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创维尝试管理层持股 营销大军独立运动

http://www.sina.com.cn 2007年12月11日 11:00  21世纪经济报道

  广州报道 本报记者 郎 朗

  12月8-10日,创维中国营销中心的40位大区总经理齐聚合肥。

  这不过是一年一度的销售总动员大会,和以往一样,照例安排元旦、春节的旺季销售计划,给各大区分派任务指标。然而,40名大区老总内心复杂,因为他们身后这个拥有近万名员工的庞大营销系统已经拉开了一场巨大的变革,成功抑或失败,福祸难料。

  据消息人士告诉记者,创维中国营销中心已经宣布了一项重要的试点工程,即在广东、广西、福建和天津四省试点分公司法人化、并试行股份制,创维集团将把分公司49%的“虚拟股权”转让给当地的骨干员工,创维总部则控股51%。

  一个更重要的变革是,在销售创维本公司产品之余,这4家试点分公司可以承揽销售一些其他品牌的产品,以扩大收入来源,当然限定为创维自身不生产的产品。

  “让营销系统的员工自己做老板,寻找新的方式来养活自己,提升业绩。”创维集团副总裁杨东文告诉记者,这是创维此次变革的核心。

  渐进式改革

  动辄上万人的营销队伍曾是中国家电业的一道亮丽风景,不过随着家电行业利润日渐微薄,这个昔日的制胜法宝如今变成了“包袱”。据记者了解,创维中国营销中心在全国有40个分公司,拥有近万名员工。2006年创维的销售收入接近100亿元,平均每个员工创造的收入为100万元。

  相比之下,三星、索尼等外资彩电在中国只有几百名销售员工,销售额却与国产彩电不相上下,尤其进入

平板电视时代,其单位员工创造的价值是国产品牌的几十倍。

  杨东文坦言,所有本土彩电企业都面临着同样一个难题:分销体系日渐庞大,销售规模并无太大的增长。

  事实上,在2006年底给创维数码董事局的3封信中,香港狱中的创维集团创始人黄宏生就对营销和管理费用的大幅上升表示担忧。

  今年5月,创维营销系统进行了第一次变革,将全国原来27个分部取消,而在各地注册成立了40个分公司,授予相对独立的人权、财权、经营权。通过这次变革,创维营销队伍从三级变为两级,完成了第一次瘦身。

  今年9月,创维总部向各分公司提出了裁汰冗员的要求,但裁员就意味着放弃部分市场,所以根本无法推行。创维中国营销中心广东分公司总经理黄心仲解释,国产品牌不能像外资品牌那样完全依靠国美、苏宁,要覆盖二、三、四级市场自然需要数倍于对手的销售人员。

  早在2006年担任浙江大区总经理时,黄心仲就提出了分公司股份制的建议,但未得到总部的正面回应。但事实上,其建议已经得到了创维集团董事局主席张学斌、创维中国营销中心总经理刘棠枝等高管的认可。

  但是从全局的稳定出发,创维直到今年10月才正式同意在广东等四分公司进行试点,杨东文表示,由于彩电业竞争十分激烈,改革要稳妥,不能太急。

  开源节流

  正在工商注册中的广州创维电器有限公司,由创维集团控股51%,分公司的十多个骨干出资参股49%。

  杨东文告诉记者,这49%目前还是“虚拟股权”,主要体现在每年的利润分红上,即创维广东分公司如果业绩好,年终分红时骨干可获得49%的奖励;而总部拿着这些骨干“抵押”的钱,可以弥补一旦出现的亏损。

  这样的操作模式,对于创维集团总部来说,并不会因此损失利润。但对于试点的分公司和高管来说,过去那种靠集团总部养活的“吃皇粮”时代已经结束,要想自身的利益不受损,就必须创造出更高的利润。

  在杨东文看来,创维1万人的国内营销队伍只销售彩电一个产品显得有些浪费,为此,2007年创维中国营销中心接手了伊莱克斯北部5省的白电产品营销业务。

  现在,四家试点分公司也在尝试拓展新的业务。黄心仲告诉记者,广东分公司正在与一些品牌谈判,准备销售一些创维自身不生产的产品,如空调、

冰箱等毛利率较高的产品。

  记者了解到,一些外资白电企业为了进入国内的二三四级市场,希望借助渠道覆盖能力强的国内彩电企业来完成落地,之前东芝的冰箱、洗衣机产品就与TCL成立了合资的销售公司,而伊莱克斯也找到了创维。

  不过,分公司尝试涉足其他产品的前提是把创维彩电的销售做好,创维集团中国营销中心总部在与试点公司高管签署的协议中,明确规定了每年的业绩增长幅度,比如2008年年销售收入要增长15%。

  此外,试点分公司还要做好节流的工作,黄心仲表示,“创维的分公司节流并不是要大规模裁员,而是根据业务需要做到人员和资源的最佳配置,当然对于冗员也要坚决裁撤。”

  据了解,创维广东分公司目前有300多名员工,创造了创维4%的年销售收入,按照这次试点的目标,这一比例在2008年希望提高到5%以上。

  国产家电渠道变革成败

  在创维迈出这一步之前,国内的家电行业一直在思索渠道模式的变革,格力最早建立了区域性的销售公司而且取得了成功,而对于彩电行业来说,这样的模式变革却刚刚开始。

  黄心仲分析,格力的销售公司主要由各地的经销商投资,格力电器只是派出管理人员并参股,是三方参股的模式,“但这样的模式在彩电业已经无法再推行,因为彩电行业很早就取消了代理制”。

  他认为,在没有代理商参股的情况下,由分公司高管参股,他们可以充分享受利润增长带来的收益,高管就更有积极性。

  其实在创维之前,TCL多媒体成立了采取经销商加盟制的“幸福树电器连锁”,希望代理一些外资品牌和二线家电品牌在三四级市场的销售,但此模式最终遭到了挫折,今年年初,幸福树被重新划归TCL电器销售公司管理。

  黄心仲认为,幸福树是国内彩电企业销售系统功能多元化和社会化的一种尝试,但其失败之处就在于其分销商的定位,最底层的经销商是缺乏诚信的,以追求自身利益最大化为初衷,如果幸福树无法兑现最初的价格承诺,失败就在所难免。

  此外,海信等企业早年为了鼓励新兴产业的发展,曾在营销公司试行管理层持股,以海信集团副总裁杨云铎为首的管理层持有部分股权,然而这毕竟是营销系统总部的模式调整,类似创维这样的“自下而上”的渠道变革在国内彩电业还属首次。

  创维营销的变革模式已经引起了业内的广泛关注,12月初,康佳多媒体营销事业本部有关人士告诉记者,康佳彩电的营销系统也在进行类似的管理层持股试验。

  业内人士认为,在利润日益单薄的彩电业,庞大营销队伍的变革成为必然,创维在这场变革中又走到了前面,其他企业如果不跟进,其核心营销人员就很可能流失到创维。

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