2006年康佳价值经营七剑定乾坤

    财富时报记者 施业传 李福喜

　　[编者按：2006年，中外彩电对决出现了一个惊心动魄的鲜明对比：以索尼、厦普、松下、LG、三星为首的洋品牌争相大打价格战，争当低价王，而以康佳为首的国产品牌则纷纷打起了技术战，争当价值王！20年来，中外彩电终于出现了引人注目的品牌错位，洋品牌在丧失技术优势之际转而大打价格战，而以康佳为首的国产品牌在告别低价营销后也转而在技

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术与品质上获得超强的领袖实力！随着全球消费电子市场的快速发展和3c融合趋势的加快，特别是全球经济一体化的大潮下，康佳等中国彩电军团正在完成从制造到创造，从价格到技术，从模仿到创新，从国内到国际，从追随到领先的“惊险一跳”！2006年也被誉为中国彩电业价值经营的“康佳时代”！]

　　第一篇：“起因篇”之“勾践剑”

　　中国彩电为什么必须价值经营？

　　“中国彩电为什么必须走价值经营之路？”中国家电研究院专家对记者称：中国彩电长期习惯于价格战与规模战，虽然中国彩电业的规模做到全球第一，但是，中国彩电业全行业的利润之和还比不上日本索尼一家在中国的10亿元利润，这说明传统的“拚规模、拚资源、拚成本”的做法只能让中国彩电“做大”，但离“做强”的目标还差得远！值得庆幸的是，像康佳、海尔、联想、华为等长期专注于品质战、技术战与创新战的领袖型企业，已经先行一步，在价值经营上迈出了可喜的一步，说明中国企业抛弃价格战，转向价值战，不仅行得通，而且完全可以行得久！

　　中国彩电惨遭专利大劫

　　“价值经营既是从中国制造到中国创造，从彩电大国到彩电强国的内在要求，更是迫于国外竞争对手从品牌与专利技术两方面施加的外部压力，所以，中国企业必须由价格制胜向技术突围转型，在这一方面，康佳与华为等企业的价值经营很值得中国企业学习！”联合国世界名牌协会的专家对记者称：2006年11月，中国最大的两个贸易伙伴—欧盟和美国，相继派要员登陆北京，欧盟贸易代表曼德尔森11月8日造访中国国家知识产权局，美国

　　中国家电协会认为：继美国与欧盟向中国企业的超低价实施“反倾销制裁”后，2007年3月1日，对中国彩电企业来说是一个大限。按照美国联邦通信委员会(FCC)对外公开的消息，根据FCC的法规进程，2007年3月1日之后，在美国国内销售的所有电视机都必须是

　　在欧洲，这个类似于美国ATSC标准的是DVB-T标准，有迹象表明，欧洲标准也开始向中国彩电企业伸出收费之手。根据权威部门统计，如果按照ATSC对韩国(电视)的收费标准(每台数字电视20~30美元)计算，中国彩电企业因专利授权，每年将不得不支出大约10亿美元的费用。按照彩电行业乐观的估计，全年也只有30亿(折合不到4亿美元)利润。10亿美元的专利费用与整个行业全年不足4亿美元的利润对比之下，迫使中国彩电业考虑尽快从“低价经营”向“价值经营”突围，而康佳、海尔、联想等家电企业无疑积累了宝贵的探索经验！

　　康佳率中国彩电结盟抗敌

　　信息产业部的数据显示，今年1至9月份，中国生产彩电6344万台，出口比例是50%，2005年生产了9000多万台彩电，出口数量是4000多万台，其中，美国、欧洲正是中国彩电出口的最主要市场，目前ATSC和DVB-T对中国的收费标准尚未确定。彩电行业处于微利经营是不争的事实，根据中国电子视像行业协会数据，中国彩电企业利润率仅为1.7%。于是，昔日在国内外市场上杀得“你死我活”的中国彩电企业，面对一个更大的“敌人”时，空前地团结起来，以康佳为首的中国彩电企业，终于开始结盟抗敌，共同在技术专利上发力，这同时也是向康佳“价值经营”的正确道路“集体转型”的表现。

　　2006年，康佳多次呼吁全行业结盟抗敌，共同研发中国人自己的专利并制定自己的行业标准，康佳集团的技术专家对记者称：“中国的彩电企业不能DVD企业的老路！” ATSC对中国彩电企业的收费标准虽然尚未最终敲定，但是近邻韩国数字电视所采用的就是美国标准，每台电视要交20~30美元的专利授权费用。康佳集团一位不愿透露姓名的员工说，“如果每台数字电视收取20美元的专利费用，这对彩电企业来说，成本负担太重。”数据显示，2003年康佳彩电出口120万台，2004年245万台，2005年出口量更是在上年的基础上翻番，如果其中有五成按照20美元标准缴纳专利费，那么每年的专利支出至少为4000万美元，而康佳2005年净利润仅为7189.9万元人民币，因此康佳必须提前作好技术转型，率领中国彩电业大打技术牌，共同应对四个月后(2007年3月1日是专利收费日)的专利大战。

　　2006年9月份，中国本土几乎所有彩电企业的最高层秘密抵达深圳，闭门商讨中国数字电视的发展大计。据全国100多家主流媒体报道：这次秘密会议的规格非常之高，而且全部为国内企业代表。康佳、TCL、长虹、创维、海信、厦华、海尔、上广电、熊猫、西湖、新科、万利达、夏新等13家中国本土彩电企业的CEO或董事局主席悉数到场。秘密会议上，13家彩电企业签署了共建数字电视专利池协议，决定组建封闭式工作小组，共同出资开展知识产权研究，吸纳各企业优势专利展开中国数字电视专利池建设，并建立谈判组织进行集体谈判工作。

　　康佳多位技术专家对记者称：此次彩电企业成立数字电视专利池联盟的目的，就是要提升中国企业应对知识产权挑战的能力，比如数字电视出口美国市场、欧洲市场的专利收费问题。中国电子视像行业协会副秘书长郝亚斌强调说：中国是尊重知识产权的，有些专利费用是应该交的，但怎么交得合理，是需要谈的。“对于那些滥用知识产权的行为，一定要提出来。” 而且，有了数字电视专利池这样的联盟，不仅着眼于谈判，还有可能与国外专利组织合作，与他们交叉许可之后可以省去一些专利费。 国家知识产权局知识产权发展研究中心魏衍亮认为，以前DVD就是因为没有谈判能力，没有人对收费标准提出质疑，而导致整个行业的没落。“成立专利池联盟后，至少中国企业可以去谈，不是要多少给多少。”

　　康佳集团宣传部门的一位负责人的分析切中要害：中国的彩电企业向数字电视方向发展时，会遇到很多国外数字电视专利联盟的狙击，虽然中国数字电视标准还未定，但是中国企业绝不能把国内的标准化市场拱手让给国外。 “13家企业联合进行知识产权的研究和保护工作，这是参照国外一些标准组织和大公司的做法，我们处于一个学习和模仿的阶段，以康佳、TCL、长虹、创维等企业为代表的国内彩电行业在这方面一定要起带头作用，带领全行业集体突围！”

　　康佳：中国彩电业有很大机遇

　　康佳一位宣传负责人对记者称：中国彩电业虽然面临多方面的挑战，特别是国外“反倾销制裁”与“专利收费大棒”，但是，康佳早已不走价格路线，不怕反倾销制裁，同时康佳的技术储备比较厚实，对专利技术早有应对之策。目前，我国城镇化进程的加快也推动乡镇地区、城乡结合部等彩电销量的扩大。城市消费结构升级正处更新换代时期，新一轮的住房制度改革为彩电工业形成新的市场需求和更新需求；建设新农村的政策使得许多过去潜在的市场需求将不断转化为有效需求。预计到2020年，数字电视用户达2.5亿-3亿户。

　　按照国家广电总局2001～2010年广播电视事业发展计划纲要，我国广播电视网络建设的目标是：基本建成上下联通的全国广播电视网，至2010年广播和电视的人口覆盖率分别达到97%和98%，有线电视用户达2亿户，直播卫星用户达6000万户。有线数字电视用户将达到8183万户。另外还有近千万台车载和手持移动电视的潜在用户，预计2006-2008年是数字电视市场高速增长期，总量约为3500万台；总之，虽然中国彩电业的压力不小，但是，市场潜力很大，只要中国企业坚定不移地走“价值经营”的正确道路，就一定能笑到最后！

　　康佳彩电一位负责人对记者称：中国彩电业面临的机遇不小，通过自主创新在核心技术领域内不断突破，中国彩电庞大的生产制造能力，巨大的市场，全球化的视野和国际化的尝试等等，均有利于中国彩电业从大到强的飞跃，当然，中国彩电业的挑战也不容忽视，中国企业国际化的挫折，跨国企业的进一步挤压、产业链的不完整、生产成本不断上升、国内市场仍陷于价格大战等等，均必须勇敢面对！“既有机遇，又有挑战，沉迷于价格经营必死，坚持走价值经营必强，康佳希望中国制造都能尽早摆脱价格战的泥潭,走上价值经营的轨道！”

　　第二篇：“战略篇”之“霸王剑”

　　康佳价值经营的制胜之策

　　2000年前后的几年间，中国彩电企业大打价格战，康佳也曾一度在价格战的泥潭中越陷越深，经过几年来的痛定思痛及国内外的风风雨雨的洗礼，康佳终于明白了一个浅显而深刻的道理：打价格战并不是中国彩电业的代名词，只有价值经营，才能确保中国彩电业的长治久安与可持续性发展，因此，康佳多次开会进行“战略研讨”，最终确定了“价值经营”的基本策略。

　　康佳人怎么理解价值经营？

　　康佳总裁侯松容认为：所谓价值经营，就是以企业利润和品牌增值为导向，以差异化竞争为基础，以价值增值为目的，来统筹采购、制造、研发、品质、营销等各项工作的竞争策略。也可以说“企业经营一切以价值最大化为核心来开展，即为顾客创造最大的服务价值，为企业创造最大的品牌价值，为员工创造最大的工作价值，不盲目以低价、低质、低效的产品来进行恶性竞争，以实现社会资源的最优化管理和企业资源的持续稳健的发展”。“价值营销”不同于“价格营销”，它是通过向顾客提供最有价值的产品与服务，创造出新的竞争优势取胜的。

　　康佳的价值经营理念与国际营销大师不谋而合，著名市场营销学权威菲利普·科特勒认为，“顾客是价值最大化者，要为顾客提供最大、最多、最好的价值”。企业“价值营销”，应在有形竞争和无形竞争上下功夫。有形竞争即实物(产品)含量竞争；无形竞争即环境、品牌和服务等竞争。企业要在产品质量、产品功能、开发能力、品牌形象等方面进行创新和提高，优化价值竞争的群体组合，实现创造价值经营，拉开与竞争对手的差异，不断创出新的竞争活力。围绕顾客价值的最大化，“价值营销”提出了以下营销组合：产品价值、品牌价值、服务价值和终端价值，康佳人在这四方面均做得有声有色。

　　康佳四大价值现念的创新

　　康佳认为： 首先，价值经营的核心就是正确体现产品价值，产品才是一切价值经营的主要载体，中国彩电业的产品同质化太过严重，使价格战成为最重要的营销利器，实际上扭曲了价值经营，康佳人认为“价值经营”就要采用新技术，改进产品的质量、性能、包装和外观式样等，康佳的液晶彩电在“价值创新”方面留下了许多可圈可点的动作，这从康佳数十项权威大奖的获得就可知！

　　其次，价值经营的第二个核心就是品牌价值，从以产品为中心的营销转变为以品牌为中心的营销，有效避免以产品为中心的价格战。品牌不仅是企业的品牌，同时也是消费者的品牌，消费往往从品牌的体验中感受到产品的附加价值。在竞争对手沉迷于低价竞争的同时，康佳旗帜鲜明的进行了差异化的品牌推广，先后与电影《指环王》、《无极》、等娱乐大片捆绑进行整合营销，举行康佳高清网络短片奥斯卡等互动体验活动，以体验营销的方式展现康佳品牌的独特魅力。康佳品牌运作的康佳号列车、康佳号客机和康佳号帆船事件成为国内家电品牌运作的经典案例。这些差异化的动作使康佳的品牌价值得到了极大的提升，消费者均认同康佳是中国彩电业的中高端品牌，康佳巧妙地在“品牌区隔”中获得了与竞争对手的“不同定位”，消费者在购买康佳品牌时并不太在意价格，即使康佳的定价比长虹和其它品牌高，消费者也很乐意接受，这就是“品牌价值”的独特魅力！

　　其三，服务价值是价值经营的第三大核心，康佳通过强大的售前服务、售中服务与售后服务，确保了消费者从购买康佳产品起，就能得到与众不同的价值提升，例如，脍炙人口的康佳服务员的故事就是“康佳员工连夜骑着摩托车送货，从桥上滑到河里，但仍满身湿淋淋地赶到用户家中，而当时正是寒冬天气！”康佳还提出了“领导为下属服务”的理念，全面提升了企业内部的沟通与服务水平。

　　其四，价值经营的第四大核心就是终端价值，终端价值强调的是差异化的终端建设，通过超值的购买体验强化客户终端价值。康佳与国美电器、苏宁电器、永乐电器等行业巨头合作，在终端体现了“国际化领袖品牌”的完美形象，受到国内外经销商与广大消费者的好评！ 总之，康佳人认为：价值营销组合中的产品价值、品牌价值、服务价值和渠道价值不是割裂存在的，而是相互依存、辩证统一的有机统一体。

　　第三篇：“战役篇”之“开山剑”

　　康佳“三大战役”打造价值强企

　　为了打造“价值经营”的核心战略，康佳集团打响了“三大战役—平板、手机、汽车电子等核心业务领域全面启动质量、精品、创新三大工程。其中，康佳平板大力推行精品工程，推出多个系列的平板精品占领市场；康佳手机则推行超薄战略和品质战略，推出了D163、D363等既叫好又叫座的产品；康佳汽车电子则推出具有自主知识产权的电喷系统等，康佳的三大工程开展得有声有色，引人瞩目。

　　第一大战役：康佳平板之辽沈战役

　　中国家电研究院专家认为：康佳平板的成功就像人民解放战争时期的“辽沈战役”，康佳继传统CRT彩电的多年强势之后，又在以液晶为主导的数字和平板时代中继续保持技术和市场领先，在工业设计上更是不断创新，多次荣获国内外大奖，“康佳王朝”在平板彩电时代更加令人赞叹不已！

　　康佳靓影红舞中国春节

　　春节临近，在家电厂商的整体谋动中，康佳集团在华南地区率先发起以“风雨相伴26载、康佳感恩粤精彩”为主题的营销活动，发出了年底送优惠的最强音。据了解，康佳在年关旺季推出了以红舞、靓影等系列新品为代表的精品阵营，强大的产品技术优势全面抢占了旺季市场的制高点。

　　据了解，康佳此次活动的主打“武器”是“红舞26”和新“靓影2 0”系列新品，是康佳“精品工程”重点投入的高端产品系列，它们将与康佳19、28等系列平板精品组成丰富的平板阵营，给广大消费者带来更高品质的生活和娱乐享受。新“靓影”延续了原有的经典造型，以最具特色的浅微笑曲线设计，全方位凸显了都市生活的优雅气质。尤其是“红舞26”系列新品，简洁流畅的完美弧型，仿佛是来自敦煌壁画的双舞飞天，将“艺术与科技”融合到极致。两大系列精品放在一起，给人以强烈的视觉冲击。活动期间内，康佳为广大消费者精心准备了“送卧房电视”、“广东大手笔”、“豪礼送不停”、“集卡更优惠”四大主题优惠措施！

　　红舞平板成精品彩电标杆

　　康佳多媒体营销事业部总经理叶涛表示，“红舞26”、“靓影20”等系列新品是康佳特别为旺季准备的杀手锏，新品凭借在显示画质方面的超强表现以及全面的功能，成为消费者的首选。据了解，康佳红舞新品拥有优质的画质保证，向世界顶级供应商特别定制的A级零亮点屏，杜绝了屏幕疵点，对入射光的反射率也非常低，使画面更加清澈透亮，实现完美显像。色彩表现是“红舞”产品的另一个独特优势。“红舞”系列综合运用了686亿色彩处理、超宽色域背光源、LCS智能偏色校正、双倍亮彩还原4大色彩提升技术，实现了处理芯片、背光源、色彩处理和显示面板4大方面的上佳配合。“红舞”新品有效拓宽了显示色域，改善了传统液晶在红色、黄色等色彩方面的显示不足问题，色彩还原更加真实、均匀和明艳。

　　据世界名牌协会亚洲技术中心检测：“红舞”系列还拥有相当别致的外观造型，其设计灵感来自敦煌壁画的双舞飞天，一切以弧为美、一切因弧而美。包括第二代悬浮技术的运用，双弧线条的独特设计，以及可左右旋转的弧形底座，将艺术与科技融合到极致。目前“红舞”系列已经获得“2006中国工业设计创新设计大奖”，“2007第二届消费电子年会创新设计大奖”，得到了产业各界的高度认可。叶涛指出，康佳红舞系列将全部采用“零亮点”面板，树立面板品质的最高质量标准。为了达到这一目标，康佳在面板采购上要多支付20%的成本。“由于零亮点屏的技术要求高，成品率低，成本必然相应增加。借助这一质量门槛，康佳‘红舞26’系列将在高端领域打造出独特的差异化。这一质量标准还将用于康佳的19系列双倍高清产品，以巩固19系列的高端地位。”叶涛进一步透露。在行业公认的标准中，液晶电视是允许个别疵点存在的。但在IT行业，零亮点正在成为优质的标杆。康佳率先在液晶电视领域导入这一标准，将为彩电行业树立新的品质标杆。

　　第二大战役：康佳手机之淮海战役

　　康佳领袖国产手机技术突围

　　“康佳手机愿与各级经销商一起联手打造共赢生态圈。”11月12日，康佳通信总经理李宏韬在深圳康佳手机全国经销商大会上如是说。当日康佳通信还发布了2007年产品经营战略：康佳仍将坚持走“超薄战略”，并延伸至“超薄电视手机”、“超薄音乐手机”、“超薄电影手机”、“超薄游戏手机”四大产品内涵，进一步丰富产品线，力求在明年进入国产手机细分市场的前三名。

　　康佳打造“品质手机”标杆

　　2006年，康佳通信为快速扭转手机的困境局势，提拔有研发背景的李宏韬升任康佳手机掌门人，将康佳手机的经营策略转变为今天的坚持品牌力与产品力相结合的竞争策略。 李宏韬认为，过去，国产手机在产品规划上，都因为缺乏自主研发能力而纷纷败北，在当今这个手机比拼产品品质和工业设计的时候只有品质具有竞争力的产品才能脱颖而出。 他说：“围绕着“超薄”和“品质”两大产品诉求点做文章，使今年康佳手机大部分的单机销量都突破了20万部，其中D163更是突破了50万部，走出无明星机型的怪圈。”李宏韬表示，明年，康佳手机新品数量也不会采用“机海”战术，而要以产品品质为核心，在规模和销量上取得一个平衡点。

　　康佳“速度制胜”逆市飚红

　　“以速度战取代之前的规模战，这是康佳手机最大的改变。”李宏韬说。根据康佳集团2006年第三季度季报显示，1～9月份，康佳手机已累计实现销售收入13.09亿元，其中第三季度销售收入同比增长40%，而手机业务的毛利率达到17%，比去年同期提升了6个百分点。 康佳通信副总经理卢伟冰认为，这一成绩的取得得益于康佳“营销提速”的市场策略。他说：“在手机产品更新换代快、生命周期加快的背景下，唯有提高库存周转速度，最大限度降低库存所带来的现金占用和价格下跌造成的利润损失，才是快速赚钱的好办法。”

　　康佳“厂商鱼水情”令人称道

　　康佳通信副总经理刘凤喜认为，在国内手机行业，任何一家厂商都不可能通吃整个产业链，手机厂商充其量仅仅是扮演一个舵手的角色，经销商、省级代理商是大副，零售渠道才是划桨的水手，唯有营销合作才能达到共赢的目的。未来，康佳通信将在渠道政策统一和信息共享上加大力度，充分降低渠道经营风险，并配合强大的促销攻势、合理的价格策略以保证经销商实现更多的利润，真正打造厂商共赢生态圈。

　　第三大战役：康佳汽电子之平津战役

　　康佳开创汽车电子新时代

　　8月23日，国内第一辆采用国产电控系统产品的汽车在重庆下线。 康佳集团副总裁何建军宣布，该公司的汽车电喷系统将正式批量投产和销售，首批装配东风集团的“小康”微型客车。此前，中国汽车电子生产厂家在汽车前端市场只能为汽车制造公司提供车载音响、车载DVD等产品，没有厂家能够切入到汽车核心零部件的范畴。

　　在汽车行业，发动机被称为汽车的“心脏”，而电喷系统则是保障这个心脏正常运转的关键部件。电喷控制技术具有很高的技术门槛和严格的准入限制，长期以来技术和市场一直垄断在博世、德尔福、摩托罗拉等国际汽车电子巨头手中。

　　在康佳集团成立25周年时，集团董事局主席兼总裁侯松容表示，汽车电子将成为彩电和手机后的第三大战略产业，而且将直接切入到发动机控制系统，在高端向“洋品牌”发起挑战。为此，康佳做了3年的准备。2002年，康佳开始在全球范围内揽才——两年多时间里，数十名来自摩托罗拉、爱华、博世、汤姆逊等国际知名汽车电子企业的顶尖工程技术人才汇集到康佳。这个团队分析研究国外汽车电喷控制系统的优势，同时根据中国市场实际研发设计——历经两年，自主研发出了更适合中国市场需求的汽车发动机电喷控制系统。

　　第四篇：“设计篇”之“斩妖剑”

　　康佳率国产彩电共谋“设计强国”

　　“设计创新改变的不仅仅是中国企业形象，更为中国企业在全球化舞台上崛起赢得了尊严。”12月12日，在中国设计红星奖颁奖结束后召开的与大师对话——国产手机竞争出路研讨会上，康佳通信科技有限公司总经理李宏韬这样表示。在工业设计领域，中国企业往往是属于金字塔形的，位处塔尖、具备优秀工业设计能力的公司寥寥无几，而设计水准较弱的企业则占据了大多数，由塔中开始，越往塔基部分延伸，企业密度越集中。而国外一些跨国巨头则是典型的枣核形，两头尖而中间大，欧美国家工业设计能力最强的企业和能力最弱的企业都分布两头，占较少比例，工业设计能力较强的企业则处于中间，占大多数。

　　康佳手机引领设计新时尚

　　过去，国产手机很少在国际设计奖台上露面，甚至已经形成的惯性思维认为，国产手机品牌与工业设计、产品品质这些概念相距甚远，模仿、抄袭更让国产手机品牌在工业设计上无法抬头挺胸。正是因为包括工业设计能力在内的产品力的缺失，才导致国产品牌在市场上一度陷入“寒冬”。所谓成也萧何，败也萧何，国产手机应该在哪里跌倒，就在哪里爬起，在品牌战略和产品战略上向洋品牌手机看齐，这就必须从工业设计和产品质量上扎扎实实地做起来。目前，中国企业已经开始掉头，从过去恶性竞争的误区中脱离出来。而包括海尔、康佳、联想等中国旗舰级企业开始在工业设计领域崭露头角。

　　澳大利亚设计奖总裁BrandonGien提出了一个好建议。他认为设计者应有高瞻远瞩的意识，能想到5年、10年后消费者的需求。设计师不要局限于现有技术手段，应有超前思维，设计一些概念手机，等待新技术来支持，变被动为主动。会上，国内外专家陆续对中国手机市场现况做了分析。他们认为，国产手机必须在短时间内完成从工业设计的金字塔形向枣核形转变，只有这样，国产品牌才能真正挺直腰杆。特别是在海外市场，拼的就是产品力。在这种游戏规则下，国产品牌更应该在工业设计上练好内功，做出精品。未来，在品牌力和产品力的双力驱动下，国产品牌手机将找到提高竞争力的突破口。

　　康佳彩电设计打造创意经典

　　康佳彩电的创意设计一直令人称道，在功能水平上实现对外资品牌全面超越之后，国产品牌将注意力全面转向附加值更大的创意设计，其中工业设计进展迅速。记者最近获悉，康佳靓影20系列平板新品在2006工业设计年会上，凭借“天使之湾”的简约弧线造型获得“外型优秀奖”，其设计团队获得“2006年度中国优秀设计团队奖”。 专家指出，工业设计除了外观造型设计之外，更代表着产品的外在品质，是企业提升产品附加值最为重要的创意设计方式。康佳靓影的经典弧线造型设计的灵感源于闻名世界的，被誉为“天使之湾”的法国小城尼斯银沙海岸线，不仅尽显永恒的浪漫爱情线，更能绽放内敛和永恒的灵动之美。此外，古典与现代的完美结合、时尚简约的线条搭配，无不彰显成熟、成就、成功的内在气质，整体风格受到了评委会的高度评价，被誉为今年平板电视工业设计的代表作。

　　康佳彩电宣传负责人对记者称：康佳的20、26、29等系列新品采用了联合国际芯片巨头共同开发的丽翔二代数字引擎，以及国际大厂最新的7.5代平板显示屏，在处理速度、核心驱动、色彩还原、3D影像处理方面都实现成倍增长，画质表现超过目前日韩品牌的主流产品。康佳集团多媒体营销事业部副总经理刘丹也表示，进入平板时代，开放式、标准化的技术架构，使得中外企业在技术上已经没有差异。但消费者的认知惯性仍然使他们认为外资品牌要好过国产品牌。实际上，国产品牌通过创意设计这一手段，不仅在画面质量方面超越了进口品牌，在产品的造型材质等工业设计领域也开始赶超进口品牌。难怪一位国外客商在参加高交会后会发出感叹，走遍了欧洲的柏林电子展和美国的CES展，最后发现最时尚的电视在中国的康佳。

　　康佳集团副总裁何建军告诉记者：作为精品工程的重要内容，康佳2006年在彩电、手机的外观设计上取得了卓越成就，获得了多个工业设计大奖，为价值经营的实现提供了有力的支撑。

　　在康佳“大工业设计”理念的指导下，2006年成为康佳工业设计大丰收的一年。康佳的平板电视和手机在国内外工业设计领域不断摘金夺银。3月，康佳D163手机获第四届中国企业“产品创新设计奖”金奖，康佳通信开发工业设计研究所获中国企业产品创新设计奖“设计之星”奖。4月，康佳平板“锐丽”11和“智慧”19两大系列在首届中国消费电子年会上，获得“2006平板电视最值得购买产品”，康佳平板电视品牌“铂晶”同时摘取最具含金量的“2006平板电视最具竞争力品牌”大奖。9月，康佳D163、D363手机双双获得被国际公认为当代工业设计领域中的“金像奖”的德国“iF design award china 2006”。10月，2006工业设计年会上康佳平板“靓影”20系列凭借“天使之湾”的简约弧线造型获得“外型优秀奖”，其设计团队获得“2006年度中国优秀设计团队奖”，26系列则以微秒级的极速响应和120HZ双倍场频的超强功能表现，获得“功能优秀奖”。总之，康佳成了中国创意设计的“新锐领军企业”！。

　　第五篇：“国际篇”之“飞天剑”

　　COMBO模式开创国际化新篇

　　康佳的国际化和中国大多数家电企业都不同，康佳的国际化被总结为“COMBO模式”。所谓“COMBO模式”，就是主要由国外制造商代工生产并帖上自主(如康佳)品牌，在当地销售的国际化推展模式。这种模式被杨国和称为“借船出海”，和国外制造厂采取一种相对松散的合作模式，既能避免反倾销指控，又能收放自如。与纯粹产品出口和在海外建厂相比，这种模式的优点为：风险小、业务增长快、便于进行经验积累。

　　2004年1月，康佳在泰国的战略合作工厂开始出货；同年3月，康佳设立了加拿大代表处；2006年5月，北美代表处成立，与此同时墨西哥战略合作制造基地也全面投产，成为康佳进军北美市场的跳板；印尼、东欧的海外生产基地也已经落成，目标直指欧洲市场。2005年5月，康佳中标家乐福法国总部的大额电视机采购项目，签下3万台出口订单，成为国内家电行业中惟一中标企业；同年7月，康佳与美国最大的家电连锁零售商BESTBUY签下5万台液晶电视供货协议，创下中国平板产品出口的最大单一订单纪录。今年2月份，康佳抓住美国数模一体机的转轨机遇，成功向美国出口3万台数模一体铂晶平板电视。手机产品从2006年起开始海外销售，并迅速扩张到牙买加、伊拉克、印度、南美、非洲等国外市场。最近三年成为康佳海外业务实现倍增性成长的三年，连续三年保持了200%的增长速度。2006年上半年，康佳彩电实现海外销售近200万台，康佳手机也实现外销近100万台，而且利润远高于国内。

　　在一方面坚持产品走出去的同时，康佳也加快了全球范围内的品牌扩张，目前，康佳自有品牌彩电已经在澳大利亚、中东、东南亚等地区连续多年取得行业“三甲”的骄人业绩。在欧洲及北美，康佳也逐渐确立自己的声誉和知名度，自有品牌彩电的出口比例目前在国内巨头中位居前列。康佳的远景是要成为一个值得信赖的数字娱乐品牌、一个国际一流的家庭、手持、车载领域的数字娱乐产品和服务提供商。

　　第六篇：“品牌篇”之“屠龙剑”

　　康佳成中国电子最有价值品牌

　　康佳集团副总裁何建军对记者称：过去，中国企业更多的是参与到制造这一环节中，从国外零售商处拿到产品订单，然后贴牌生产，这使中国成为全球最大的消费电子制造基地，但这仅仅是初级阶段，目前，中国企业在国际市场上已经有了一定的号召力，但仍然缺少国际影响力的品牌。品牌对于一家消费电子企业来说是至关重要的，也是企业的核心竞争力。

　　中怡康的最新统计数据显示，在今年9月的国内彩电市场中，康佳、创维、海信、长虹、TCL五大国产品牌分列市场销量前五位，五大国产品牌的市场占有率加起来达到66.02%。其中，康佳彩电零售量以14.27%的市场占有率，继续排名第一。康佳在大尺寸液晶、领域的零售额增加最快，9月与8月相比，增长13.1%。同时，借助大量短管、宽屏新品的推出，康佳21英寸彩电的零售量占市场的5.1 1%，超过第二名近三成。10月以来，康佳凭借20“靓影”系列的出色表现，连续3周销量占比保持在10%以上，创下销量新高。据了解，前不久康佳在显像技术领域再有新突破，高调发布改善平板电视动态清晰度的“帧像240”技术，宣布高清进入动态显像的“帧像时代”。与此同时，康佳还集中推出应用多项最新技术的“靓影”、“红舞”、“光彩”三大系列平板新品，直指年底旺季市场。

　　第七篇：“创新篇”之“倚天剑”

　　2006年初，遵照党的十五届六中全会提出的科技发展要坚持“自主创新、重点跨越、支撑发展、引领未来”的方针，结合企业的战略发展目标，康佳集团确定了大力实施自主创新的指导思想：以企业为创新主体，以市场需求为导向，以实现核心技术领域内的不断突破为目标，大力推进产品创新、营销创新和管理创新，努力实现“以企业利润、品牌增值和产品差异化竞争为主要特色”的价值经营策略，从而显著提升企业的全球竞争力。

　　建立企业创新机制

　　侯松容总裁认为：以大力提升自主创新能力为目的，康佳集团在企业内部大力推行八个一工程，即，建立了以康佳研究院为预研龙头、以彩电和手机开发中心为产品开发主体、以产品集成化开发为管理模式的技术创新体系；确立了以市场和企业可持续发展为目标的工作导向；营造了一个支持和鼓励创新的企业文化氛围；建立了一个鼓励创新的激励机制；组建了一支勇于创新的人才队伍；每年保持一笔占年销售收入5%的研发投入；养成了一种开放的对外合作的良好心态；建立了一整套保障创新成果的管理制度。目前，在康佳本部研发中心的基础上，康佳还在美国、日本、韩国、欧洲分别建立了研发机构。

　　推进管理与营销创新

　　03年，集团总裁侯松容在中国首届最具竞争力企业高峰论坛和博鳌亚洲论坛上作了《中国企业管理提升的第三条道路》的中英文演讲，获得了业内人士和媒体的高度评价。侯松容在论坛中提出：中国企业管理的提升要走“第三条道路”。 即高度制度化、流程化和创造性的高度权变相结合的企业管理运行方式。

　　99年，京九铁路正式通车，康佳集团耗资3，000万元之巨，组织了“康佳心·京九情”系列公益活动，包括命名“康佳号”列车、组织“康佳艺术团”赴京九沿线地区巡回演出；03年，冠名“康佳号”飞机，张曼玉为其剪彩，该事件开创了中国机身广告的先河，并入选2003年度“中国十大公关事件”；04年，赞助《指环王3：王者无敌》，深入阐述“无线高清”计划，进军“数字娱乐王国”。凭借本次整合营销推广活动，康佳彩电再次夺得“艾菲奖”银奖；05年，首席赞助《无极》盛典，体验“高清视界”；06年，康佳冠名赞助“康佳号”帆船出征国际帆船邀请赛，康佳品牌“时尚、娱乐”元素被成功彰显，康佳国际化企业形象得以提升。

　　调整业务组织架构

　　配合价值经营策略的推进，近几年，康佳在组织架构上也进行了大刀阔斧的创新。目前，康佳已初步搭建出其创新变革的框架：原有的手机业务整合为工程事业部和营销事业部，手机业务调整完成后，原有的多媒体事业部拆分为彩电事业部、多媒体营销事业部、数字平板事业部、数字网络事业部四个事业部，同时海外营销公司全面升级为国际营销事业部，各事业部之间独立核算、独立运营。

　　同时，康佳集团层面的结构调整和职能也进行了微妙的调整。据记者了解，在几个事业部的拆分与整合的同时，集团总部的架构与职能角色也开始调整，确定了以推动业务发展为导向的原则，将一些影响业务决策的职能逐步以合理授权的方式下放到各事业部中，并不断优化业务流程。总部职能部门则定位在“退后一步，站高一步”的战略高度上，只保留了服务、指导及监督等职能，相应的组织配置也下移到各事业部中。

　　管理专家表示，康佳的变阵是管理模式的改变，是部分管理和经营权力重心向下移的尝试，这样集团职能更为清晰，各事业部的自主经营能力和市场反应速度也得到进一步的加强，这样调整的结果就是组织活力被激活，在竞争激烈的市场中能打“闪电战”，快速在市场上攻城略地。康佳调整是对以往竞争武器的擦拭，对“资源的重新配置与整合”，这样以后才能打硬仗。

　　康佳妙解价值经营

　　记者一：何为价值经营？

　　康佳：早在2005年度康佳工作会议上，康佳集团董事局主席兼总裁侯松容就提出“价值经营”策略。所谓价值经营，就是以企业利润和品牌增值为导向，以差异化竞争为基础，以价值增值为目的，来统筹采购、制造、研发、品质、营销等各项工作的竞争策略。区分价值经营和价格经营，具体地说就是从市场端来看，同样档次的产品是以相对高的价格以获取相对高的毛利来支撑相对高的费用，还是反之。价值经营的本质是产品的差异化，差异化一方面可以来自于核心技术，一方面可以来自于外观设计和应用功能的设计。

　　记者二：为什么要实施价值经营？

　　康佳：随着全球经济一体化进程的加快和WTO进程的不断推进，中国企业正面临着20年来未有之大变局和大挑战，这些变局和挑战的出现，将使中国企业面临着异常严峻的竞争环境。首先来自于跨国公司的全面本土化战略和中国企业的国际化战略的激烈对撞。中国电子产业的市场竞争形态大致可分为三个阶段：第一个阶段是90年代初到大约是97、98年前后，这个阶段的基本情况是供不应求或供求大致平衡，竞争的主要内容是如何更多、更好地满足消费者；第二个阶段是1997年到现在，这个阶段是供过于求或严重地供过于求，企业间的竞争虽然剧烈，但主要是国内企业之间的竞争；第三个阶段是从今往后，是在严重供过于求的情况下，中国企业和本土化的跨国公司之间的竞争。

　　实际上，自加入WTO之后，跨国公司在中国的本土化趋势就已经趋于明朗，包括战略上的本土化、制造上的本土化，也包括产品营销规划的本土化和组织架构、人力资源上本土化。这使得中国企业和本土化的跨国公司之间的竞争将非常严峻而惨烈，而且，从中国制造所面临的资源价格和劳动力价格变化趋势来看，中国制造源于低资源定价和低劳动力价格的低成本优势已不复存在，单纯的以低成本、低价格为主轴的经营之路终将越走越窄。

　　从行业的数字化发展趋势来看：数字革命带来了产品的无穷多样化，而标准化的娱乐产品，越来越难以满足消费者的需求。这是技术革命对营销策略的挑战。从消费趋势发展来看：彩电和手机的时尚化、娱乐化，使相当一部分消费者愿意为差异化付费，他们能给厂商带来的价值要大于价格敏感型消费者所能带来的价值。从康佳长期发展的自身要求来看：股东要求更多的利润；员工要求更多的分享；企业要求面向未来更多的研发和品牌投入，并由此走向国际化；社会要求企业承担更多的责任。

　　记者三：康佳有什么样的价值经营目标？

　　康佳：2006年，康佳确定了新的“价值经营”的战略目标：康佳的长远使命是立志成为世界级的中国企业：全球化的品牌、全球性的产品和服务、世界级企业的管理水平、来自世界各地，具有很高职业化、专业化水准的员工、勇于承担社会责任。康佳的企业愿景是：打造一个值得信赖的数字娱乐品牌；成就一个一流的家庭、手持、车载领域的数字娱乐产品和服务提供商；塑造一群怀抱远大理想、拥有强烈荣誉感、共享经营成就的康佳人。“家庭、手持、车载领域的数字娱乐产品和服务”是支撑未来康佳发展的三大战略业务。面对着20年未有之变局和挑战，康佳给出的应对之策是：“只有转变经营策略，由价格经营转为价值经营，中国企业才有出路。”

　　2006年，在竞争激烈、硝烟弥漫的家电市场上，康佳无疑是最吸引眼球的一道风景。尽管所处行业竞争激烈，但受益于集团正在大力实施以“质量、创新、精品”三大工程为主要内容的“价值经营”策略，康佳已经逐步构建起以利润提升和品牌增值为导向的全面竞争优势，并迅速摆脱了价格战的泥潭，在国内众多家电企业中脱颖而出，继续在国内消费电子领域扮演领跑者的角色。以价值经营为导向，康佳在彩电、手机等关键领域都交出了漂亮的答卷。今年1-9月份，康佳集团共实现销售收入85.6亿元，实现净利润4837万元，净利润同比增长38.79%。

　　记者四：如何实现价值经营的三大工程？

　　康佳：对康佳来说，价值经营的实现，关键在于落实好三大工程：质量工程、精品工程、创新工程。1、质量工程：产品质量是实现价值经营的基础和平台。要做有质量的产品，用优质的产品来提升品牌，巩固和拓展市场，保障利润，维护尊严。产品质量是一个系统的问题，从市场、研发、制造、销售到售后，它贯穿于整个工作链条的始终，涉及到每一个环节。树立在质量管理工作中“铁的心肠、铁的面孔、铁的手段” 的三铁管理作风和管理文化，以最严格、最严厉的思想理念和管理手段狠抓质量。2、精品工程：精品工程主要是指产品的外观造型。归纳起来就是“精美、精致、精细”。产品的差异化一方面可以来自于核心技术，一方面可以来自于外观设计和应用功能的设计。核心技术是我们要长期努力的方向，未来的康佳，核心技术将成为我们形成差异化的主要能力基础。但就目前而言，现实的差异化能力将主要来自于外观造型和应用功能。因此，精品工程，特别是外观造型的优化，是实现价值经营的一个可行的、现实性的选择。3、创新工程：包括产品创新、营销创新、管理体制创新等多方面。

　　记者五：康佳价值经营有哪些成就？

　　康佳：随着消费电子业的迅猛发展，传统彩电行业正面临着从CRT向平板、从模拟向数字升级的历史性发展机遇。凭借强大的研发设计能力，康佳在平板、数字这两个未来彩电业的核心领域均保持着快速发展的态势。在价值经营理念的指引下，康佳平板从年初启动了精品工程战略，以产品外观造型为突破口，以满足消费者价值需求的功能配置为竞争优势，先后推出了19系列、20系列平板电视。这些产品在色彩、对比度、清晰度等主流性能方面已经超过了日韩品牌的同类产品。尤其是康佳靓影20系列产品，一上市就受到了消费者的热捧，部分城市甚至出现断货的现象。通过价值经营和精品工程，康佳平板巧妙打出了差异化竞争牌，不但成功化解了价格战所带来的冲击，也在产品的销量和利润空间上找到了合理的平衡点。

　　在数字电视领域，随着国家数字电视地面传输标准的发布，康佳率先推出了国内首批共计6款的数字电视终端产品，并开始在郑州、沈阳等地试销。同时，康佳还发布了代号“321”的数字电视发展线路图，全面呈现其在数字电视领域内的发展思路。1-9月份，公司共实现彩电销售收入72.51亿元，其中平板电视销售与去年同期相比增长超过500%。

　　在手机业务上，价值经营的作用表现同样明显。在“精品、创新、质量”三大工程的推动下，康佳手机通过“超薄”和“品质”两张牌，在国产手机为人诟病的“外观设计与品质”两方面一起发力，先后推出了获得德国IF设计大奖的D163、D363等精品。特别是自6月份一举拿出了12款超薄新品，掀起声势浩大的超薄攻坚战以来，康佳手机不但利润大幅提高，而且在国内整体市场占有率和排名也出现了明显的上升。1-9月份，康佳手机已累计实现销售收入13.09亿元，其中第三季度销售收入同比增长40%，并持续保持着盈利的势头。

　　汽车电子业务上，康佳自主研发的汽车电喷产品已在重庆正式投产并使用在国产汽车上。目前，康佳已经与国内多家汽车制造企业签署了合作协议，预计在3年内，康佳汽车电喷系统将达到每年40万套以上的销售规模，成为支撑康佳未来发展的又一支柱性力量。由于加大了对“白电”业务的投入，康佳节能保鲜