TCL：煎熬中期待涅槃

　　国际化让这个全球电视业的Mr. Big迎来他经商以来从未遇到过的挑战，给他带来极大的痛苦。李东生说TCL只有两个选择：“要么等死，要么经过一个十分痛苦的更新过程——150天漫长的蜕变。”

　　烈火中能诞生凤凰吗？不论最终是成功还是失败，TCL无疑都是中国企业国际化的一本最重要的教材。

　　险象环生

　　“敢于面对失败，作出放弃的决定，你很勇敢。”去年11月TCL集团股份有限公司(简称“TCL集团”，000100.SZ)董事长李东生在日本见到明基董事长李焜耀时说的第一句话。

　　此语双关，既是说李焜耀，也是在说李东生自己。二李同病相怜，皆受困于国际并购。但让李东生打心眼里佩服的，是李焜耀可以快刀砍去西门子这个病灶，自己却万万不能。

　　国际化让这个全球电视业的Mr. Big迎来他经商以来从未遇到过的挑战，给他带来极大的痛苦。李东生说TCL只有两个选择：“要么等死，要么经过一个十分痛苦的更新过程——150天漫长的蜕变。”

　　李东生迫切希望TCL成为一只完成痛苦蜕变、重新翱翔在天的雄鹰，就像庄子呼唤搏击万里的巨鹏。但一只脖子上挂着沉重铁链的鹰，它能飞得高远吗？

　　仓促得令人惊讶

　　2004年改写了李东生和TCL。

　　这一年，李东生一口气完成了两起大并购，将TCL变成电视与手机业务的国际级玩家，并定下了18个月扭亏的目标。TCL几乎在一夜之间成为全球彩电业霸主，全球手机业第七强。李东生成为《财富》杂志的年度亚洲商人，成为CCTV的年度经济人物。

　　但他很快发现，自己驾驭的是一头中国商界前所未有的“双头怪”。棋越往下走，TCL所面临的局面就越是凶险，足以让人大捏冷汗。

　　这是个大丰收年。继1999年TCL国际控股有限公司(简称“TCL国际”，2005年4月4日起改为“TCL多媒体”，1070.HK)股票在香港成功上市后，2004年1月30日，TCL集团在深圳证券交易所挂牌上市；9月27日，TCL通讯科技控股有限公司(简称“TCL通讯”，2618.HK)在香港联合交易所主板上市。

　　两大并购也在这前后忙不接迭地展开。无论是资本，还是经营，这时的李东生比往常任何时候都有了生猛底气。

　　2003年11月4日，TCL开始和法国汤姆逊公司谋求“强强联合”，重组彩电、DVD业务，计划缔造年产销量1800万台的彩电企业。2004年1月29日，双方正式签订TCL-汤姆逊电子有限公司(简称“TTE”)的合同。

　　TTE由TCL多媒体控股67%，汤姆逊占股33%。TCL得到的实惠很多。根据公开的协议内容，汤姆逊不但要向TTE注入美、欧、亚洲的资产，还提供7000万欧元(约合6.58亿港元)现金，以及被授予一项关于汤姆逊全球DVD业务的选择权。

　　6个月后的7月29日，全球最大彩电企业 TTE在深圳开业。8月，当五星红旗在汤姆逊欧洲总部升起时，李东生落泪了。这背后也许还承载着太多的环节，只是不为人所知。

　　与法国电信巨头阿尔卡特公司的合作极富戏剧性。2004年1月，就在TCL和汤姆逊签订合资协议时，阿尔卡特找到了李东生。在没有过多探究细节的情况下，李东生凭直觉认为这是一个机会。双方交易速战速决，很快成立一家新公司TCL-阿尔卡特移动电话有限公司(简称“T&A”)，阿尔卡特注入4500万欧元和2G、2.5G的专利知识产权，其600名在欧洲和中国的业务雇员也一起转入，并获得新公司45%的股份。合资后，T&A跃居世界第七大手机生产厂商。

　　李东生解释说，这个交易看起来比TTE更简单，“关键这个合作你不用花钱去买，它拿出4500万现金来跟你一块玩，当时想的就比较简单了。”

　　一个著名投行的亚太区并购主管评论这两起并购案时说：“TCL作收购汤姆逊的决策时间已经太快了，而他们做阿尔卡特的时间就更仓促。”其交易之过分简单化，几乎闻所未闻。

　　TCL的亢奋躁动

　　关于李东生国际化梦由来的说法有多个版本，其中之一是，1998年东亚发生金融风暴，让李东生觉得国际化非搞不可，目的是掌控前端的市场销售渠道，在国外的更多地区推广自己的品牌。

　　也有猜测TCL的国际化是被逼出去的。国内家电业有“巴顿将军”之称的四川长虹主帅倪润峰策动的轮番竞争战，确实让许多企业感到日子不好过。

　　TCL真正迈起国际化脚步是在1999年启动越南市场，其后，TCL在东南亚地区遍地开花。小有斩获后，李东生旋即又尝试着把模式不断克隆。2002年以820万欧元收购了德国施耐德，2003年通过在美国的控股公司莲花太平洋全资收购了美国高威达公司。2003年，TCL与法国汤姆逊公司合资，成立了全球最大的彩电制造企业。2004年，兼并了汤姆逊的电视业务和阿尔卡特的手机业务……

　　雪球滚动之后，就难以收手。当时正处于对合资交易信心较高阶段的李东生和TCL，放松了警觉，终于最后栽下了大跟头。

　　就算开始时成功，那也是十分微小的。“越南血战”之初，TCL差点就想放弃越南，撑到2000年9月才开始盈利。越南市场对TCL的贡献并不大，整个越南的市场购买力仅相当广东省的四分之一。在东南亚成功了，在欧洲和美洲就一定能够成功？善于制定差别策略的TCL恰恰忘记了区域的差别化因素。

　　知情人士透露，在TCL内部，这种亢奋实际一直保持到2005年中。以至于当明明白白的数据告诉TCL对TTE和T&A的并购失败之时，TCL上上下下都还在想当然“这怎么可能”。他们不相信这是事实。

　　“因为这是IBM”。这个业界广为流传的典故放在之前的TCL身上也是恰当的。因为是TCL，所以也就想当然地认为，没有什么是TCL不能成功。

　　躁动难抑的TCL终于缓过神来，明白系统失控、江湖告急是铁一样的事实。

　　但为时已晚。

　　“狗日的市场”

　　这是赵忠尧对平板电视市场的称法。

　　2005年，TCL面对的是“平板之痛”。捡了CRT(显像管)却丧失了进入平板市场的良机。

　　TCL收购的是汤姆逊的传统CRT(显像管)电视机业务。收购后不久，国际彩电业已从CRT电视向平板电视转型。

　　据DisplaySearch调研，2005年第四季度，平板电视机的收入占电视机行业总收入的比例从上年的36%上升至58%。从台数上看，平板电视机的销量占整个行业的比例从上年的8%上升至19%。一旦平板电视的价格从目前的4倍于普通CRT电视下降到只有2倍，“雪崩效应”就会发生。

　　电视机老牌巨头汤姆逊只适合CRT时代，是市场的过去式。它是一家老的、技术过时的公司，当平板时代来临之时应对无招。恰恰就在这样一个市场转折的关口，TCL一把把汤姆逊捡进了筐。

　　至今还不清楚，李东生并购汤姆逊究竟是为了什么。在业内见识过人的李东生，自然不可能不会洞察到这种市场的变化，恐怕他更多只是为了并购而并购。这虽然可以让TCL提早圆全球彩电霸主之梦，但很快落入囊中之物成了沉重的债务包袱。

　　TCL原品牌推广部部长符国赖在《给TCL的九大忠告——与李东生总裁商榷TCL如何做强做大》的文章中透露，在TTE并购前，作为TCL彩电元老级人物胡秋生一直跟着李东生与汤姆逊进行并购谈判。胡秋生当时就已经看出来合同对TCL集团非常不利，坚决表示不能签这个协议，以至于TTE成立后李东生临阵换将，将赵忠尧任命为TTE执行总裁，而不是胡秋生。后来事情的发展确实如胡秋生当时所判断的。到去年底，TTE的巨亏已让TCL集团难以支撑，才又请出重臣胡秋生重出江湖，出任TTE的执行董事长和首席执行官，但这时的TTE已经积重难返。

　　这显然又是李东生在关键时刻犯下的一大错误。

　　“李东生以为捡了便宜，也许汤姆逊事后还在偷笑呢。”有知情者对本报记者说。

　　这位人士称他看过TCL与汤姆逊之间的合约。因涉及商业机密，所以不能公开具体细节。