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黄光裕:渠道之王

http://www.sina.com.cn 2008年03月20日 17:27  《IT经理世界》杂志

  伴随着黄光裕扩张的胃口越来越大,制造业和零售业的游戏规则改变了。

  蔡一飞/文

  1998年,29岁的黄光裕做了两件事。

  其一,成立鹏润投资,下属地产公司,并实现了在香港的借壳上市,为下一年开始的全国扩张打下资金的伏笔;

  其二,编写《国美经营管理手册》,这个后来被称为“红宝书”的册子,为国美未来10年的扩张奠定了理论基础。

  那一年,黄光裕在北京站稳了脚跟,也在首都初次尝到了连锁经营的甜头——门店选址有固定标准,门店建设有统一标准,更重要的是,直接和生产厂商签订进货合同,可以压缩渠道成本。

  第二年,黄光裕就迈出了向外扩张的步伐,10年来从未停止。

  第一站选在北京边上的天津,在那里,黄光裕第一次遭遇群攻——当地十余家商场联合抵制,甚至不惜动用武力。这种升了级的竞争方式,在未来10年里不断拷贝到各个城市,被用于与各个竞争对手之间的竞争。这一仗黄光裕胜了,此役后被称为“国美现象”,黄也从此坚定了不断扩张的信念。

  同年底,黄光裕南下上海。

  黄光裕的战术是,强调对中心城市和附近区域的快速覆盖:每进入一个城市就开始密集开店,从一线市场一直覆盖到二线,力图以快速和最大程度的获得该地区的市场份额,等到份额确立后,黄光裕才会逐步调整其运营,梳理流程和建设管理后台。

  其实整个中国家电连锁行业,他们最初的发展模式都如出一辙。

  事实上,这种圈地运动之所以成功,最重要的秘诀是“轻资产”运作模式,即不断占用供应商资金用于规模扩张,并利用新店开张向家电厂商收取进场费、展台费等各类费用,最大程度地分摊掉开店的成本。

  由此,家电连锁业开始不断地蚕食上游生产商的利润。几大连锁企业的新门店开张,单店进场费至少2万元,在上海等核心城市的核心商圈,单店进场费用甚至高达40万~50万元,几乎占到销售额的20%,展台制作、装修费用可能会占到10%;直接派驻到卖场的促销员费用约占销售额的6%,另外加上广告费和开业时的大量特价机,加上年底支付给经销商的返利,所有费用约占生产厂家总的销售成本的40%至50%之间,基本接近生产企业毛利率的临界点,很容易亏本。但是“不配合就要被全系统的清盘,哪家连锁企业没有上百家店铺,输不起啊。”

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