2 第二板斧：从失街亭便斩马谡到锻造国际化团队

　　李东生曾经反思，TCL在国际化并购中之所以遭遇挫折，其中一个很重要的原因是缺乏国际化人才，缺乏具备全球业务运营、跨文化组织管理能力的高级人才。

　　随之而来便是频繁的人事更迭。2004年以来，TCL多媒体的掌舵人，从赵忠尧、胡秋生、李东生亲自披挂上阵，再到梁耀荣；TCL通讯的操盘手从万明坚、郭爱平、刘飞，再到2008年11月新上任的王道源。

　　这种人事变化，首先体现了TCL一改过去的“诸侯文化”，重新强调业绩导向。2007年2月初的“TCL集团全球经理人大会”上，李东生与19家受考核企业的负责人签订了责任状，并且发话：“责任书就是军令状，失了街亭就该斩马谡。”

　　其实，当时已经有人“下马”了。TCL海外业务“开荒牛”之一的易春雨，已不再担任TCL新兴市场业务中心总经理；曾有TCL“少帅”之称的TCL电脑业务原总经理杨伟强也几乎同时离职。

　　李东生曾说:“就我个人而言，就是如何让自己的心态发生变化。如何从感性管理走到理性管理，这是我的一个痛苦转变，就像拔掉羽毛、磨掉喙一样。”

　　这种人事变化，还反映了TCL不断寻找适合的国际化人才的过程。2005年6月，在美国有超过13年无线通讯领域工作经验的刘飞，正式出任TCL通讯的CEO；2007年9月，曾在飞利浦工作长达28年的梁耀荣，获任TCL多媒体的CEO，越来越多的具有国际化背景的人才在TCL担当要职。

　　2004年对法国汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务两起跨国并购，虽然让TCL在随后的境外裁员行动中付出了高昂的代价，但是也让TCL斩获了一些国际化人才。比如，TCL通讯全球质量副总裁Laurent Labbe。

　　这个法国人2004年奉命接手TCL惠州手机工厂的质量管理工作，将之由一个90%产品供应国内市场的中国式工厂转变为90%产品供应海外市场的世界级工厂，并使之和Orange、Vodafone，以及俄罗斯、白俄罗斯一些重要的国际性大客户建立了长期稳定的合作关系。为TCL通讯“海外式”生存立下了汗马功劳。

　　如何培养国际化人才梯队、点燃团队二次创业的激情，李东生也在反复思考。

　　在国际化最艰难的时期，TCL于2006年10月正式启动了旨在培养中层骨干梯队的“精鹰”工程。李东生坦言，国际化人才仅仅依靠招募远远不够，最重要的是要靠企业自己培养。如今，第二期精鹰学员已经毕业，第三期“精鹰”的培训已经展开。

　　2007年在与一期百名“精鹰”学员对话时，李东生还坦诚地指出，1996年TCL授权经营、股权激励的机制，在早年发挥了巨大的作用，但在2004年TCL上市后却又带来了负面的效果：一是2001年后加盟的高管没有享受到股权激励，而产生不公平的心理；二是股权的增值部分，高管必须离职才能使其变现。

　　所以，TCL重新制订了长期激励的机制。2008年春节前后，TCL在香港的两家上市公司TCL多媒体和TCL通讯同时推出“金手铐计划”：TCL多媒体投入5000万港元，对200名经理奖励该公司合共2%的股权；TCL通讯也以3900万港元购入约1.2亿股该公司股份，奖励100名骨干员工。这两个股权激励计划同样为期10年，以留住人才、激励骨干。

　　梁耀荣也说：“我们借鉴市场标杆制定了统一的薪酬系统，为200多名管理人员制定了薪酬制度。我不管你是哪一个王朝的哪一个诸侯，行，我们大家一起行；不行，我们大家一起不行，将个人利益变成团队利益。我们在同一条船上，如果你在我的船里砸一个洞，我们会一起沉下去。我觉得新的薪酬制度落实得还不错。”

　　经过几年大规模的调整，李东生认为，TCL在企业文化、组织管理上的最大变化在于“大家都有了更好的职业素质”。原来在TCL管理团队中，企业家精神比较多，好处是主动承担责任，把企业的事情当成自己的事情来做，大家很投入、很敬业，把自己那一部分守好；缺点是部门之间、企业之间横向协作不够，在管理中依靠系统功能的意识和习惯不够，企业的成败系于个人的成分很大。

　　“如果要成为真正的国际化企业，需要更强调组织的能力、系统的能力。”李东生指出，“在这个过程中，要让组织能力、系统能力扎下根来，这是我们这次变革主要解决的问题。”在这一过程中，企业家精神还是需要保留下来，因为东方企业和西方企业还是不一样，如果没有企业家精神，企业基本的维系会有问题。