图文：苏宁电器总裁孙为民发言

苏宁电器总裁孙为民

　　3月26日，由苏宁电器主办的“中国家电连锁行业趋势论坛暨苏宁电器发展策略研讨会”在清华大学隆重开幕，各界嘉宾将共同探讨家电连锁行业的发展模式、存在问题和未来趋势，并对苏宁电器的发展献计献策。新浪网作为独家网络媒体支持，直播此次论坛。

　　图为： 苏宁电器股份有限公司总裁孙为民发言。

    以下为孙为民发言内容：

　　孙为民：我们希望这个会场作为一个交流的会议，学习的会议，我们希望把我们连锁发展的十多年，全国扩张的中间一些心得和做法跟大家进行一个交流，想把我们面向未来的十年，或者更多的时间里面，把企业做的规划性的东西，跟大家做个汇报，希望这个互动的沟通，得到大家更多的支持和帮助。

　　那么我今天跟大家汇报的问题主要有三个方面，第一是中国家电连锁发展的表象特征，第二是家电连锁规模发展的深层问题进行概括，还有我们苏宁电器的特点还有未来发展的想法跟大家做一个交流。

　　如果我们回顾中国家电连锁的发展的话，可以从个方面来概括，首先就是家电连锁在整个中国零售业里面的发展，可以说是一个快速的异军突起的领先。中国的零售业最早的百货业，03年开始超市业开始崛起，最近5年发展来看，零售的前20强里面，已经有25%的企业是零售企业，而且排的顺序在95年以来，一直是持续地向前的。在整个零售业里面，家电零售板块异军突起。第二也是我们很多的零售企业梦寐以求的的事情，就是家电连锁在零售领域快速领先，在整个零售的连锁体系里面，家电连锁企业实现了这种全国连锁的布局，这个是很多百货和超市的企业，到目前为止还没有达到的一个目标。那么第三由于家电连锁作为一个新生事物快速崛起的过程当中，引起了上下游之间，引起了社会的生活方式，投资者，也包括社会舆论的广泛的关注，我想这个方面的热点问题，大家也可以经常见到报纸和社会舆论的。

　　面对家电连锁，十年走过的历程，我们现在考虑的问题我们到底过去取得什么样经验，成功在哪里，我们现在遇到的问题是什么，我们回忆我们公司作为一个家电企业来说，我们三个方面的一些思考，99年的时候会议上提出全面转型，全国连锁，那个时候提出思路决定出路，格局决定结局。所以当时在搞全国连锁的时候，我们内部大家也都是非常地不清晰的，未来的方向不清晰的，但是我们坚决地按照方向走，到了2003年的时候，我们对于自身的模式有了非常清晰的总结了，所以在当时又提出速度。我觉得那个时候的速度的概念，在我们内部强化非常厉害，叫做数量决定质量，速度决定高度，不惜一切地代价要把前面的布局要拿下。所以当时我们在各方面的这种资源投入，尤其人力资源的投入上面，压力非常大的。到了05年的时候，我们又提出了新的这种方面上的调整，这个时候张董事长在公司的会议上明确提出后台决定前台，效率决定效益。我们已经有了一定的规模，就是在后规模化发展时代的时候，到底凭借什么。那么我们当初提出这个问题的时候，很多行业的共性的问题还没有完全暴露出来，但是从2005年以来，我认为这些问题并不是得到缓解，有一些问题还是在行业里面共性的普遍存在的，比如说规模不经济的问题，大家都有一定的规模，有一定规模以后的发展，是不是还可以达到更好的经济效益的问题，比如说我们大家扩张规模的过程当中，对零售业的本质到底是怎么来看，还有我们发展的过程当中，对整个行业社会怎么看待的。还有我们过去企业规模比较小，都没有遇到过大企业管理的问题，当我们企业变大的时候，这些组织瓶颈怎么解决。这是在05年以后思考的，也是在实践过程当中采取相当的措施，来应对的。

　　那么关于规模不经济，实际上零售业都有一个共性的问题，如何注重单位面积的产出，如何注重人均的产出，包括可比店面的增长的问题。这些本质的问题，零售业的核心指标的问题，如果不能够得到同步的解决，零售业的发展会出现一些从基本面上的危机。

　　第二我觉得就是要企业进一步的发展，要回归零售业的本质的问题。前面已经很多人提到了，大家要关注市场，关注于消费者，关注于顾客，不是关注于自身和对手。从关注于顾客的角度来讲，我们应该更多的关注顾客到底需求什么样的东西，到底需求什么样的商品，在顾客需求这些商品的时候，我们用什么样的方式，使得它的服务体验，能够被他所接受，同时在这个过程当中，我们还不能够忘记，为顾客创造产品和服务的过程当中，企业自身怎么样提升品牌和利润的问题。我想这三个方面的问题，始终是我们零售业的本质的问题。

　　那么随着我们家电连锁的规模越来越大的时候，我们过去考虑的比较少的一些问题，就是企业的生存环境，现在我们越来越依存于整个的环境的问题，我们需要整个的制造业的提升，就是说从制造业的研发能力，工艺质量，有效规模，制造业成本的提升，包括消费者观念的提升。我们在做家电连锁的时候，我们非常清晰地看到就是在99年，2000年以前，中国的黑色家电领域里面，走的非常惨烈的道路，从2000-2003、2004的时候，整个白色家电走的非常低价的道路，那么这些年产品在不断地提升，升级换代，消费也是升级换代，这个过程伴随着消费者理念的转变，同时面对整个社会行业的一个变化。零售业现在是技术密集型的行业，不光是零售本身的销售的技术，同时包括整个IT技术，互联网的，包括银行的支付的系统，包括整个物流的规划，物流的设施和商业的设计，等等方面成为我们现在讲的战略的合作伙伴，合作的资源。没有这些方面的提升，我们零售企业想进步，也是有一定的瓶颈。

　　那么作为我们企业自身的发展来讲，大家都面临一个大企业共性的问题，就是区域面向全国，层级提升，人员的数量增多了，这个时候组织的效率，系统的管控，人才的培养，还有文化的凝聚等等等等这些方面，都是我们在五年以前，十年以前，所遇到的问题是完全不一样的。那么面对这样一些深层次的发展的问题，其实作为我们企业来讲，已经做了很多方面的考虑，做了很多规划。实际上很多东西已经做了具体的应用和实施，我想从四个方面谈谈我们对这些问题的一些基本的应对的策略和原则。

　　首先我们要坚持数量与质量的平衡发展的问题。第二要坚持前台和后台的协同推进。我们第三要从业务运营和资本的经营理性互动，最后在模式的变革和组织的优化上进行同步开展。

　　关于连锁的这种发展，中国的市场在整个世界范围里面，都是市场空间非常大的，投资效率非常高的一个地域。但是尽管如此，我们也会遇到这种规模不经济的问题，那么要想解决这个问题，我们认为核心来讲，店面的数量和质量平衡发展。比如说店面的数量有总量的控制，还有年度的增量的一个平衡的问题。从我们自身的发展，我们做过一个对照，从2000年我们在全国进行快速扩张的过程当中，我们最初的时候一年可能只能开几个店，十几个店，06、07年我们基本上的开店能力可以达到将近200个店，现在的开店能力，200店的能力大家感觉到是一个非常轻松地应对的任务。即使这样的一个增量，在社会上也会遇到一定的压力，数量够还是不够，但是我们还是想理性的对待这个问题，尽管我们能力可以达到这样的地步，但是还是需要从指标的要求进行控制。到底旗舰店，中心店，这种比例一定要达到55%-60%，那么我们在面向2010年的规划里面，全国400多个城市，商圈项目都经过一个定位的规划，这个规划里面，有一个总的数量，有一些数据不方便透露。但是我们已经定点、定商圈，定项目，里面有一个结构的问题。还有在城市的分布，店面的密度，店面的间距这些方面我们有严格的内控的指标。家电的连锁店我们认为给顾客提供的服务及便利性，当然是很多企业需要关注的，但是便利性在家电连锁企业不是就近原则占的第一位的，是产品的初样、服务这些方面占主导的地位。我们在店面的布局控制上有严格的指标。

　　第二方面我们的应对前台和后台如何进行协同的推进。从信息系统来讲，整个建设有这样的规划，建立面向全国的甚至今后来讲是全球的，两个数据中心。要建立四个网络，就是数据、语音、视频、监控，这个方面已经有了，今后要推进的更加广度和深度的问题。要建立多个系统，所谓多个系统就是多个应用管理系统，以SAP的生产系统为核心，同时又包括了很多的延伸的管理的系统。多个系统的应用，必须要建立在最终的叫一个平台，我们现在和IBM公司，SAP建立了为期五年的一个合作，把我们多个应用系统最后整合再一个SOA的平台上，所有的公司都是以任务为导向，以个人为导向，建立这样的一个统一的工作平台。

　　那么从后台的建设来讲，我们还要注重物流基地的这种建设。我们现在的规划以大区为单位，现在全国35个大区，今后可能还会递增一些。同时也以城市为中心，以重点的核心城市为中心，建立城市配送中心，区域的物流中心以大区为单位，城市配送中心以地区本地化城市为单位，这两级的网络是我们今后长期建设的一个方向。还要建立两个呼叫中心，一个是客户服务的全国的呼叫中心，另外一个是面向今后网络销售或者是无店铺销售的呼叫中心。还有我们的人才培养的机制，我们有针对零售业本身特色的这种蓝领工程，还有校园工程，就是大学生的引进工程，还有店长工程，还有总经理的工程，这个方面的建设有专门的组织形成相应的计划。像1200计划我们每年在三千人左右，店长和总经理的规划也是面向未来，都是上千人的规划。

　　那么第三方面我们想作为现在的苏宁也是一个公众公司，不仅要考虑企业和行业的发展，还要考虑跟投资者互动的问题，那么这个问题我们的认识是这样的，我们首先是以业务经营为主导，为基础，资本经营为辅，同时我们是以自主扩张为主导，行业并购为辅，那么这个问题我想简单解释一下。为什么以业务经营为主，资本经营为辅，我们认为企业的成长来自于资本市场对企业的评估，是来自于企业的自身的经营、管理方面。那么只有经营的这种增长，才能获得稳定的估值和企业在资本市场的评价。我们会尊重投资者，在企业经营当中不会一味地迎合投资者。从扩张的角度来讲，苏宁电器在目前为止没有对行业进行一个并购，我们战略上不排除这种手段，我们没有运用很多程度上这样来看，企业自身的成长来讲，我们现在的能力是每年两百个店的扩张，这种能力和空间都是具备的。那么从这样的能力和空间来讲，全国的零售业比较起来，我们认为都不是逊色的。所以这样的一个机会的把握，我们还是要用这种方式来去做。

　　最后在企业的变革方面，我们要随着企业的规模的扩大，逐渐构筑一个大企业的灵活的高度统一的这样一种管理体系，那么这种管理体系我们从这样三个方面来着手的。

　　首先就是企业的规模化的发展，与专业和管理相结合。企业规模大了以后，最后的方向是什么，是进行区域化的分权授权，是建立这种体系，还是用什么方式，我们的经验我们的模式这样的，总部的投资、发展、采购、供应、财务，客户服务，包括人力资源等等一些，我们以专业化为中心，建立统一的总部服务平台。全国的发展来说，高度的整合和集中，都是以专业化为基础的。第二我们集中管控与属地化经营结合起来，我们面向顾客的销售、配送、安装、维修，等等的方面，实现本地化的客户导向。最后从企业的内部的管理，文化的建设上面，我们的理念公司统一的价值要和个人的利益相统一，对基本的福利、薪酬、晋升、期权，我们企业内部实行差异化的激励政策。以此实现个人和企业的长远发展。这样四个方面的规划和发展，我们已经有了很好的基础，我们面向未来的发展，我们还想进一步地坚持，希望苏宁的模式，我们今天提出来到2010年，到2015年的时候，大家再来验证一下苏宁的模式是不是适合中国的家电连锁和行业的发展。谢谢大家！