北京报道 本报记者 冯青

　　沸沸扬扬的争购大中电器案以戏剧化的方式亮出了底牌。

　　12月15日,国美电器(0493.HK)宣布全面托管大中电器,同时获得对大中股权的独家购买权。据悉,国美开出的购买价格为36.5亿元或36.5亿元加上至股权购买日独立第三方公司已支付的利息减去此期间已分配的利润(扣除管理费前),两者之高者。

　　说“戏剧化”,是因为此前呼声最高的不是国美,而是国美的老对手苏宁电器。据说苏宁已经做好了召开新闻发布会的准备,却在最后关头被国美抢先。

　　国美收购大中之后,将获得其81家门店网络,实现其在京、沪、穗等一线城市的领先地位。目前包括非上市公司、上市公司在内,国美电器的门店数达到了1100家。

　　而此时,距国美电器收购永乐不过一年有余。国美何以一定要并购频频,永乐之后又购大中?作为永乐的创始人,国美永乐整合的实际操刀者,国美电器总裁陈晓是如何看待这桩收购案以及以后面临的问题的?

　　12月20日,本报记者专访了陈晓。

　　陈晓预计,国美将在两个月内完成对大中的整合。“应该说和竞争对手相比,我们有丰富的并购整合经验。”

　　他还说,国美有长期发展家电连锁业的愿望,战略目标是到2015年成为世界第一的家电零售企业。他以此回应“国美转让给百思买”的猜测。

　　我们原来设想的底限

　　在40亿元以上

　　<21世纪>:国美以这样的方式胜出,让人觉得富有戏剧性。据说苏宁已经定好在12月20日召开发布会,但是却被国美在最后40小时抢了先机。这次国美能够胜出的原因是什么?是不是因为用现金方式支付,而且出价比对手高?

　　陈晓:这对国美是意料之外而又情理之中的事。

　　任何收购最核心的要素无非是价格,都要考虑到出售方、购买方以及股东的利益。我们经过对大中的财务模型分析,包括其网络结构、销售、盈利能力等,对其价值有一个评估。我们有自己的出价区间和底限,我们原来设想的底限在40亿元以上,目前的收购价格在预想范围之内,我们最终将支付的实际价格大约是34亿元人民币。可以用现金支付或股票加现金支付,以及股票支付等。

　　现金支付方式的好处是出售方能够尽快全身而退,而且不用摊薄老股东股权。目前,股市的不确定性也很大,所以现金支付方式比较容易被出售者接受。我们的现金也比较充裕,今年5月国美电器曾在资本市场融资了约65亿元,作为准备收购大中的资金。我们用了两年时间来讨论细节,我认为细节并不是最主要的,关键还是值不值得投资。

　　<21世纪>:你们如何对大中进行估值,在这方面国美和苏宁相比的优势和不足是什么?

　　陈晓:如果总价区间已经确定,接下来就是谈判阶段。为什么两年来有很多细节争议,关键还是对大中的价值判断。我们不知道苏宁是怎样估值及和大中谈判的。但通常上市公司的价值通过盈利能力、资本认知、溢价、市盈率等进行评判。目前由于海外市场的市盈率比较低,比较保守和稳定,而H股和A股的市值差别比较大。由于H股和A股的市盈率不同,预期的对价也不同。其实A股上市公司的财务账更容易算。打个比方,H股的一块钱如果相当于A股的六毛钱,那么A股上市公司收购大中就比较有优势。所以最初我们收购大中时考虑到H股和A股的不同,其实是有顾忌的。苏宁与大中的接触时间比较长,细节讨论也比较多。但是我们对于收购大中还是胸有成竹。毕竟大中和国美在同一个城市创建,共同成长,创始人之间有着英雄惜英雄的情怀,这也是国美的优势所在。

　　虽然国美准备比较充分,但也存在难点,海外上市公司在国内收购公司,政府审批时需要一段过程,因此我们在财务结构上做了调整,借助第三方进行收购。当然这些也只是阶段性安排,以保证收购在最短时间内完成。

　　预计两个月将完成整合

　　<21世纪>:您如何看待国美收购大中、永乐之后的企业整合?

　　陈晓:收购整合大中和永乐不在同一个水平上,永乐是全国发展,而且是上市公司,管理比较规范,融资容易,生存没有问题。大中只是区域性公司,规模不到国美的1/10,而且不是上市公司,存在着生存压力。由于大中20多年来一直在北京市场精耕细作,在合并中出让者采取了获得现金完全退出的方式,所以整合起来比永乐简单很多,预计两个月将完成整合。

　　我们将对大中和国美的重叠门店进行进一步整合。部分区域将利用现有门店,形成密集的家电商圈。例如,北京马甸桥附近同时有鹏润电器、国美电器、大中电器三家门店,将形成一个家电零售商圈。

　　国美的企业文化是包容和开放的,我来自永乐,有的高管分别来自大中和沃尔玛,所以对于未来收购方的企业管理层,我们也抱着开放态度,合适的将留在国美发展。

　　在整合中重要的是如何共享资源。我们看过大中的财务报表,知道它的短板和长板,设想过未来如何与国美进行互补。例如,大中的销售能力在北京很强,但获取供应商的能力比较弱。如果把国美的销售政策嫁接给大中,将能提高其盈利空间。我们还发现大中一直注重前台建设,后台共享资源少,导致管理成本比较高,无法进行摊薄。如果将大中与国美后台资源体系对接的话,就能提高大中商品销售的毛利率,降低综合管理成本。

　　我们看中的是大中嫁接国美资源后,未来的价值能被放大多少倍。应该说和竞争对手相比,我们有丰富的并购整合经验。

　　<21世纪>:您一直强调国美拥有丰富的整合经验而对手不具备,具体如何解释?业内认为大中争夺战并不仅仅是出价问题,而是重要的战略步骤,它将导致美、苏争霸的差距加大。

　　陈晓:行业的整合速度至关重要,应该说时间越长,整合的成本越高。我们对行业整合也是历史发展的必然,没有进行整合的行业相对比较无序竞争、没有标准等。同时各种博弈关系也非常复杂,例如,供应商之间、渠道之间、渠道和供应商之间的博弈,以及上游制造商和消费者的博弈。我们的成功不仅是对渠道进行整合,更是对整个产业链的整合以及对各种博弈力量的梳理。

　　从区域市场来看,国美之前在广州就有很强优势;通过收购永乐,加强了在上海的地位;这次全面托管大中,奠定了我们在北京市场的领先地位。未来依靠自建网络的时间、成本难度越来越大,因此不通过收购将难于解决这一不足。虽然企业整体发展规模很重要,但是在区域市场处于领先地位更重要。

　　国美完全可能

　　在未来成为世界第一

　　<21世纪>:有同行认为国美快速扩张不是简单为了自身业务发展,而是有将转让给百思买的可能。您是否赞同这些观点?

　　陈晓:国美的战略目标是到2015年成为世界第一的家电零售企业,所以能够看出我们长期发展家电连锁业的愿望。国美实现2015年战略目标的前提是中国经济的快速成长、消费者需求的增长和升级(从以往的改善生存状态发展到了提高生活品质)。我们和美国家电零售企业的经营业绩因汇率差别而计算不同,但是中国的消费基数比美国市场大,距离2015年还有七、八年时间,国美按照现在的发展速度,完全可能在未来成为世界第一。

　　我们和百思买的产品结构有所不同,它是全球单一产品规模最大的家电零售企业,其通讯、数码、电脑等产品的比例在60%以上。而国美产品仍然以传统电器为主,目前在通讯产品领域的市场份额不到10%。明年我们将加大通讯、数码、电脑等产品比例,争取未来占到国美产品结构的28%到50%左右。在通讯、数码、电脑等产品的零售业,仍存在着管理混乱、渠道众多、无序竞争、售后服务差等现象,因此还存在行业整合机会。

　　中国市场目前根本谈不上垄断

　　<21世纪>:有人担心国美目前已经是中国零售业老大,一系列收购举措将造成行业垄断,您是否赞同?我们也看到家电零售业是零售行业中没有被外资沦陷、并且只能限于区域发展的行业,为什么?

　　陈晓:目前中国前五名家电零售企业的市场份额总和不过25%,而全球家电零售巨头百思买在美国的市场份额就达到了25%,因此,中国市场目前根本谈不上垄断。此外,尽管中国反垄断法已经出台,但是中国还不是成熟的资本市场,因此距离真正意义的垄断至少还有十年时间。百思买最近透露,在中国暂时没有发展计划。正是由于本土家电零售企业的强大,才使它的发展空间受限。

　　<21世纪>:零供关系一直是业界关注焦点。特别是零售企业传统经营模式是以挤压供应商利润进行发展。在国美一系列并购之后,是否将推动这种经营模式的改变?

　　陈晓:有一组数据可以看到我们和国际水平的差距,欧美家电零售商品的毛利率大约在25%,而中国家电零售商品的毛利率只有15%。这中间10%到哪里去了,这说明中国的家电零售市场利润空间还有进一步提高,而上游制造业和供应商的利润空间也可以进一步加大。不再是以往把费用花在进行终端投资,派驻促销员等方式,导致销售成本提高,消费者购买价格也高。在新的经营模式下,将以消费者为导向而不是以产品为导向,上游制造商和供应商必须考虑消费者需求来提供产品,我们也会选择质优价廉的产品。

　　应该说,国美通过整合扩张,改变了过去五金电器、批发差价是以供应商为导向的经营模式。未来国美随着渠道规模的进一步扩大,将主导以消费者为导向的经营模式。

　　回归A股还在等待审批中

　　<21世纪>:国美电器回归A股进度如何?

　　陈晓:我们还在等待政府部门审批。目前中移动这样的红筹大型央企都没回来,所以我们也在排队和积极争取中。