多的关注，也不需要这么多的解释。”在6月22日交易方案公布后的傍晚，竺稼也接受了本报独家电话专访。

　　国美引资看似尘埃落定，但其面临的还是雾中未来：尚未了结的黄光裕案仍是投射到转型路上的阴影，而公司治理中包括董事会的下一步安排等事项，在劫争之后还需妙手安排——这一切，并不因资金压力警报的解除而消弥。

　　在国美复牌后的第一时间，“国美引资”两大主角在这种“背靠背”提问中，一一解答了此前外界的各种疑问——既包括对引资过程的回顾，融资方案的核心解读，是否认同“去黄光裕化”的说法等已发生的故事，也包括对国美如何推行战略转型，管理层股权激励方案是否会实现，非上市门店资产何时注入等马上要进行的思考和决断。

　　作为方案的主导方，陈晓说，融资方案的核心在于国美对于融资金额的需求。需求的变化使得融资“时间窗口”在3月底才打开。“我不关心大股东和控股地位，我关心的是国美的钱够不够用。”

　　而自称“希望成为被请进来的客人”的竺稼则称，“不存在与黄光裕的较量，也不存在争夺第一大股东”。

　　在竺稼看来，现在的国美，是扩张和改善的机遇并存。“我们不是被动的投资者，当然希望有所作为。”他透露，贝恩从尽职调查开始便与国美管理层探讨战略转型，“不能只是单纯扩张了。”

　　这与陈晓不谋而合——当然，也可能是经营理念的暗合，令贝恩资本成为最终赢家——他在访谈中承认，去年的危机逼得国美提前进行了战略转型布局，“核心就是，提高单店的盈利能力”。

　　为了实现转型，国美在竞争对手逆势扩张的形势下，主动关闭大量低效门店。他还更进一步改变以前国美所赖以生存的“商业模式”，主动改善与供应商的关系，与供应商共同经营产业链，将以往很多的合同外收费进行清理，对原有的合同模式进行改良。“改革后，供应商与公司的关系空前融洽。”

　　而对于黄光裕是否仍将给国美电器的未来带来不确定性，陈晓采取了尽量回避的态度。竺稼则认为即使走到司法程序，也不再会影响到公司的财务状况。

　　即便如此，本报记者也了解到，国美管理层与黄光裕家族的沟通渠道依然存在。而作为私募股权基金的贝恩资本，他们投资项目的一般时间是5-7年，他们最关心的是，能否带着足够的钱撤离。

　　竺稼：我们不是被动的投资者

　　2个月完成交易

　　《21世纪》：这可能是你所有的投资中，向媒体和公众解释最多的案例吧？外界对于国美的疑虑似乎一直没有停过。

　　竺稼：我猜测外界对国美存在疑惑有两个可能性。一是创始人退出管理团队后，对公司经营管理会有很大影响。但过去7个月，没有黄光裕参与经营的日子，证明了国美离开他是可以正常运转的。

　　二是认为公司依然缺钱，资金不足。我可以肯定地说，融资完成之后，现有资金已经可以维持国美的正常运转，包括2010年可能提前赎回可转债的压力。而从现有的情况看，这部分可转债都要求赎回的可能性也不大。

　　《21世纪》：如果黄光裕今后进入司法程序，会不会再次对于国美的公司形象造成影响？

　　竺稼：我觉得即使进入司法程序，也没有对于公司财务状况上的任何影响。

　　《21世纪》：从持续时间来看，这次是否算马拉松式的谈判？

　　竺稼：虽然外界认为整个融资过程长达半年，但其实一直是走走停停。一开始，国美管理层也没有想清楚如何融资，真正从尽职调查到最后走完程序，也就是一两个月的时间。

　　《21世纪》：这次投资，你们有没有计划的退出期限？

　　竺稼：我们肯定几年后是要退出的。虽然没有明确的退出时间，但我们一般的投资周期是5-7年，有比这个短的，也有更长的，要视具体情况而定。

　　不存在“争夺第一大股东”

　　《21世纪》：你对于目前国美的股权结构怎么看？即使包销供股之后，你们的股权比例与大股东黄光裕之间仍有一些差距。

　　竺稼：每家公司的原股东都不希望自己的股份被摊薄，我本人也一样，所以我完全理解黄氏家族不希望被摊薄的想法。

　　我自己没有把这次注资看作是对国美董事会权利的争夺，我希望成为一个被请进来的客人。不存在与黄光裕的较量，也不存在“争夺第一大股东”。

　　《21世纪》：你们没有追逐控股地位的原因是什么？

　　竺稼：世界上很多事情不是一家独大，通过注资我们获得了参与权。国美是一家公众公司，并不是完全由大股东掌控的，所有股东都有发言的权利。而且，这也并不是贝恩第一次投少数股权的案例。

　　我们要帮助国美战略转型

　　《21世纪》：贝恩进入国美之后，在公司管理和经营方面会提供什么帮助？

　　竺稼：我觉得，对于现在的国美，应该是扩张和改善的机遇并存。我希望我们进入之后，国美能够更大、更强、更好。我们不是被动的投资者，我们当然希望有所作为。

　　我们有在全球零售行业的投资经验，从尽职调查开始就和公司进行了有关探讨，包括公司今后的转型，不能只是单纯扩张。探讨的细节包括门店怎么扩展，门店布局上重叠好还是不好，如何加强存货管理，在传统家电普及率已经很高的情况下哪些商品需要拓展。

　　《21世纪》：计划中的管理层股权激励，你们是否支持？这是否是贝恩参与公司管理的“作为”之一？

　　竺稼：其实，股东大会和香港联交所已经批准过国美的管理层激励方案，但一直没有实施，我们很支持现在实施。

　　《21世纪》：国美电器复牌后，股价大幅上涨，你怎么看？你们获得不少账面收益了。

　　竺稼：股价上涨在我预期之中，这是危机解除的表现。对于投资者来说，一方面是贪婪一方面是恐惧，既然恐惧过去了，接下去就是贪婪了。

　　其实我个人并不在意股价，这是一个综合因素影响的结果。我追求的是经营的改善、市场占有率的提升、主营业务收入的增加、利润率的提高等等。

　　至于我们的投资收益率，我不愿意谈及。

　　《21世纪》：国美至今还有400多家门店在上市公司体外，这些非上市部分与上市公司之间的关联交易是否会损害上市公司的利益？注入上市公司之后，是否会对目前的股权结构产生较大的影响？

　　竺稼：上市公司的门店和非上市的门店是一起管理的，利润率一致，不存在非上市部分利润率高的情况。

　　正如公告显示的，上市公司跟非上市部分的门店又签订了一个从今年年底开始的三年托管协议，这其实是当下对上市公司最有利的过渡性安排。今年年底之前装入的可能性很小，我们希望在2011年底之前装入。

　　装入也不一定会增加黄作为第一大股东的份额，到时候怎么装入现在考虑还过早，而且连考虑和谈判的对手也没有呢。

　　陈晓：“贝恩时代”的说法不成立

　　大股东出事前就打算融资

　　《21世纪》：。引资是被动选择么？

　　陈晓：引资主要是为了解决公司目前和未来一段时间客观存在的资金需求。这个想法并不是去年11月大股东出事后才提出的。早在去年10月的第二周，我们注意到公司销售业绩的急剧下降后，就意识到引进新资金的重要性，董事会当时就有融资的打算，但当时并没有具体方案。

　　《21世纪》：那这次融资的时间窗口究竟是何时开启的？

　　陈晓：直到今年一季度末，公司开始年初制定的战略调整、改善与供应商的关系后，其第一季度的业绩与2008年第四季度相比有了明显改善，而第二季度的增长态势也日趋明显的情况下，国美电器的引资谈判才有了突破。

　　当时A股和港股市场也出现了非正常的快速反弹，这也为我们的融资提供了良好的外部环境。

　　最初便确定只引财务投资者

　　《21世纪》：是否就在此时有了外界传播的那则“入围者名单”？国美引进投资者究竟设定了怎样的门槛？

　　陈晓：其实没有什么“入围者名单”，这次引资一直是开放的，我们接触了所有规模大的海外私募基金，之所以只接触私募基金，是因为从一开始我们就确定了引进财务投资者的原则。

　　当时一些“主流意见”反馈到董事会。比如，在加入WTO后的完全市场化竞争环境中，国有资本进入是市场化的一种倒退，因此，国有资本其实不在我们考虑范围内。此外，对于零售龙头企业，要避免被外资股东控股，所以，我们排除了一些战略投资者，而海外私募基金则是最合适的财务投资者人选了。

　　我们先后与TPG、KKR、贝恩资本和华平基金都进行过接触，这个过程中，我们还考虑到他们进入后能对公司未来发展提供怎样的资源和价值，因此贝恩这样以往在零售行业有着丰富投资经验的PE，就是合适的对象。当然，当时符合条件的不止是贝恩，但就像谈恋爱一样，我们最终选择了最合适的。

　　《21世纪》：融资规模究竟是怎样确定的，最终方案是谁提出来的？为何要选择这种“供股”加“可转债”的方式？

　　陈晓：公司董事会，及由三位独立董事组成的特别行动委员会在仔细计算了公司的发展资金需求后，确定了30亿港元的投资规模，并提出了最终方案。

　　采用“供股”主要是为了在新旧股东之间保持公正性。原有股东采取折价40%参与供股，是为了让原股东股份可以不被摊薄。

　　对于贝恩，无论最终其参与供股与否，其通过发行可转债已经锁定了9.8%的股权，并且获得了三位非执行董事的席位，其投资会随着公司股价上升得到相应的回报，这是最重要的。这次的引资方案是个多赢方案。

　　“贝恩时代”的说法不成立

　　《21世纪》：引资后，一些媒体认为国美电器进入“贝恩时代”，对此说法你怎么看？

　　陈晓：“贝恩时代”的说法是不成立的。6月23日公司复牌后，换手率很高，从我们掌握的情况看，目前国美前10大机构股东持有公司的股权比例依然维持在40%以上，相对集中。应该说，在引进贝恩后，公司的股权结构将得到更加合理的配置，股东次序也没有大的改变。

　　《21世纪》：对公司大股东黄光裕的调查，其进展是否会对公司构成影响？特别是对2011年底之前国美上市公司外的门店注入上市公司的进程？对于公司酝酿中的管理层股权激励计划，新老股东各有怎样的看法？

　　陈晓：对于大股东手中的资产按承诺注入到上市公司的说法，其时间、资产定价和购买方式都将由公司股东大会来决定。而由于是关联交易，大股东将回避表决。资产注入后，公司股权结构可能的变化也应该不会对公司经营有多少影响。

　　大股东目前已经退出了公司的管理层和董事会，与公司之间只是股东关系，调查进展不会影响到上市公司的正常运营以及投资者对公司的信心，公司复牌后股价的表现已经说明了这一切。

　　对于酝酿中的股权激励，其规模在董事会的授权范围内，而且已经得到了港交所等方面的同意。由于采取的是期权激励，这将把公司未来的业绩增长与高管的收益捆绑在了一起，这与一些上市公司通过回购来实施股权激励的方式不同。

　　转型战略的核心：

　　提高单店盈利能力

　　《21世纪》：接下来，你们准备实行“提高单店产出”的战略转型，并已经关闭了部分低效门店，但主要竞争对手却选择了逆市扩张，如何看待这种差异？

　　陈晓：我们转型战略的核心就是，提高单店的盈利能力。

　　早在2006年，电器连锁行业的拐点就出现了，国美电器以往的那种持续高速扩张模式遇到了瓶颈。随着一二级市场门店的饱和，电器连锁行业的单店产出其实在过去两年一直呈现逐步下降的趋势，在这样的情况下，2009年初我们率先进行了战略调整，关闭了大量的低效门店，放缓了开店速度。至于竞争对手要继续开店，但在目前门店已经饱和的情况下，哪里还有继续开店的空间？其实苏宁也在关闭自己的无效门店啊。

　　《21世纪》：这种提高单店盈利能力的转型，是否会改变家电产业的生态？是否会触及之前行业存在的“潜规则”？

　　陈晓：关掉部分门店，只是我们的战略转型组成的一部分。此外，我们认识到，以往与供应商的合作中“更多以我为主”的做法，显然是不能持续下去的。

　　因此，这次转型还涉及与供应商共同经营产业链，将以往很多的合同外收费进行清理，对原有的合同模式进行改良。改革后，供应商与公司的关系已经空前融洽。

　　比如，我们跟供应商进行了详细对账，发现他们的投入与我们的收益是不匹配的，中间有很多资金流失了，没有在我们的报表里体现。把这一块梳理清楚，是双赢之举，既可以增加我们的综合贡献率，又可以使得供应商节省不必要的开支，所以得到了供应商的空前欢迎。这就是我们精细化管理里面最重要的部分——预算管理。再比如，有一些本来由厂家和国美共同投放的广告费，可能原本是在合同外的，现在就必须要纳入到合同内，算作系统性营销成本，而不是以往的临时收取。

　　《21世纪》：那以往被称为“类金融”模式的超长应付账龄是否也有所压缩？

　　陈晓：国美的账龄是差异化管理的，要看具体供应商的不同情况。现在我们也在加快资金周转速度，管理已经精细到单型号管理了，以后更要考虑到存货周转率等其他指标。