TCL海外并购模式云开雾散见日

　　记者 樊哲高

　　TCL国际化探索引起了国内外著名专家学者的广泛关注。日前，知名经济学家吴敬琏、张维迎，企业战略专家陈小洪等人对TCL的海外并购经验与国际化道路得失进行了点评与解剖，认为TCL国际化是中国企业跨入世界级企业行列的必由之路，其海外并购模式值得国内同行认真研究与借鉴，从而推进我国企业加紧走出去，积极参与跨国竞争。

　　“走出去”大势所趋

　　世界历史就是国际化的历史。张维迎说，回顾过去的两百多年，整体是全球经济国际化的过程。从英国开始，到德国、美国、日本、韩国莫不如此。现在是中国经济的腾飞阶段，也是中国企业走向国际化的过程。在今天的这个时代，任何一个企业的竞争都是国际化的，因为从竞争的角度来讲，就算你在家门口卖东西，你面临的仍然是国际化的竞争。

　　“我觉得如果中国没有一些大的跨国公司，很难说我们是成功的。”张维迎强调。

　　吴敬琏以TCL和联想的案例说明，中国企业走出去适逢其时。他说，联想收购IBM的电脑事业部，TCL收购汤姆逊和阿尔卡特，虽然现在不能够以短时间的成败论英雄，但可以肯定的一点，国际化是一个全民的事业，每个企业都要做出努力。当前，我们整个国家、整个民族都应该帮助积极走出去的企业，包括提出批评、建议。他认为，不是说每一个走出去的企业都能够站住脚，我们过去擅长国内经营，不熟悉整个国际上的经营环境。所以我们需要改造我们自己的企业，使它能够适应国际环境，包括法律环境。他提醒说，我们从计划经济体制刚刚转到市场经济体制上面，各方面还很不完备，包括法制的观念，而且对于国际通行的法律不是太了解。另外，虽说我们的产品出去了，我们的生产设施出去了，但我们对于国外市场还不熟悉，对于市场的变化还不能立即适应。今后要改变这个现状。

　　陈小洪认为，现在中国处于一个国际化和走出去加快的阶段。学者们把企业走出去大概分成三个阶段。　　第一个阶段叫做一般的国际化阶段，所谓一般的国际化阶段就是产品有出口，甚至可能在国外设了一两个厂，或者有一些投资，但是它主要的市场是面对国内，资源主要靠国内，只是有一些国外的市场。

　　第二个阶段，是在国外进行跨国经营的阶段，即在国外有比较多的生产或者销售的投资，而且海外的比重比较大，利用的资源比较广泛，不光有硬资源还有软资源包括人力资源在内。

　　第三个阶段叫全球化经营阶段，它的特点是所有考虑的问题都是全球市场，所有资源的应用考虑的是全球资源，包括技术资源、品牌资源、自然资源、人力资源、知识资源。它的组织结构能够完全适应全球化的局面。

　　从目前的情况看，中国大多数企业还处于第一阶段，就是说在国外有出口，可能在国外也有一些投资，但它的主要市场是面向国内的，包括我们有一些矿产资源、

能源资源等等。但是我们国家产业发展不均衡，有一些产业比如信息产业和机电产业比较快的走上了跨国经营，甚至全球化经营的阶段，销售额可能海外占大多数，比如TCL、联想、华为都是这样的。

　　敢于海外并购

　　对于TCL的海外并购，几位经济学家都给予了充分的肯定。张维迎说，并购是一种“激进”，比自身在那儿投资、建一个厂逐步发展起来，有很多有利的方面，因为能把别人的市场渠道、技术、专利、人力资源等拿过来为你所用。“就像叠罗汉一样，你能站在别人的肩膀上你就能叠得更高”。

　　他相信，未来并购仍然是一种非常重要的渠道。比如原来欧美的一些企业很成功，到一定条件下它可能没法往下走，可能它成本太高，或者它的主业务可能要转移，比如说IBM的PC已经不是它的主业务，已经不是它盈利的产业，这个时候中国的企业就把它拉过来。比如联想的业务协同力很高，PC在IBM手里不赚钱，但是到联想的手里可能就赚钱。但他提醒企业在并购时要组织好咨询公司、管理专家去论证，避免风险。

　　陈小洪认为，并购是中国企业走出去的方法之一，尽管目前不是主要方法。

　　中国几个企业的并购，包括TCL、联想的并购，按照经济学家的说法是友好并购，就是说，不论别人在市场上愿不愿意卖，因为它是上市公司，我就把你买了，我和你竞标的时候出价高，所以股东愿意把

股票卖给我。还有一种是从股东到经营者都愿意卖。TCL和联想都属于这种性质，为什么会出现这种“以小吃大”呢？

　　他说，实际上国外的大公司根据发展战略，不时要做产业结构调整，这是我们的机会。针对TCL海外并购“小吃大”的观点，陈小洪分析说，在国际上“以小吃大”多的是。但是大家提出“小食大”还有一个问题，虽然你的规模比它小一点，实际上像TCL、联想收购的公司从规模上来说都比较大。但是由于我们在这个领域里有竞争优势，生产质量好。所以最后的结果相对于收购对象来说，并不见得小，其实还比较大。所以联想和TCL的收购以后也控股。

　　当然有些人可能还担心“小食大”不只是规模，主要是你的能力，就是你的国际化的能力够不够。一个企业的国际化的能力称为“国际化的组织能力”，我们分为三个层次：一个是最高层，比如董事会、CEO是否有国际化、整合运作的战略能力；第二，中层干部、制度是否具有协调、配合的能力；第三，底下的部门，比如研发部门、营销部门是否能够很好的整合。这三个层次中国企业都具有很好的能力，收购、整合应该说准备得非常充分。但是企业家考虑问题时并不是说准备得不充分就不去做，这是企业家思维的一个特点。

　　打好持久战

　　张维迎认为，国际化是一个长期的过程，国际化道路是曲折的，不可能一蹴而就。他提出，国际化本身也有很多的风险要考虑，比如并购之后企业文化的整合，尤其是跨国文化，中国企业并购中国企业都有非常多的问题出现，要并购外国的企业问题就更多。

　　就中国目前来讲，中国很多企业的管理不是非常的成熟，我们是否有能力来管理兼并来的跨国公司？这是一个很大的考验。另外，你并购什么样的企业，价值是一个方面，更多的是要考虑你的企业和你现有的业务是否有互补性和协同力，能否得到1+1>2？这一点非常重要。一般来讲，并购的时候高估并购带来的好处比较多，但是对它的成本、负担经常估计不足，这实际上是很多成功的企业都可能犯的毛病。

　　吴敬琏强调，国际化更考验企业人才战略。他认为，人才问题有两个方面，一方面是我们自己原来的、国内的特别是精英班子人员的知识更新。另外一个很重要的方面是吸收国际人才。吸收国际人才要有一个非常宽大的心胸，能够把素质最好的人才吸收进来。因为企业要国际化，所以人才也得国际化。我们中国有自己的优势，但是在文化上确实有一个很大的缺点，就是喜欢和亲近的人打交道，对人际关系看得很重。这个不适应英美市场的经济特征，特别不适应全球化的市场经济。文化上要改革，而且制度上要改革，这一点，TCL和联想做得比较好。

　　要全球化经营，企业要注重公司治理。按照国际的规则办事，我们在国内经营的时候常常不是按照规则、按法律办事，但是全球化的时候必须按照规则、按法律办事。特别最近十年，我们国内也注意到这个问题，但是过去我们没有这个文化，过去看一个企业搞得好不好，主要是看人和人的关系，而不是按照一套规则。所以我们要走出去，就必须按照国际通行的规则改造自己整个企业的结构。首先最重要的就是领导部门，就是所谓公司治理，不管是国有企业还是民营企业要做到国际化，这一点一定要实行。

　　陈小洪说，对于国际化，企业家必须认识到：第一，我要认真的准备；第二，它本质上是一种边干边学的过程，不可能是说完全准备好了才去干。它一定要实践，甚至碰壁、犯错误，它才能成长。但是企业可能要做的是把错误带来的损失控制在可以减少的范围之内，企业家不一定事先想到自己收购就一定要失败，但是你要求他事先全部想到是有一定难度的。这个问题，中国的媒体也应该认识到，给中国企业国际化创造一个理智健康的舆论氛围。

　　张维迎强调，国际化是一个复杂的过程，比如资金、人才、市场和对其他国家文化的把握，它是一个不断学习的过程，所以在这里面企业家一定要有一个虚心学习的态度，有一些策略必须在过程当中进行调整。中国的企业家一开始可能把问题想得太简单了，现在遇到的问题要复杂得多，因此企业家与时俱进，调整自己的策略非常重要，但是“走出去”这个大方向还是坚定不移的。

　　相关链接

　　TCL获国际化开拓奖

　　在2006年12月20日于北京举行的第二届中国消费电子年会上，TCL集团获得组委会颁发的2006国际化开拓奖，是本届消费电子年会上唯一获得此类奖项的中国企业。

　　据悉，TCL集团2006年彩电和手机在国际市场加大开拓力度，取得较好的业绩。其中手机业务已全面赢利，彩电业务在北美和澳洲、亚洲等新兴市场也开始赢利，彩电欧洲市场通过重组出现转机。

　　除了获得国际化大奖，TCL彩电还获得2007

平板电视最具竞争力品牌和2007最值得购买产品等奖项，为即将到来的2007年开了一个好头。

　　本届年会奖项由中国消费电子年会组委会组织专家、厂商、行业协会、消费者代表、政府官员、市场调查机构、渠道商共同评出。所有获奖品牌和产品将在国美门店和卖场集中展示，并在元旦和春节期间重点向消费者推荐和促销。(来源：中国消费电子年会组委会)