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海尔CEO张瑞敏:国际化最重要也最困难

http://www.sina.com.cn 2007年02月06日 13:04 eNet硅谷动力

  十年前,海尔的海外销售额只有5000万美元。十年后的今天,海尔已经是中国第一、世界第四大白色家电厂商,海外销售达到30亿美元。这十年来,海尔的国际竞争力虽然持续上升,但并不意味着与跨国公司的差距在缩小。

  对海尔而言,国际化是最重要的,也是最困难的。家电是充分竞争的行业,没有国内和国际市场之分。海尔如果不在国际市场上有所作为,国内的冠军很快就会变得毫无意义。

  如何与跨国公司在国际市场竞争,是我每天都在思考的问题,但海尔国际化的进展还是较慢。现在,海尔产品在欧美、日本都有一定名气,但缺乏美誉度。在美国,海尔的小冰箱居第一位,但美国的主流产品是大冰箱。在日本,海尔的五公斤以下洗衣机也是第一,但日本的主流产品是七公斤以上的大洗衣机。所以,海尔最直截了当的目标是成为当地市场的名牌,就像美国人不认为丰田是日本品牌,而是美国品牌一样。在欧洲,海尔要成为像西门子和飞利浦那样的名牌,这是非常大的挑战。

  惠而浦是海尔在白色家电领域的目标。我们和惠而浦的距离不是“一步之遥。惠而浦把美泰克兼并了,规模增加到190亿美元,我们再次被拉开了距离。更重要的是,在综合

竞争力方面,海尔和惠而浦的差距可能更大。比如,惠而浦已经是全球布局,而海尔刚刚开始在全球布局。再比如,惠而浦开发的产品能够起到行业导向作用,能够引导市场,而我们开发的产品只能如何去适应市场。

  2006年,海尔发力于全球布局,这是一场生死之战,海尔要么通过全球化战略而真正的上去,要么就被人家淘汰。我认为,全球化发展到最后,不管哪个行业只会剩下几家具有竞争力的企业。全球化迫切要求海尔抓紧时间去全球布局和精耕细作。

  海尔目前正处于一个高原期,身处海拔5000米,但我们的目标是8000米,因为对手都在珠穆朗玛峰上,不仅路还很长,最后能否上去都是问题。正是因为国外对手非常强大,我们原来的有效办法可能都不行了,这就更加需要变革企业的内部机制,尤其是解决大企业病。

  海尔面临外部对手和内部机制的双重压力,突出表现就是利润问题。一是原本利润率就不高,二是全球化的投入很大而直接影响利润。海尔虽然仍有利润,但没有过去那么高了。这就好比高原上空气稀薄,发展下去就会窒息。所以,我要求干部们都研究一个关键问题:在高原期如何获得丰厚的利润,找到我们的氧气袋,否则就很难再往上攀登。

  衡量海尔是否成为世界级品牌,显性指标主要有两条:一是海外销售的比例在20%以上,二是利润率应该超出国内水平。但问题在于如何达到这些指标?

  欧洲的一些国际名牌进入中国时,最初提出“战略性亏损五年”。但我发现,它们亏损了九年才盈利。如果海尔按照这个标准去全球化,在每个区域都亏损九年才能占领市场,规模上去了,利润也就没了。

  从现在开始,海尔最大的挑战是在增长的同时保持利润,我们的口号是“高增值前提下的高增长”。一旦进入国际市场,产品开发和市场推广都需要大量资金。在美国曼哈顿大楼和日本银座做的广告,都是用钱堆起来的。但我们必须这么做,这就需要有利润做后盾。

  中国企业与国外优秀企业相比,最大的差距是企业领导人的心态。中国企业太浮躁,当然也包括海尔。每当处于高速发展的时候,领导人总会想入非非,这种心态造成中外企在基础管理上的差距,基础管理不到位是最大的差距。

  我始终认为,到现在为止,中国企业没有自己的管理思想,而学习外国管理经验的效果也不理想。因为我们热衷于追逐西方的管理工具,而不是基本的管理思想,显得急功近利且舍本求末。就好比大家都热衷于

减肥药,而忘记了减肥的本质是为了健康,不管是否健康,只要瘦下来,这就本末倒置了

  海尔的挑战不是能做到多大多强,而是有没有持续成功的能力。海尔的核心竞争力是能够要求自己不断变革。即便是世界级企业,失败往往是失去了自我变革的能力。

  从我开始,所有的中高层员工都要每天审视自我,看看是否符合海尔的“两创精神”----创业和创新。创业就是每天从零开始;创新就是今天如何做得比昨天更好。

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