德叔的价值观与格兰仕冠军之痛

　　作者：徐春梅、谷慧

　　编者按

　　业界把格兰仕集团副总裁俞尧昌的退隐和复出看做格兰仕价格战向价值战转型又退回价格战的信号。过去一段时间的价值求索格兰仕磕磕绊绊，人员更迭频仍，国内市场痛失江山。到底什么羁绊了这个中国制造的典型样本企业的转型之路？是企业家“德叔”的价值观和OEM式经验的路径依赖，还是十几年价格战形成的企业体系的不匹配，还是转型中领导者变革信心与意识向下传导不彻底或新旧势力的抗争纠缠？

　　但终点不可能完全回到起点，俞尧昌还谈“价廉”但已加上“物美”，格兰仕正在放弃低端市场直接进入中高端。但仍以国外OEM而后国内的方式，仍以“物美价廉”的方式。“德叔”一代人开始宣称退为“指导”和“服务”角色，但他们的价值观和经验，仍是格兰仕发展的战略思路。

　　一个久远的传说，源自古希腊。科林斯王西西佛斯因为狡猾贪婪受到神的处罚，他每天必须将一颗硕大无比的大理石球推上山顶，但是快到山顶时，石球总会滚落到山脚下，然后他就不得不将石球继续往上推，如此反复、永无终结。

　　现实版本的“西西佛斯”从来不乏其人，格兰仕概莫能外。

　　这个2007年，人称“德叔”的梁庆德是在怎样的心情与氛围中度过了自己的70岁大寿？格兰仕集团正在发生的和已经遭遇的，让这位古稀老者无法轻松、无法安然。

　　70岁的梁庆德依然担任着格兰仕集团董事长兼总裁的职务，遥想当年，梁庆德大抵不会想到，1992年创业至今，他和他的格兰仕，他和他的公子梁昭贤，如同被施了“西西佛斯之咒”，无可奈何却也心甘情愿、苦心孤诣、乐此不疲地推促着“价格战”这个“硬球”苦力向上，不敢有一丝一毫的懈怠与松懈。

　　价格战，让格兰仕走上了一条并非康庄的不归路。

　　从退隐到复出，“标签人物”俞尧昌的归去来兮，令人错愕、令人感慨。“能人经济”能否重振格兰仕？一切尚存疑窦。

　　12月初的顺德，冬日暖阳让时光恍惚，格兰仕集团办公大楼三楼的副总裁办公室，俞尧昌依旧谈笑风声、举止飞扬，每至绘声绘色处，他亢奋地打断提问，两只大手四下挥舞、激情澎湃。窗外，此起彼伏的机器轰响和汽鸣声又时刻提醒着你，这里就是被外界冠称为“世界工厂”的格兰仕。

　　“世界工厂”的光环渐次消退，格兰仕已然回归基本面。

　　从价格战到价值战　梁庆德未遂的战略“反转”？

　　每次参加格兰仕微波炉年会，本报记者都会看到这样的场景。

　　面对台下来自全国各地的500多经销商，格兰仕集团执行总裁梁昭贤再三鞠躬致歉，“在座的各位跟着格兰仕打拼了这么多年，不能让大家享受到垄断市场带来的利润，我很惭愧，我很抱歉。”

　　而2007年3月28日，梁昭贤第一次使用了“垄断利润”这个敏感词汇。

　　顶着“价格屠夫”的名号疯狂攻略，不知不觉中，格兰仕也断送了自己的财路。“500台的产量，就用300台保本经营作为定价策略。”俞尧昌回忆，“每次降价的幅度在40%左右，3～5次下来自己也相当痛苦，但只能硬撑着。”曾经一度，格兰仕每台微波炉只有5毛钱的利润。

　　“要规模还是要利润？”这在格兰仕根本不是个问题。一位原格兰仕高层分析，梁庆德以OEM创办格兰仕，当时市场环境只能选择价格战，“如果历史再给格兰仕一次重来的机会，价格战还会是其主导战略。”

　　但是基于价格战的反思一直在继续。此前接受本报记者专访时，梁昭贤坦陈，格兰仕微波炉通过价格战获得了全球50%以上的市场，但利润率仍只有3%，做到这个份上之后要再想靠打价格战消灭对手肯定对整个行业都将是致命的。

　　2004年，梁庆德在美国邂逅曾和平(后来曾入格兰仕，成为副总裁)，追求价值的强烈意识在他的心头猛醒。2005年开始，梁昭贤信誓旦旦地表白，格兰仕要实现从“世界工厂”向“世界品牌”的战略转移。价值为核心的“品牌战”，正是格兰仕从价格战理性反转的关键所在。

　　但是，从发展过程看，格兰仕内部严重缺乏与消费者的彻底沟通。美的微波炉人士告诉记者，推出具有“蒸”功能微波炉时做出的调查显示：消费者选择格兰仕产品大多因为赠品多，一线市场人员也习惯于把促销赠品这一变相的价格战策略作为拉动市场的有效手段。

　　格兰仕的品牌内涵与市场“一哥”地位严重不匹配，产品只能低价行销市场，这成为厂家、经销商的心头之痛。“现在消费者看重的不仅是产品本身，还有品牌、服务，卖锅的现在要卖食谱、卖健康，把产品价值链延伸，成为消费者的健康顾问。”一位格兰仕前任高层认为，格兰仕在价值意义上没有品牌。

　　战略转型从一开始就不顺利，也不平坦，从2004年至今，格兰仕经历了四次组织架构变革，一次比一次猛烈，但终极成效了然。2007年9月，格兰仕集团分别成立了空调公司、微波炉公司和生活家电公司。各子公司实现产供销一体化，每个公司下面划分为产品的采购制造、国内销售和海外销售。其中，外销部分由格兰仕集团副总裁陆荣发负责外，其他的交给刚回复出的俞尧昌统管。空调公司和微波炉公司由陈曙明、陆骥烈掌管，少壮派“空降兵”韩伟则从中国市场电器销售有限公司总经理下调到生活家电公司总经理的职位。

　　这次变革被看做是公司经营权的下放，三家子公司财务分离，产销一体化。在三家公司之上设立了中国市场管理委员会，由俞尧昌统管。俞尧昌戏称，委员会只是为三家子公司提供服务的。曾和平“对话事件”之后，离开格兰仕一年多的元老俞尧昌坐镇监督，梁庆德欲放权却仍存顾虑的矛盾心态可见一斑。

　　此前，格兰仕组织架构变化频频。最初，格兰仕集团下辖一个销售公司，由俞尧昌兼任该公司总经理，下设微波炉、空调、小家电三个事业部，地方营销中心的责任人统管这三方面的销售业务。2005年，“格兰仕新政”推行，集团将生活电器、空调、微波炉三大业务的销售部分从集团分离出来，成立销售公司，完全独立核算、独立办公。2006年11月，格兰仕集团又将三个业务独立的销售公司取消，成立了格兰仕中国市场销售总公司。此后，在全国成立了52家销售子公司，并吸引当地经销商参股。

　　从最初的集权到放权再到集权，到现在有控制性地放权，从格兰仕几次组织架构的变化中可以看出梁庆德在放权给职业经理人的态度上一直很犹疑。

　　而梁庆德在放权给接班人梁昭贤上也显得有所保留。在一次回答本报记者关于什么时候彻底交班的提问时，梁庆德称，“如果年轻一辈能把具体工作做好，我也可以多偷点懒。”同时也表示，“只要身体允许，我现在还可以跑终端、跑市场。”

　　“格兰仕的转型计划推行不下去的主要原因来自执行层面的抵触与干扰，价格战已经成为公司中下层的共识。公司要转型走增值道路了，但下面的人不买账，很多方案在下达到经理层的时候都无疾而终，因为这些人是价格战的获益者。”竞争对手认为，格兰仕变革受阻的原因还来自于梁庆德、梁昭贤过于温情，在企业变革中对一些老员工手下留情。他们认为，格兰仕并非没有真正意识到自身的问题，而且没有一个好的组织架构积极传达、贯彻执行上层意图。

　　从微波炉到空调的“一声叹息”

　　心比天高、矢志逐梦。这就是梁昭贤，其梦想是将空调再造个世界冠军。

　　2000年，梁昭贤接班任集团执行总裁，在其一手导演下格兰仕投产空调。最初，一生谨慎的梁庆德反对空调项目上马，但艳羡空调相对较高的利润让梁庆德最终同意。梁昭贤急于进入空调业务，同时也想在其中培养起忠于自己的一帮“少壮派”，因此刚开始做空调业务用的都是“空降兵”。内部人士透露，当时俞尧昌曾向梁昭贤请愿加入空调部，被梁昭贤以“太辛苦”婉言拒绝。

　　格兰仕做空调主要复制的是微波炉的模式：低价和OEM。一位集团离任高管曾向本报记者透露，空调起家之初曾经郑重考虑过打一场比微波炉价格战还惨烈的战斗冲杀市场，但和空调杀手宁波奥克斯一对阵，惊讶地发现根本血拼不过对方。在产能、资源有限的情况下，格兰仕选择了“大迂回”，避开国内市场混战，提前出海开辟海外市场，先贴牌、后创牌，先聚焦、后辐射。直到2005年，格兰仕空调得以整合资源突进国内市场，然而梁昭贤不得不正视这样的困局：过分依赖OEM代工，内外销比例严重失衡。因为缺乏品牌号召力，国内市场上的低迷，一直激发不起渠道、经销商的热情。格兰仕牌空调的市场认知度远不济微波炉、光波炉，一言以蔽之，格兰仕空调终端销售乏力，尚未真正走上品牌推广路线。

　　2004年之后，格兰仕的价格战逐渐变形。虽然声称价格战一打到底，但梁昭贤已意识到价格战的危害，并着手开始引入新背景的职业经理人，试图变革。这年8月，拥有上海家乐福家电采购总监和上海世纪联华集团全国采购部长背景的韩伟进入格兰仕。曾和平也作为“价值派”欲拯救吃紧的财务链。俞尧昌挂职集团副总，淡出一线。

　　2004年下半年开始，梁昭贤以空调公司作为试水转型价值战的实验田。此后，郎青、龚志安曾在格兰仕空调部主持变革。格兰仕空调负责人的变革也是格兰仕几年来探索转型的一个缩影。

　　并未像外界所传无作为，实际上梁昭贤在公司战略转型上煞费苦心。2004年8月1日，梁昭贤挖来原格力空调湖北分公司总经理郎青就任格兰仕空调销售有限公司总经理，据称梁昭贤为郎青开出“日薪万元”的薪水。在郎青的主导下，2004年12月，格兰仕宣布正式退出空调价格战，从2005年起将全面停止低成本、低价格的普通空调生产，转向包括光波空调在内的高附加值产品的生产。2005年1月，上任4个月的郎青辞职。业内普遍认为，郎青做了很多大刀阔斧的改革，但在短期收效并不明显。此外，郎青“高成本、高投入”的运作模式和格兰仕“用最少资源做最大的事”的模式相冲突，加上梁昭贤急切想看到效果，这是导致郎青出走的原因。

　　郎青黯然离去之后，格兰仕内部有了一句戏谑——“引狼入室”。

　　此后，空调销售公司总经理由原微波炉总经理龚志安接任，当时的空调业务已经成了一个“烂摊子”。龚志安其人，是做大格兰仕微波炉市场份额的一员悍将，战功赫赫，龚接手后宣布，格兰仕空调要从外销转为内销，重点借助家电专业连锁扩张。盘点2006年空调冷冻年度，格兰仕业绩不佳，上任7个月后，龚志安黯然出走创业。

　　老格兰仕人陈曙明随即出任空调销售公司总经理，内销未见新起色。一年内换两个改革者，业内普遍认为梁昭贤过于心急，导致每次改革都半途而废。俞尧昌也将国内销售业绩不佳的原因归结于领导层流动过快。空调依然是格兰仕集团的一大拖累。

　　江湖人称“德叔”的梁庆德这辈子引以为豪的是，苦心孤诣将微波炉锤炼成了世界冠军。凭此一举，“德叔”虽显老迈，仍有“剑在手、问天下谁是英雄”之气概。交棒子嗣，以何继往开来、扬名立万？“财富二代”“小梁总”(格兰仕集团执行总裁梁昭贤)难免“气短”。

　　(本报记者张翼对本文亦有贡献)

　　粱昭贤：价格战是战略性质的

　　时间：2005年3月

　　《中国经营报》：今年以来，格兰仕空调、微波炉先后声言退出价格战，外界觉得格兰仕微波炉获得全球50%市场份额后通过行使话语权以达到涨价谋利目的。

　　梁昭贤：格兰仕的价格战是战略性质的价格战，一定会打到底，这可以成为格兰仕安全发展的防火墙，价格战的背后是一个价值链条，必须最大可能地掌控这个价值链条，才能拥有别人所没有的降价空间。

　　《中国经营报》：总成本领先是企业获利的前提、基础，而并不完全是始终降价的理由和借口，格兰仕的核心竞争力是动态的比较优势，这样的比较优势还能存续多久？

　　梁昭贤：在我看来，三五年没有问题，太长时间我不敢奢求。5年之后的事情我也不想太多思考，因为我们身处的竞争环境变化太快，让人眼花缭乱、疲于应付。过去格兰仕比较单一地依靠总成本领先，今天我们更强调技术领先。格兰仕的战略目标就是选择一些对于跨国公司而言属于低附加值的成熟产业，快速做大做强，成为全球同类最大规模的专业制造商。但是格兰仕不甘于在产业链上的被动地位，这就要求我们必须逐渐地掌握更多的核心技术。

　　在我看来，制造型企业要实现四个转变，一是从模仿到创新，二是从工厂到市场，三是从重生产到重设计，四是从OEM到创牌。

　　梁庆德：市场上只有一个品牌并不是好事

　　时间：2006年3月

　　《中国经营报》：常听竞争对手不无怨愤地说，格兰仕把微波炉产业做绝、做穿了。外界也有批评，格兰仕是以自身的市场占有牺牲了行业前景。

　　梁庆德：从企业经营的角度来看，如果只顾利润，不讲究规模，整个市场永远做不大，企业也不可能做大。一台普通的微波炉卖两三千元，愿意买的人也不会多。现在格兰仕原先的许多竞争对手都消失了，市场份额也达到一定高度了，还能像以前一样，继续把竞争对手挤出市场吗？我觉得不太可能。在一个市场上只有一个品牌并不是好事。因为没有比较，没有竞争，市场的潜力就得不到充分挖掘，消费又从哪里来？

　　《中国经营报》：过分强调OEM，命运总把控在别人手里，身不由己。格兰仕什么时候才能真正进入自有品牌主导的时代？

　　梁庆德：格兰仕的OEM策略还要一直坚持下去。很多人认为做OEM是自己辛苦帮别人赚大钱，是没出息。在我看来，这是一种不顾现实的说法。日本的经济现在这么发达，但他们也是从模仿开始的。没有当初的“笨”，哪来今天的“精明”？我不敢忘本，我虚心求教，立足于“学”，提高自己。

　　《中国经营报》：你怎么理解快乐？

　　经营企业，让3万多人有一个能过得去的安稳生活，大家和睦相处，我觉得这就是一种快乐。