透视康佳 解读彩电业价值经营新思维

　　赢周刊•赢生活专刊 □任翠

　　编者按：

　　当前，中国彩电行业棋到中盘，整个产业局势日渐明朗。平板与CRT的产业升迁，液晶与等离子的技术之争，技术与市场的轮动促进已经基本定格，国内外市场的相辅相成，份额占有率与利润的和谐发展则不断发生着新的演绎。

　　在这异常的喧闹中，整个产业也在反复思考，企业经营的根本目的是什么，如何才能让企业持续赢利，走得更为稳健和久远。走过2006年的康佳，给业界留下一份对中国彩电企业经营方面的探索与突破。我们希望通过对其“价值经营”思路的解剖，来透视整个中国彩电业实现规模与利润双向增长的新思维。

　　“价值经营”是中国彩电行业中的一种新思维，由康佳率先提出并坚定实施。价值营销相对于价格营销的关键，是通过向顾客提供最有价值的产品与服务，创造出新的竞争优势取胜的。

　　2006年的康佳，平静之下波涛汹涌。组织架构根据业务发展快速微调，上下游资源深度联合，内部管理狠抓三大工程和激励机制，有效实现了规模和利润的和谐发展。在平板产业将全行业亏损的担忧声中，康佳取得了稳健显著的产业增长。

　　几个明显的数字是：2006年，康佳多媒体业务借助高中低档丰富的产品线组合，加上高端产品规模销售，最终实现了销量与利润的协调发展。康佳2006年第三季度业绩报告显示：集团2006年1~9月份净利润同比增长38.79%，

平板电视销售与去年同期相比增长超过500%；来自中怡康的调查数据显示：2006年1~11月，康佳彩电总零售量以14.27%的市场占有率，继续排名第一。

　　架构调整：扁平，再扁平

　　产业转型的过程中，对企业的运营能力提出一系列挑战，也引发了中国家电业的大规模组织重构。康佳、TCL、创维等领军品牌都各有动作，目标只有一个：加快市场反应速度。

　　作为国内家电产业的领军品牌，康佳集团2005年便提出了价值经营战略。在集团这样的战略指导下，康佳不断调整彩电业务组织架构，权力下放，扁平管理，加快决策过程。决意通过差异化的发展路线，开拓新的市场蓝海。

　　2005年底，康佳集团将原先的多媒体事业部分拆成4个事业部，各自朝着专业方向纵深发展。2006年6月，在多媒体营销事业部整体框架下，成立了彩电、平板两大产品营运中心和四个区域营销中心。此次调整重在推动产销一体化、产品分线管理和营销分级管理，实现了整个营销事业部矩阵式运作。

　　此次组织架构调整，彻底实现了康佳彩电经营重心的下沉，各业务单元专门化管理，市场反应速度进一步加快，康佳多媒体营销事业部由原来的执行型事业部转变为策略型事业部。

　　资源之战：做好最重要的20%

　　事业部的转型，直接带来了康佳彩电在决策机制上的变化。也使得整个多媒体管理团队可以放开手脚，灵活掌握彩电巨轮。

　　康佳多媒体营销事业部总经理叶涛认为，越复杂的系统越是要想办法简单化，要紧紧抓住价值的核心，抓住影响事情发展最为关键的20%。基于这些判断，康佳在关键技术、核心元器件和渠道通路三大方面进行了专项部署。

　　一、技术升级从芯做起

　　作为行业的“技术派”，康佳在功能技术的研发创新上激进。刘丹对技术有自己判断，他认为平板时代的技术与IT行业有共通之处，行业的技术进步很快，也有一定的发展规律。

　　基于这一认识，康佳在2005年底就与多家芯片供应商签订了战略合作协议，从这些芯片的开发初期就参与其中，共同研发优质的方案。刘丹表示，平板时代，国产品牌将以快制胜，以精品制胜。

　　今年4月以来，康佳在业内率先发布了双倍高清发展战略，推出了以11、19系列为代表的双倍高清产品。下半年以来，索尼、三星等外资企业才陆续跟进。8月，康佳推出20靓影系列产品，以“画质PK王”的气势一鸣惊人，大获成功。11月，康佳高调发布“帧像技术”，在响应时间和图像稳定度方面提出突破性方案。

　　刘丹透露，康佳目前正在联合上游伙伴研发新的技术平台，未来的芯片主频将可以达到360MHz乃至720MHz。凭借着接近计算机的超高运算能力，未来

液晶电视将加快技术性能的提升。

　　二、盯住核心元器件

　　有了最先进的技术，可以实现领先的技术优势。而做出来的产品有没有竞争力，除了技术，还要看成本。于是，电视成本中占比最大的彩管和液晶面板成为关注的核心。

　　康佳将彩管和液晶面板等关键元器件的采购纳入两大产品营运中心统一管理，将采购成本和销售利润实现一体化管理，从而更好控制产品成本，并使产品规划与资源采购直接协同。

　　液晶面板和彩管的产品差异很大，康佳对此采取了不同的合作策略。

　　据悉，由于

液晶电视面板跌价迅速，终端产品销售市场增长快，康佳与多家面板商签订了战略合作协议，保证供货量。同时供货减少批量，提高频次，以控制库存风险和跌价损失。

　　而对处于守势的CRT产品，康佳则更关注守住利润空间，同时扩大新兴的宽屏和短管市场。2006年以来，有色金属快速涨价，给不少企业造成了巨大压力，而康佳则由于提前建立了联运机制而游刃有余。

　　通过与供应商战略合作，供需联动，康佳保障了核心元器件的稳定供应，并有效保障了成本优势。

　　三、做大主流渠道

　　2006年是家电业渠道深入整合的一年。渠道进一步走向集中，在一、二线城市，主流渠道的销量份额越来越大。

　　本着“到有产出的地方去投入”，康佳加大了与国美、苏宁等主流渠道的合作力度，在靠近客户的北京、上海、南京等地设立了客户合作部，专事大渠道的业务协调。同时，康佳加强了渠道包销、订制等业务合作的力度，扩大VIP310形象店建设，加强高端产品推广，在一线的整体竞争力不断加强。

　　国美电器副总裁李俊涛认为，康佳在终端形象建设上的投入效果明显，有效提升了主打产品的终端表现力，促进了高端产品销售，对于康佳提高销量和利润都有很大帮助。

　　苏宁电器副总裁孙为民则对康佳的产品线配合印象深刻，他表示康佳在平板和CRT两方面的产品线都非常齐全，高端上形象，低端价格竞争力强，有效吸引了不同层次的消费者，在苏宁系统的销量增长明显加快。

　　精耕细作：把平凡之事做到不平凡

　　抓好了关键的20%，还要注意整个业务体系的精耕细作。把每个环节控制好，每个短板都补齐，最终才能成就不平凡的事业。这是康佳多媒体领导班子的共识，也是多媒体各业务单元努力的方向。

　　CRT向平板的过渡，使得企业在不同领域的投入平衡受到巨大挑战。2006年6月，康佳对平板和CRT产业实行了分线管理，把CRT放到和平板对等的位置上来看待，以同步发展两大产业板块，并促进产业优势互补。

　　叶涛指出，在平板电视新一轮的竞争中，康佳追求以快制胜，通过集成供应链管理提高快速反应能力，全面增强其平板的整体竞争力。

　　叶涛同时表示，平板电视是产业未来发展的主流，但是较大经营风险和微薄的行业利润，还不足以承载整个彩电产业的发展。CRT在未来较长一段时间内，仍拥有令人不可忽视的市场空间。在现阶段，CRT电视是平板产业发展的重要“后盾”。

　　康佳积极推动着CRT产业的升级热潮，康佳始终走在了行业的前列。通过短管、宽屏等平板化的外观，以及与平板电视共享先进的技术平台充分拓展了CRT的市场空间。2006年12月中旬，康佳在全球率先上市采用第二代短管的CRT产品。超薄短管、宽屏CRT、Slim21等产品领域的优异表现，全年CRT销量稳居第一。

　　快速突破

　　低层次的同质化竞争和价格竞争，在快速变换的平板市场中已经没有出路。挖掘新的市场潜力，不断开拓新的市场空间，保持领先步伐，成为企业跑赢平板市场的关键。

　　2005年底，在全面实施价值经营中，康佳着手推行三大工程——质量工程、精品工程和创新工程，在产品层面快速突破。

　　2005年下半年以来，康佳全力推行“精品工程”计划，在整个集团内部全面强化KPD集成化开发管理体系，加快了产品研发速度。另外，通过全面推行 “精益化生产”管理系统，优选原材料供应商、严格控制检测程序，康佳产品的精良率快速提升。

　　同时，康佳在日本东京、韩国汉城、欧洲设立了设计工作室，派驻工程设计师搜集行业最新信息，分析产品工艺设计的发展趋势，提升产品工艺设计水平。

　　“以康佳为代表的平板企业通过功能和产品上的全面超越，最终完成品牌的提升。”这是“2006中国国际数字产品工业设计年会”上，与会专家对康佳的评价。

　　产品方面的大力投入，也带来了稳定的利润回报。借助高中低档丰富的产品线组合，加上高端产品规模销售，康佳平板实现了销量与利润的协调发展。

　　事业的提升离不开人的努力，全员激励成为康佳提升的法宝。

　　为了充分激发营销系统的活力，康佳实施分层次激励措施，从分公司总经理到直销员，采取对应的激励考核，引导所有的人充分参与市场、库存、成本各个环节的协调。同时，康佳还借助总部、分公司和终端三级培训体系，强化整个队伍的执行力和作战力。

　　追求卓越的康佳多媒体经营团队，在各个层面的精耕细作，使得康佳平板实现了规模与利润的和谐发展，进入良性循环轨道。

　　事实上，康佳坚持“价值经营”的新思维，取得2006年的稳健显著增长，给予当前负面舆论充斥的中国彩电行业，给予企业获取持续发展的经营模式，都有很强的借鉴意义。

　　2007年，中国彩电市场尤其是平板电视将进一步放量，数字、高清、大平板等等行业发展主线将持续牵动着行业核心企业的神经。我们有理由相信：面对新的增长机遇，面对全球市场，康佳已经准备好了。