本报记者李琴

　　在狱中的黄宏生曾给创维写过3封信，每封信都流露出对创维现状的密切关注。他在信中说：“创维如今进入了一个‘后老板’时代。”

　　黄宏生曾说，人总是在幸与不幸之间游走，尽量延长幸的时间，给不幸一个翻盘的机会，这才是人生最大的幸运。

　　也许，在黄宏生正遭遇牢狱之灾时，他一手创建的创维正在经历现代公司治理结构的转型，不幸与幸又一次在黄宏生的人生中彰显无遗。

　　谁救了创维

　　在距离2004年11月30日，黄宏生被香港廉政公署拘捕两年多后，2007年3月27日，创维宣布了一次出其不意的高层调整：王殿甫基于年龄及健康原因，将不再担任执行主席及执行董事，现任执行董事及行政总裁张学斌接替王殿甫为执行主席，这标志着创维过渡期的彻底完成。

　　优良的市场表现，健康的财务状况，管理层的平稳交接，企业的正常运营。创维仿佛逃出了抓一个老总倒一个企业的宿命。杨斌之于欧亚农业，唐万新之于德隆，顾雏军之于科龙的“惯例”在创维这里被改写。

　　广州上兵伐谋企业管理顾问有限公司策略总监刘步尘在接受本报记者采访时说，创维经营稳健，是中国家电行业中盈利能力最强的企业。

　　报表显示，创维在2005年财年(2004年4月1日至2005年3月31日，含黄宏生涉讼脱离公司管理的4个月)创造了4.03亿港元的净利润。这一数据，几乎等于深康佳、TCL集团、海信电器、厦华电子4家国内彩电类上市公司的净利润总和。2006年公布的财年报告中，其营业额再创历史新高，为107亿港元，增长2.2%，股东回报率为7%。这是创维连续第5年保持同行业优秀业绩。

　　有业内人士认为，创维之所以能渡过此劫，得益于创维正确的危机处理方式：及时向公众通报沟通，争取银行、供货商、经销商、大卖场的支持，对员工的安抚，对外形象的去黄宏生化等等。

　　然而更多的人明白，及时的危机应对只是短期见效的，著名企业战略管理专家秦合舫对记者说，创维转危为安取决于它拥有雄厚的“危机资产”。他说，企业需要积累五种危机资产：现金资产、经营资产、组织资产、关系资产、道德资产，从创维的情况来看，创维在这些方面的积累都发生了作用。

　　在现金资产方面，创维奉行比较稳健的财务政策，企业在银行的现金储备保持在10亿-20亿人民币，在危机发生的时候，企业信用避免了银行以及供应商的挤兑。

　　在组织资产方面，创维对张学斌等职业经理人的信任以及对员工的关怀，没有出现员工借机揩油或者树倒猢狲散的情况，而是千方百计地和老板一起挽救企业。

　　在关系资产方面，供应商以及大的经营商愿意在创维出现危机的时刻发表声明支持创维，说明创维在这些利益相关者眼里是一个好的合作者，也是和企业平常对这些利益相关者的态度和方式分不开。

　　在道德资产方面，政府出面为创维提供政府信用和支持，并愿意排出王殿甫这样有着深厚政府背景的人帮助创维渡过危机，说明创维在政府眼里是一个好企业。因此，企业在危机时候能够避免死亡，其实很大程度看平常的表现和积累。

　　对于中国大多数民营企业来说，现金资产、经营资产、关系资产和道德资产的的储存积累都不算太难，而组织资产对于普遍面临管理短板的民营企业来说却显得尤为不易。如果

　　了解黄宏生与创维的历史，那么你会明白，创维现今的公司治理结构、资产所有人与职业经理人的关系更是历经了浴火再造的痛苦。

　　幸与不幸

　　“领导者永远都是这么孤独，孤独的上路！你有很多想法要跟大家分享，但是别人却无法体会，因为你面临的压力很大，当别人都想走的时候，你还要坚持坐在船长的位置上，迎接风暴的挑战。”

　　这是2000年黄宏生提出“再造创维”前的内心独白。此时他想到的也许有自己创业的艰辛、管理创维事必躬亲的困惑，也肯定想到了曾经同窗如今陌路的胡秋生，曾经三顾茅庐如今兵戎相见的陆强华，还有，未来的创维将何去何从……

　　与其说黄宏生出事成为创维公司治理上的转折点，不如说这个拐点早已在黄宏生提出“再造创维”或更早黄宏生频繁反思过去的心灵风暴中就已经开始。那时，创建12年的创维已历经诸多磨难：两次产业大清洗，多次的高层出走案。2000年陆强华跳槽到高路华，带走下属150多名营销系统人员，并扬言要在市场上打败创维。这些都促使黄宏生对创维的管理体制重新考虑。

　　“如果只有我一个人，很可能不小心决策不当，导致企业的失败。但如果引进人才，逐一授权，监督管理，培养人才，肯定能发展。而不授权，搞独裁，企业肯定是死路一条。”

　　黄宏生将此称为中国企业要做大的一个世纪的挑战，或者说是对人认识极限的挑战。

　　2001年，黄宏生启用了杨东文这样具有学院风范的职业经理人，升任后者为创维总裁。

　　接下来，黄宏生开始了逐步放权：创维六大产业公司每一家都有自己的CEO，黄宏生不再出任创维集团的总裁，而只保留董事长的职务，并从事无巨细的事务性工作中解脱出来，开始关注战略的问题。

　　据张学斌介绍，上市之初黄宏生曾拿出10%的股权对原始股东以配股的方式来激励，而在张学斌等加盟之后，2002年底黄宏生又拿出15%的期权，解决了骨干持股的问题。

　　在2002年科技表彰大会上，创维还通过以期权方式重奖研发人员，集团首席科学家李鸿安获得100万元资金和300万元股票期权，被称为“价值千万元”的打工皇帝。为了进一步凝聚人心，创维采取了员工持股的措施，800位骨干员工得到了股份，持股员工占到员工总数的近10%。

　　此外，创维各事业单元的经理还根据各自单元的业绩在年底领取分红，集团领导则根据集团的业绩来分红，这样的分红模式在当时是独一无二的。

　　张学斌在接受媒体采访时说，黄宏生的变化很明显，创维确立了自己的管理流程和制度后，他慢慢就不再参与具体事务的管理，在公司内部与骨干开会时他不讲具体业务，而是讲企业文化和行业环境。

　　这对于以勤俭节省闻名、以事必躬亲闻名，甚至以与职业经理人交恶闻名的黄宏生来说，走出这一步不仅是痛定思痛的决定，更显示出一个民营企业家向现代企业制度靠近的胆略和“自胜者强”的强者智慧。

　　这次“革命”的效果随即在2004年得到验证，它使得创维平稳渡过危机，并留给黄宏生在“幸”与“不幸”之间一个“翻盘”的机会。

　　2006年1月，创维复牌，2007年3月“救火”老帅王殿甫退出，由年轻的职业经理人张学斌接过权杖。

　　业内人士认为，如果“虎山行”发生在陆强华时代，当又是一番景象。

　　长大的孩子

　　“经过这么多事情，我终于想通了一个道理，企业小的时候100%的钱都是自己的，企业大了以后，一切都是社会的。”

　　创维这个长大的孩子正越来越以一个公众企业的形象出现在人们的视线。黄宏生在狱中给创维的信中说：“创维如今进入了一个‘后老板’时代，一个由现代企业家团队引领的巨型组织前进的时代。”

　　如果说这一说法还为时过早的话，我们至少可以看到创维在没有黄宏生的日子里依然过得不错。

　　“张总裁接手后，我们的薪水没有落，稳中有升。”创维员工最直观的感受。

　　由于创维经营稳健谨慎，创维的年报总是比其它家电上市公司显得更亮丽些。

　　我们也看到了创维的运营者兢兢业业，尽职而不越位。“张学斌这样的职业经理人，不会将企业烙上太深的个人印记。这就是张总裁与黄老板的区别。”创维一位负责人私下评价。

　　黄宏生和众多的中国民营企业家一样，他给企业刻下了自己深深的烙印。这种烙印的背后是企业对一个具体的企业家的依赖。

　　秦合舫认为，创维走出这种依赖，一方面源于黄宏生自己的领悟与成长，另一方面也因为我国职业经理人队伍的成长与职业经理人环境的日渐成熟。他说，在某种程度上，正是市场对不遵守职业道德的经理人的放纵，助长了经理人的作恶。另外，随着中国市场经济的规范，那种依靠经理人的个人能力打天下的模式也趋于没落，在这样的大背景下，创维才能有惊无险。

　　顺利渡过危机，创维是特例，却不是惟一，2005年，一手创立伊利的郑俊怀也锒铛入狱，其后的伊利在继任者的领导下没有出现大的波动，秦合舫认为，伊利与创维还不同，作为当地的支柱企业，伊利在出事后得到了当地政府的鼎力支持。从这一点来说，创维更具有普遍意义。

　　在狱中的黄宏生曾给创维写过3封信，每封信都流露出对创维现状的密切关注。

　　“我仔细拜读了董事局抄送给我的各种报表，发现做到赢利绝非易事……消费电子的行业不断制造惊人的平板跌价，创维分布在各个产业公司的库存，除净之后，大多数的事业部情况并不乐观，如何力挽狂澜，创造下半年同期增长的赢利，这绝对是我们每一位创维人的挑战……”

　　“我谨提供几点建议作为参考：第一，从董事局层面到第一线作战基层，人人心中都要树立人才制胜的理念。……第三，创维应该努力落实绩效考核的执行。……第七，严格的制度执行及纪律约束。千万不能一窝蜂地谈起人才就忽略了约束与监督。”

　　从这些言词我们可以感受到狱中的黄宏生与创维的共同呼吸，毕竟创维之于黄宏生就像联想之于柳传志，“关系着身家性命”，有业内人士认为，黄宏生出狱后重掌创维虽然面临法律上的障碍，但他无疑会以他最大股东的身份来继续强有力地影响着创维。