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格兰仕谋变 抑或自救?

http://www.sina.com.cn 2007年10月17日 16:03  民营经济报

  最近,深陷转型危机的格兰仕作出了一个重大举动:9月7日在央视《对话》栏目中策划了一期“格兰仕谋变”的节目,力图为自身营造出一片新气象,打破目前士气低迷的状态。然而节目过程却让人大跌眼镜,身为格兰仕副总裁兼新闻发言人的曾和平几乎将节目做成了一期“格兰仕自暴家丑”的对话。节目对话暴露了这个依靠OEM起家的企业太多的问题,增加了业内对这个企业的担忧。

  价格屠夫:不完整的雏形

  格兰仕前身是顺德桂洲羽毛加工厂,1978年成立,先做羽绒,之后做毛纺,在短短的几年间,销售额从几十万元剧增到一千多万元,被誉为“广东改革开放的金凤凰”。到了上世纪90年代,格兰仕公司高层认为轻纺已经满足不了企业未来发展需要,因此从多方面探索寻找突破口。90年初,格兰仕审时度势,进入当时国内消费者比较陌生的“微波炉”领域,之后,格兰仕成为家电行业的一匹“黑马”,一路高歌猛进,直至今天,格兰仕微波炉已经占据了全球近半数的微波炉市场。

  在格兰仕这家典型的“世界工厂”型企业的快速发展中,其发展核心就是凭借生产规模带来的价格利剑,占据了微波炉市场的绝对领先份额,并制定了这个行业的游戏规则。这种理论也被格兰仕自己叫作“拿来主义”——其背后就是将对方的生产线搬过来,OEM的同时做自己的产品。比如A品牌的生产线搬过来,就生产A;B生产线搬过来,就生产B;多余出来的生产时间就属于格兰仕。

  格兰仕靠这种规模制造与成本领先的优势,连续几次大降价,从而获得了微波炉的霸主地位。同时,通过降价,格兰仕成功地为这个行业竖起了一道价格门槛,如果想介入,就必须投巨资去获得规模,但如果投巨资,做不过格兰仕的盈利水平,就要承担巨额亏损,即使做过格兰仕的盈利水平,产业的微利和饱和也使对手无利可图。凭此,格兰仕成功地使微波炉变成了鸡肋产业,使不少竞争对手退出了竞争,很多想进入的企业望而却步。这也是“俞铁嘴”经常说道的最著名论点“摧毁产业投资价值”——我们的资本实力不如跨国公司,只能把经营安全放在第一位,利润放在第二位,通过规模分摊成本,反复运用降价的策略,彻底摧毁产业的投资价值!

  竞争对手一个个消失了,核心技术有了,出口量也保持独大,但格兰仕并未因此高兴起来,因为“不挣钱”。格兰仕让微波炉几年间从几千元跌到100多元,迅速走入寻常百姓家,对手被挤垮了,但自己的利润空间也越来越小,曾一度传出生产一台微波炉挣5块钱的说法。

  “全球跨国公司的发展表明,市场竞争已经从单个企业竞争上升到产业链竞争。企业首先要在国内健全产业链,进而在全球完善产业链,然后提升在产业链中的地位,进而主导产业链。”国家

商务部国际贸易经济合作研究院跨国公司研究中心主任王志乐表示。格兰仕在微波炉产业链上的布局已完成,如何“主导产业链”、将自己拉下的微波炉价格重新提升成了大问题,这也许是当初奉行“摧毁产业投资价值”的俞尧昌没有想到的。

  新政:企业内部的较量

  曾和平在《央视》对话栏目中,所指出的几大问题之一就是格兰仕的内部管理。这点从近几年来格兰仕的内部调整便可以看出。最初,格兰仕集团下辖一个销售公司,由集团负责营销的副总裁俞尧昌兼任该公司总经理,下设微波炉、空调、小家电三个事业部,地方营销中心的责任人统管这三方面的销售业务。但自2005年开始,格兰仕决定开始企业成立27年以来最大的一次架构改革,这次改革涉及到企业内部组织架构、治理方式、管控模式、人力资源等各个层面。这次变革被外界喻为“格兰仕新政”。于是,三大产业逐渐独立成立销售公司。2005年1月,格兰仕集团成立了生活电器销售公司;5月至7月间,集团分别成立空调、微波炉销售公司,将上述产品的经营从集团业务中分离出来。有知情人士透露,上述三个公司完全独立核算,办公地点也随之分开。而原先设想的集团“一分为六”,变成了“一分十四”,整个集团从供应、配件生产、整机生产到国内外市场销售的整个价值链,分裂出14个具有独立法人地位的子公司。

  而去年年底,格兰仕集团的营销管理架构再度大变阵。集团旗下原有的三个独立公司体——微波炉销售公司、空调销售公司和生活电器销售公司都被取消,11月16日成立了格兰仕中国市场销售总公司,并在随后的半年时间,在全国成立了52家销售子公司,其中有8家是当地经销商与格兰仕合资的销售子公司。

  频繁的变化超出了许

  多管理者的想象,各岗位分工,甚至子公司工作分工上的调整和优化,一直没有停止过。就拿市场宣传部门来说,一年时间由集团下分到各产品分公司,再由各产品分公司整合回到集团,变化频繁得让人一头雾水。有的脱离集团庇护的“子公司”,也很快就暴露出许多问题。空调子公司管理层的频繁更换,曾一度严重影响到经营业绩。

  但与管理架构改革,随之而来的就是公司内部的震荡。裁员、换岗、辞职一度成为格兰仕内部最常见的关键词,俞尧昌也正是这此背景下离去。

  而同时,拥有上海家乐福家电采购总监、上海世纪联华集团全国采购部长背景的,中国市场电器销售有限公司总经理韩伟,自2004年8月空降格兰仕后,2005年出任格兰仕小家电本部总经理,KA本部总经理。2006年1月出任格兰仕微波炉销售总经理兼管生活电器销售公司。2006年11月出任格兰仕集团中国市场电器销售有限公司总经理,统领格兰仕旗下所有产品业务,包括微波炉、生活电器和空调。韩逐渐被誉为“格兰仕少帅”。

  从空降兵到整个销售公司的老总,韩伟只用了二年时间,由此,韩在格兰仕内部,也被称为是坐直升飞机上任的老总。但由于韩伟一开始只是小家电的老总,微波炉、空调在格兰仕内部远比小家电强势,但中国市场销售公司的最终掌舵人,却是来自小家电业务的韩伟,运用最时尚的说法是,小弟把大哥的部门给兼并了,由此也引发了众多微波炉和空调业务部门,多年浴血奋战的元老派人物的不满。

  俞的离去可以说是一个导火索,先后离职的还包括郎青、龚志安、赵为民、吕海军、钱争鸣、朱开云等高层人员。大批元老派高层的离去让梁总始料不及,一直信奉不把鸡蛋放在一个篮子的格兰仕,开始考虑对韩伟独掌大局的局势进行收编。

  于是,先是传出微波炉业务要分拆上市,接着是俞的复出,然后又是格兰仕中国市场销售总公司“一分为三”的传言,却将原先合在一起的微波炉、空调和生活小家电分开运作。一年不到的中国销售总公司又回归于二年前的模样。频繁却无收效的大调整,对格兰仕产生了极大的不利影响。

  “对话”后续:问题是捂还是理?

  对于格兰仕的问题,业内人士早就心知肚明。众所周知,对于以OEM为主的格兰仕,早在几年前就面临了困境,一是出口退税的逐渐减少,二是人民币的升值,三是原材料的进一步升高等等因素,对于出口都非常不利;而在国内市场也一样的问题存在,员工使用成本的不断升高,原材料的持续升高,渠道成本的大幅升高等等这些因素,所以让格兰仕屡战屡胜,所依赖的成本优势和价格利刃,正面临严峻的挑战,因为单纯“低价”已经很难走下去了。这些问题,实际上更如曾和平在节目中所坦言的,是经过十几年,高速的发展,它所积累的粗放式的管理,要爆发了,这才是根本问题症结所在,但是格兰仕面对问题敢不敢正视呢?这也许是中国企业与人的弊病。柏杨在所著的《丑陋的中国人》书中指中,中国人不敢面对自己存在的问题,并且是想着办法去捂住,捂住问题时又需要千万个问题做代价,最后是问题越捂越多,最终就捂出了一个大窟窿!这就好比一个道理一样,问题就像火一样,本身就不能去包火,只能及时灭火,不然迟早会引火烧身。

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