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陈晓:国美“改造者”

http://www.sina.com.cn 2007年03月22日 11:52  新京报

    陈晓在担任国美集团CEO后首先终结了鹏润模式,表示将致力于提升国美品牌美誉度

陈晓:国美“改造者”

国美集团CEO陈晓。本报记者康亚风摄

  “到新国美集团工作后,我的思路有了不少改变。”在被并入国美后,现任国美CEO、原永乐集团董事长陈晓首次出现在媒体面前时这样说。

  而实际上,不仅是陈晓自己在变化,在他就任CEO后,国美集团感受到这种变化的人也不在少数。“他来了以后,有他自己的工作思路,我们以往的思路和方法也在跟随着调整和变化”,国美集团某管理人员称。显然,这种变化是渗透到陈晓及其直接领导的新国美集团具体工作之中的。而他的这种主张在一定程度上又决定或左右了国美未来的发展方向。

  “我已适应这里的环境”

  由一个企业的最高决策者转变成了实际操盘者,这种角色的转换可能是陈晓自创业以来的一个巨大转变,但是他称,“我现在已经适应这里的环境”。

  1996年,陈晓筹资70万元,与另外47个合伙人凑齐100万元,共同成立了永乐家电。随后,永乐家电获得了飞速的发展。10年时间里,销售额已突破100亿元,在上海、江苏、浙江、广东、福州、河南等地已拥有超过60家的家电连锁大卖场。

  与所有民营企业一样,企业发展到一定阶段,内部都会出现分歧。1999年,永乐经历了一次人事动荡:一同下海的47个人,有7人离职而去,包括一名副总经理。

  同1999年的情况相似,在去年宣布被国美收购后,永乐又有一批员工离职,包括几位高管和股东。

  对于以往合作者的离职,陈晓表示,“不管以前是永乐还是国美的员工,和新集团在价值观上不能统一的,我们只能舍弃”。

  而在经过了半年多的融合后,陈晓称目前新国美集团已经完成了大部分的整合工作。在比较国美和永乐的不同时,陈晓称国美的

执行力比永乐要强,决定一件事情后推动的速度很快,而永乐在决策时的过程要比国美充分,但是,他又话锋一转,“合并后通过双方的互补,两者的优点在互相融合,这是合并后效果超过先期预期的重要原因”。

  再造国美品牌形象

  “到国美后对国美的品牌定位进行了反思,”陈晓认为,国美品牌的知名度目前已经足够大,但是随着知名度的提升,品牌美誉度和忠诚度却没有相应提升。

  与此同时,他还准备改变国美的形象。“这么多年来,不光是我们,包括很多家电企业都在做价格的广告,可以试想一下,大家这么多的投入,消费者真正因为这些广告记住了多少个品牌呢?如果没有,那这么多价格的广告都是白费了”。

  陈晓认为,“超市作为国内最大的

零售业态,发展速度却远远不如家电连锁快,最大的差异就是体制上的差异”。他认为,超市带有国有企业性质的比较多,往往在经营中会牵涉到很多地方利益,而家电卖场的所有制基本上都是民营性质的,机制上比较灵活。再加上家电卖场这种商业模式的转换实际上也得益于资本的介入而发生了变化,最终形成了全国连锁的发展态势。“以国美为首国内家电连锁企业已对这个业态实际上形成了行业垄断,外来者很难再进入”,陈晓说。

  在合并后的国美集团发展计划中,陈晓仍然没有忘记资本市场的功能。“2007年上半年,国美将完成进一步开展国际战略伙伴的引进工作,通过对公司股本结构的改变,形成国际化的资本组合,确立公司在未来发展中的国际化形象及地位”他说。

  对于海外市场,陈晓坦承,国美进军香港、澳门最终目的就是为了走出国门,国美集团将在未来短期内进军海外市场。而在2007年,国美将进一步提高在港澳的市场占有率,同时开展针对东南亚市场的人才储备工作,为进军东南亚做好基础准备。

  终结“鹏润模式”

  陈晓到国美后,最大的一次改造行动是终结了“鹏润电器模式”。作为黄光裕进军高端卖场的试验品,“鹏润电器”一直被业内褒贬不一,陈晓到国美后做的第一件看得着的事就是终结鹏润模式,将鹏润纳入国美体系管理。

  对此陈晓的解释是,“我们是敢想敢做,错了就改,敢于否认自己”。他向记者一点一点地算账,鹏润北京店以往可能是每年接近2亿元的销售额,调整后每年大概会有8亿元的销售额,“这在以前是不可想象的”。陈晓认为,原来鹏润的模式实际上把卖场变成了展示场所,并不是经营场所。“如果真的要开辟一家专门的高端概念店,也不需要1.5万平方米那么大的面积,这么大的面积完全可以做成一家旗舰店”。

  陈晓称,在以后实践中,国美将以部分城市为试点,逐步转化卖场内厂家的促销员。

  将销售导向由“以产品为心”向“以顾客为中心”转换,将客服中心从所有中心中独立出来,由常务副总裁王俊洲直接管理,创造客户满意度为第一服务模式。

  陈晓承认,现在无论是对于竞争对手还是国美,所有门店都实现盈利很难做到,“但我们可将盈利店面的比率大大提高”。他表示,随着门店规模的迅速扩张,提高单店的赢利水平是家电连锁行业今后一段时期的实质性工作。国美将在今年重点实行门店差异化经营战略,门店将细分为旗舰店、标准电器店、超市电器店及专业品类电器店四种形态,以差异化的经营来打造门店的特色和寻找新的盈利空间。

  本报记者 瞿文超

  ■花絮

  精明的“铁算盘”

  身为上海人的陈晓,在家电圈里有个公开的绰号———“铁算盘”,无论是在永乐发展初期还是在如今他所操盘的国美里,善于算账一直是他的所长。陈晓认为,无论处于哪个行业中,总绕不开成本控制这个问题,做一项决策也要先算一账是不是值得这么做。

  陈晓在国美集团的办公室同黄光裕一样宽敞巨大,所不同的是,黄的办公室门口经常有

保镖守候,而陈晓的门口则没有,因此要进入陈晓的办公室会容易很多。“我和黄总如果说有不同的话可能就是我更平易近人一些,更容易同大家交流,大家对我也比较认同”,陈晓说。

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