三大要素决定中国家电连锁业深度竞争即将来临

　　扩充经营品类、提升单店质量、服务上游厂商

　　——三大要素决定中国家电连锁业深度竞争即将来临

　　中国电子商会副秘书长 陆刃波

　　随着并购“第二个永乐”大中电器的布局完成，国美坐稳了国内家电连锁的头把交椅，其规模、门店的优势给竞争者带来的压力是十分明显的。而苏宁电器通过提高自建门店的速度和质量保持优势实际上是一种激烈竞争下的必然选择。那么，在拼价格、比服务、竞质量的时代远去之后，主导中国家电连锁渠道下一轮竞争的新模式？笔者认为，2008年将是他们提升单店效益、扩充经营内容和分额、争抢优势地角的一年。

　　版图划分完毕 “内生增长”或是别无选择

　　弹指两年间，国内家电连锁业经历了由国美、苏宁、永乐、大中“四大天王”割据到“三国志”一统天下，最终美苏“双寡头”争霸的一系列振荡。而在“收购整合”上显得极为谨慎的苏宁，2008年的计划中依然坚持其一贯的发展策略：以业务运营为主，资本经营为辅；以自主扩张为主，行业并购为辅的原则。以36亿元收购仅81家店铺的大中在苏宁看来的确是难以想象的豪爽，而在并购上尝过许多甜头的国美事实上一定比苏宁更能认识到大中的竞争价值。今年，国美还计划大力拓展通讯业务，通过自主开店和收购专业通讯连锁零售商并举的方式实现。不难预料，未来还将有一场跨IT、数码、通讯、家电多领域的新一轮整合，而品牌优势和销售网络更具实力的连锁巨头在通讯专业连锁零售行业同样不难形成明显的优势。

　　但很显然，大中的得而复失无疑令苏宁失去了一次进军华北的最佳战略契机，同时也意味着与对手的门店规模距离将进一步拉大。随着几年来上海的永乐、黑龙江的黑天鹅、江苏的金太阳、山东的三联和北京的大中等10多个全国性、区域性家电零售强势品牌悉数为国美笑纳，全国范围内家电连锁行业资源整合与势力版图的划分几乎趋于完毕甚至没有再合适的整合资源，坚持以自建开设新店的方式实现扩张在目前看来恐怕是别无选择的必然。苏宁因收购保守而错失良机的教训，也反映了业内企业认识上普遍存在的误区，对于品牌、地缘等“不可再生”的资源大胆整合是赢得未来的战略，而不能只看到眼前的困境。虽然1＋1未必大于2，但门店规模就是连锁业的生命线。成功的布局者并不是单纯的大鱼吃小鱼，在被并购者和投资者看来，看重的是并购事件操盘者的背后有其更强大的经营能力做支撑。

　　规模上求效益 品类扩容再创利润新高

　　一直以来，中国家电连锁企业的快速扩张似乎全部表现为门店数量上的增多。然而在规模扩张和行业资源有效整合基本完成后，中国家电连锁竞争的重点已经由门店数量的竞争转向了优质门店数量的竞争。国美、苏宁等家电连锁也不乏一些产品少、地理位置不佳的门店，它们自然受到上游供应商的排斥，产品种类少、品牌少在经营中甚至导致亏损。因此，无论是开店还是并购，提升单店效益、单位经营面积的产品数量和销售额才是高速上升的中国家电连锁企业应始终恪守的准则。

　　随着大家电的更新换代和时尚消费电子产品的需求扩大，家电连锁竞争也呈现出IT化、高端化的发展轨迹。但相对于IT卖场及迪信通、协亨、中复等国内专营数码、电讯产品的主要零售商，目前苏宁、国美两家合计的消费类电子产品销售额仅占整体数码市场的10%左右，而我们与外资连锁品牌经营能力的差距则更加明显。据了解，美国百思买(BestBuy)的销售结构中家用电器销售仅占7%，45%的产品是消费电子类产品，其次还有办公、厨卫用品等等。另外值得注意是，一些耗材、配件产品或是周边产品所能带来的利润实际上是远远超过主体产品的。相比之下，国内家电卖场的连锁化发展程度相对较高，而平板电视、数码相机等消费电子产品还有着广阔的市场空间。由于高端消费电子产品的更新速度比传统家电如冰箱、洗衣机、空调等更快，在扩大需求和提升利润方面对家电连锁企业实际上有重要的战略意义。因此，现阶段国内家电连锁加大单位面积经营产出和产品开发丰富度是未来竞争最大的着力点。