图文：苏宁电器股份有限公司总裁孙为民

图为：苏宁电器股份有限公司总裁孙为民。

　  新浪科技讯 “中国家电博览会”于4月17日在上海光大会展中心开幕，诸多家电品牌悉数参展，中外专家热议行业发展。新浪科技作为独家门户网络支持将全程直播本次博览会。    

　　国际家电零售渠道发展论坛作为展会的主要组成部分，新浪科技进行现场直播。以下为现场图片与实录。

　　图为：苏宁电器股份有限公司总裁孙为民。

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　　以下为文字实录：

　　中国家电产业的快速发展，尤其是国内消费市场的积极扩张，经过10多年的发展，家电连锁业从传统发展到现在，从区域到全国取得了长足的进步，成长模式各异，企业有其各自发展路径。特别是近几年的整合，使得中国的渠道迈向了一个新的台阶，也面临了新的机遇和挑战，价格的服务、厂商关系等等。清华大学主办的论坛上有业内人士提出，连锁渠道面临拐点，中国的家电连锁到底面临什么样的挑战和机遇？下面，有请苏宁电器股份有限公司总裁孙为民先生！

　　孙为民：我在会上跟大家交流一下中国家电连锁发展的渠道问题。中国家电连锁的渠道，这几年的发展，可以说是毁誉参半。一方面，确实随着家电连锁的发展，促进了整个流通的现代化。另外一方面，家电连锁的快速成长，也在业内引起了大家的方方面面的评价。我想从我们自身的实践过程来谈谈三个方面的问题。中国家电连锁99年之前也有这个概念，但那个时候有两个背景是不同的。一个是在之前，还存在着市场的供不应求，所以家电连锁本身并不具备规模化发展的可能性。另外一个，早期的家电连锁的发展，相对来讲还是区域性、单一性产品比较多。99年以后，全国的家电连锁开始呈现综合性、多元化、多产品的全国性扩张。从99年开始到现在，不到10年的时间里，中国家电连锁到底取得了一些什么样的成就？这是一个交流的问题。第二，家电连锁发展了将近10年，存在什么问题？最后，是展望未来，家电连锁将会朝着什么样的方向和趋势进一步的发展。

　　中国家电连锁的成就，我想从两个方面来进行概括。

　　第一，中国的家电连锁，刚才GfK的弗里德曼·斯多克先生介绍了全球的各种家电经营的渠道业态形式。实际上，中国的家电连锁跟世界其他的国家对照，我们认为模式上中国的模式是创新的。为什么这么说呢？就全球范围讲，家电连锁基本分成两大类：一种是传统家电的经营，另外一种是消费电子类产品的经营。国外的家电连锁比较早的是90年代初期，有的再早一点，但大规模的发展也是从90年代初期发展的，基本上是传统家电和消费电子类产品两种不同的连锁业态并行在发展。在中国，是把这两种业态整合在一起的。为什么说这两种模式会有区别？实际上可以从两个指标上来看。第一，这两类产品的消费方式和它产品的变化是不一样的。传统家电的产品，基本上是价格不断的上涨，消费电子类产品只要一个新品出来，价格就不断的下跌。再一个经营上的差异，消费电子类的产品大部分是在超市里自提为主。

　　第二，中国家电连锁不到10年的时间里，我们增长、扩张的速度，在全球也是排在第一的。世界范围里，不管是哪一种零售业态，现在还没有一种像中国的家电连锁这样，成长规模这么快，在短短的10年不到的时间里，我们的区域已经发展到全国，从几百个店发展到几千个店，这样的成长速度和规模在世界范围里是罕见的。

　　中国家电连锁还存在着一些问题。

　　首先，前台和后台发展脱节的问题。前台的发展主要是面向顾客的连锁店面的发展。连锁店面的发展，我们的扩张速度是比较快的。但是，支撑前台发展的后台相应的比较慢。这个后台，主要包括这样一些内容：一个是物流的支撑体系，一个是信息的支撑体系，还有面向顾客服务的平台，这些方面的发展相对来讲是比较薄弱的。为什么家电连锁会出现这样的问题呢？主要来讲，是早期发展过程中，到底先建前台还是先建后台的问题。首先大家应该把精力先投入到前台的建设上，只有前台的建设才能树立品牌，才能和消费者实现直接的互动，实现产品的交易。只有前台的扩张，才能给企业带来直接的效益。在前台的发展同时，才能支撑和带动后台的发展。随着前台的规模到了一定程度以后，我们会明显的感受到后台发展的相对滞后已经对前台的发展产生了相当大的影响。

　　第二，家电连锁的数量和质量之间如何达到平衡的问题。

　　连锁的发展，是利用了行业毛利水平低的情况下通过规模形成规模效益。是不是规模效益总是可以无限的延伸呢？实际也不是。当连锁数量达到一定数量的时候边界效应就开始出现。如果连锁一味注重数量，忽视了质量上的问题，这种规模不经济的效应，边际递减的效益可能会出现得更早。

　　连锁店的质量问题，实际上可以从三个方面来看内在质量的问题。首先，连锁店从一个地区的结构来讲，你的布局的问题。假如在全国有50个店，如果分散在50个城市，可以想象，你的规模效应是不好的。甚至会出现严重的亏损。如果50个店都集中在3、5个城市，它的规模效应是非常好的。数量在地域上的分布，到底是集中还是分散，这是一个质量的问题。第二个连锁店的分布，一个区域里，内在结构到底是怎样的。家电连锁店跟超市业态还是不一样的，超市业态里实际也在区分，百货业、超市业、家电连锁店，不同的业态空间上的分布间距都有一定的内在规律。百货店的扎堆效应是比较好的，通过扎堆能够形成消费层面的差异。超市是非常忌讳间距的，间距太近会影响到发展。家电连锁店也有这样的特点。家电连锁店不是便利店，它的购物便利性不完全是取决于离自己家有多近的问题，而是购物方式和购物比选是否便利。不是说一出门就能买到家电就方便了。它需要的便利性，可能需要公共交通的便利、私家车停车的便利。还有我在购物过程中进行商品的比选，有没有商品比选的便利性。第三，从单店来讲，单店的商品所处的城市、区位比较理想的话，你的SQ的数目，是不是能达到消费者期望的范围。这个讲的都是连锁店的质量问题。如果一味追求连锁店的数量，忽视连锁店的质量，一些规模不经济问题就会更早的出现。

　　第三，分散和管理的问题。每个连锁店从空间和区域上讲，本身是分散的。但是我们希望它内在的经营方面、内在的管理方面又是能够进行集中的。这种分散的运营和集中的管理，需要很强的后台支撑，需要系统的支撑。这个系统的支撑和连锁店的发展，如果不匹配的话，就不仅仅是规模不经济的问题，而有可能出现管理失控的问题。

　　第四，发展速度和人才培养的问题。现在连锁店的运营、开发越来越成熟了。8、9年前一年开5、6个店，大家都感觉到是很难的一件事情。而现在，不说一年，一个星期开几个店，5、6个店都是很容易的事情。所以现在一年开200个店，是根本不在话下的事情。但连锁的扩张过程中，店面的开发是一个简单的物理投资，是一个物质投资、资金上的投资和硬件上的投资。但人才的培养，它的周期肯定比开连锁店的周期要长。人才的培养，一定要能放大、超前进行投入。对连锁发展来讲，人才的投入某种意义上讲是一个非常高风险的投入。为什么说是一个高风险的投入呢？首先，这个投入，规模要大。前几年成长最快的时候，每年新增加的人员都达到10000多人。这是留下来的10000多人。实际在招聘、运营包括后期的淘汰过程中，这个数字还要放大。也就是说，人才的培养，一个是投资规模非常大，周期非常长，同时还面临一个企业品牌信誉的问题。人员的淘汰，不管是由于个人的原因还是企业的原因，总是会对企业的品牌有很大的负面影响。这里头，是一个双刃剑的问题。

　　第五，连锁的发展在规模扩张和资本的配套上的问题。家电连锁发展到今天的格局的时候，我跟别人谈到这个问题，说现在中国的家电连锁到了什么时期了。我们说，是没钱的人肯定干不了，有钱的人肯定不愿意干。为什么这么讲？现在家电连锁的规模，门槛已经非常高了。中国市场上，全国有30个省会个城市，15个副省级城市，2000多个县级以上的城市，这个就是中国市场的概念。要覆盖这样的网络，说实在的，你没有上千的店面，没有达到县级以上城市的覆盖，很难建立起中国的家电连锁。这样的网络覆盖，其投资规模可以想见。有钱的人是不愿意干这个事儿的，毕竟家电行业是一个毛利水平比较低、辛苦程度比较高、高投入、高风险的领域。所以现在有资本的人，如果不是业内的专业投资者、行业投资者，我相信没有人愿意在这个行业里投资进一步的发展。

　　第六，家电连锁的发展，如何处理好竞争和竞合的关系问题。市场经济鼓励竞争，鼓励渠道与鼓励之间的竞争。但这个竞争，本身有一个导向。这个导向，就是竞争的目的是什么。到底是促进行业向更高的阶段和水平发展，还是以消灭对手作为目的？这是行业竞争的基本导向问题。在家电的制造领域里，实际上经历过这样的事情。彩电行业、空调行业、冰箱行业、洗衣机行业里，都经历过这样的时期和阶段。如果大家以进入市场、挤压对手获得自身生存作为目的的话，每一个阶段里都有这样的时期，一旦处于这样的时期，整个行业是价值最低的阶段。行业价值最低的时期，也是行业产品做得最差、最烂的时候。行业没有利润，产品做得非常差。家电制造业里有这样的前车之鉴。作为我们的渠道领域，实际也有这样的发展时期。但在早期的过程中，中国家电渠道非常的分散。各种不同业态、不同专业、不同区域，在中国来讲，几十万家家电的经营企业，这么大的分散规模，我认为，不通过适当的价格竞争、不通过降低行业的利润空间，是很难达到行业的集中的。中国家电也恰恰是由于从上游到渠道经历了这样的整合，才迅速形成了渠道的集中。但是渠道的集中，集中到什么程度是相对合理的？这个是我们需要关注的一个问题。

　　就中国的国情来讲，发展到今天这样一个地步，全国性的家电连锁就剩下两家。我认为这是非常畸形的。在全球范围里，也是非常畸形的一种现象。美国的市场经济发展，日本的市场经济发展，家电连锁的发展已经经历了将近30年的时间，尽管这样，在这个领域里，仍然是传统家电和消费电子分开的。不管是传统家电还是消费电子，每个领域里，又各有3到5家的连锁。整个渠道，至少要有将近10家左右的全国连锁。中国现在全国性的家电连锁只剩下两家，我认为这是非常畸形的现象。中国家电市场的容量，至少在8000亿，2010年至少超过10000亿。如果就靠两家来做，那是难以承受这个市场的销售、服务这么大的压力的。

　　市场需要分化。但现在分化又没有可能性。这是我们中国家电连锁目前形成的一种特殊的现象。

　　现在我跟大家交流一下中国家电连锁发展的趋势。

　　首先，现有的格局，家电连锁的纵深的发展，还将延续。目前已经形成了全国性的家电连锁，我认为这里头还是符号意义大于实质意义。我们仅限于在全国的省会城市和发达的二级市场真正建立了连锁网络。在一些二三级市场的盲点、空白点还是非常多。在一级城市、二级城市，连锁的发展密度也是参差不齐的。按照我们的规划，在30万人口左右配比一个店面。按现在中国的城镇人口的比例，以13亿人口的情况讲，40%左右已经划入到城镇入口了。这就是我们整个布局目标的问题。现在我们离空间目标还有很大的距离。

　　第二，家电连锁进一步的发展，要真正出现协同生产和销售的问题。这是业内大家已经讨论了很长时间的问题。

　　无论是厂商关系的问题，还是商家与商家之间矛盾的问题，都跟协同生产和销售密不可分。中国家电制造历来是比较强势的，到今天为止仍然是比较强势的。主持人说的“渠道为王”这是不对的，应该是“终端为王”。这个“终端为王”，现在谁在掌控终端？不是渠道在掌控，而是制造商在掌控终端。为什么说制造商在掌控终端呢？首先，他决定了产品在不同地区、不同终端供应的价格问题，有价格的决定权。为什么说大家说格力专卖店模式很好？比如销售的产品，虽然我们不是非常积极踊跃，因为毛利低，但我们的规模仍然做得很大。尽管规模做得很大，但和同样的专卖店比起来，从供货的价格讲，它的供货价格至少比我低6到8个点。专卖店并不是说比我赚钱，它的专卖店必须把价格打得更低，才能卖得掉。这就说明了一个问题，格力的模式是用了很大的输血功能，它的专卖店一边在流血一边在输血支撑家电连锁的竞争。厂商之间生产与销售、大规模生产和大规模流通之间，没有达成一个很好的协同。这方面的问题，目前在中国的家电流通渠道、制造领域里，已经开始发生了变化，但这个变化，我们非常遗憾的看到，是外资品牌率先遵循专业生产、专业分工、专业流通、分工协作这样的模式。由于它形成了有效的生产控制协调，所以这几年外资品牌在中国全面复苏。这里头，主要的原因是他遵循了一个专业化分工协作如何更有效的问题。

　　第三，网络辅助营销的问题。

　　后面还有两位专门谈虚拟网络营销和其他方面营销问题的专家。我们开始认识到了无形的虚拟网络辅助店面营销过程中的重要作用。其实对这个问题，不是我们今天才有认识。记得在1999年的时候，我们准备搞全国性连锁的时候，当时互连网刚刚开始兴起，我们也请了很多的专家给我们搞培训、洗脑。记得当时有一个人叫李树(音)，用一个上午的时候给我们讲互联网，他说建立网络店应该怎么怎么做。当时，我们好像还是找不到感觉，所以后面的路子还是走了十几年。从今天的情况来看，网络营销已经不是要不要做的问题，关键是怎么做的问题。网络营销在家电销售里，一定是一个非常重要的手段。能达到什么程度，我想，自身体系里如果不能达到1%到3%的目标，那就做得非常差。如果能达到10%到15%，我认为这是一个非常非常了不起的数字。如果达到10%到15%，是什么概念？如果5年以后达到10%，至少是150亿。能达到这个数字，我们认为是一个非常可观的目标。

　　第四，衍生服务产品和衍生服务消费的问题。

　　这些年，家电销售发生很显著的变化。传统家电产品不断的升级，现在的洗衣机你想买5公斤以下，基本是没有了，基本是8公斤左右的容量。冰箱低于200升的，已经很罕见了。都是200多升，大一点的达到400升。还有电视机，2000年的平均两千块钱到现在的三千多，在发达城市，98%以上基本都是平板电视。产品的升级，也带来了消费者对服务的需求。这个服务的需求，是一个非常广泛的含义。首先，产品的销售环节。现在消费者面对这么多的商品，已经完全无所适从了，不像过去，大家把很多问题搞得很清楚。现在的商品，店面里是3万个品项。3万个品项实际还是不够的。国外的同行做得比较好的，基本有20万到30万品项。一个店里如果有30万个品项的商品，你能把这个问题搞清楚吗？搞不清楚。在面对日益涌现的众多商品中，如何给消费者提供更合理的选择、更符合他需求的选择，这是我们零售商面临的一个重大的售中过程中的服务问题。我们有渠道，但是没有终端，到我们店里看，大量的终端都是厂家派的“卧底”，因为他只能卖这个牌子。如果他可以卖所有的商品、所有的品类、所有的品牌的时候，那就不一样了。对顾客不一样，对我们企业也不一样。如果这家只卖电脑，可能只卖这个品牌的电脑，只卖电脑。如果营业员是我们自己的人，他就不光可以卖电脑，还可以卖打印机、耗材。现在电脑产品的衍生品很容易推销，一个打印机，就是几百块钱的事情。实际上是很容易推广的。但是，现在在我们的终端里，达不到这样的效应。

　　服务的衍生，除了解决方案的提供以外，还有一些长期的保障服务的问题。现在的电器产品，安装、使用也有一定的售后服务方面的问题。尤其是高端产品出来以后，比如平板电视、手机产品，它的使用环境也是比较复杂的。这种产品的衍保服务，怎样延长它的保质期，很多的厂家是做不到的。商家可以在这方面，提供延保的服务。目前我们在提供延保的服务，在手机、电视方面的效果都非常好。

　　我们的服务，传统的必须服务，虽然不可能有什么花样的翻新，但消费者对服务质量的要求、标准的要求在显著的提高。服务标准提高的过程，本身就是一种服务的创新。比如我们提供的送货服务，这是最简单的。过去我们总认为做得没有问题，一天24小时送到，但现在顾客现在根本不满足于这样的要求。我说明天送，他会问明天什么时候，我说下午送。他还是会不满意，会问下午什么时间。一旦问这个问题的时候，就把我们问住了，我不知道该怎么回答这个问题。我说明天上午10点。我做出这个承诺以后，后台的执行能不能做到呢？没有数。首先，计划定不出来。即使计划定出来了，后台的配送过程的执行监督不到位。我们的顾客，可能一个月的工资只有几百块钱，你让他待个半天，无所谓的事情。现在他的工资最起码3、5千，这样他等待的价值是完全不一样的。

　　对于家电连锁企业来讲，我们如何把服务的产品更好的提档升级，是我们未来发展非常重要、也是难度非常大、投入非常大的一件事情。但为了企业的发展，品牌的建设方面，这个是最核心的东西。

　　谢谢！

　　提 问：您刚才说到互联网的问题。去年英国一个最大的家电连锁放弃了所有的传统连锁，完全去做互联网连锁。您会不会担心以后的中国就像现在英国一样？谢谢！

　　孙为民：你讲的这家英国公司叫迪克森(英)，06年的时候我接待过他们。它不光在英国本地发展，欧洲很多国家、俄罗斯都有投资和收购。英国本土它是不是转到互联网，我没有详细的考察这个事情。首先，如果在英国能够发生的事情，能在中国发生，你不知道我有多么高兴。我们多么期待着能够有这么一天。这会对我们企业的经营效益、管理的提升将会有非常非常大的帮助。我们并不是说排斥互联网。如果都能通过互联网进行销售，这是我们求之不得的事情。但互联网是不是真能有这么神奇的魔力呢？很显然，这是一厢情愿的事情。不管互联网作为一种手段是怎样用的，毕竟离不开商品的物流。从我们现在的投资发展来讲，我们很大程度上在未来几年里可能会投入上百亿在物流平台的建设上。现在我们的物流基地，已经完全是一种机械化作业、信息化管理的作业平台。那种投资规模，已经远远比几个工厂的车间投资规模大得多。我们这样的现代化的物流的投入，就是希望能支撑未来互联网业务的发展。