厚积薄发 长虹改革三年巨变

　　厚积薄发 长虹改革三年巨变

　　战略创新：长虹改革成功最强有力武器

　　编者按：众多家电企业为适应国际化的市场环境，打造具备国际竞争力的企业品牌，进行了大刀阔斧的改革。其中，最引人注目的当属长虹近三年的持续改革，并且引发社会各

界对传统家电产业大变革的讨论。三年来，长虹从战略、机制、管理到技术、产业、品牌，再到物流、信息化建设、人才培养和企业文化等各个方面，都进行一场创新式的变革。

　　在刚刚结束的CCTV2006创新盛典评选活动中，长虹量子芯98系列电视荣膺“最佳功能设计奖”，赢得各国专家评委及消费者的高度认同，量子芯系列电视也由此成为中国家电的旗帜性产品。此举表明，长虹在产品创新、技术创新上取得长足进步。

　　战略解决的是一家企业现阶段及未来发展的方向性问题，也是关乎一家企业长久稳定发展的根基。以前的国内家电制造企业处于战略发展的初级阶段，或者不客气地说国内的家电制造企业根本就不懂战略，企业的成长得益于机遇而非战略。而融入全球市场竞争环境中的今天，战略已经成为关乎一家企业生死存亡的大事，现在的市场竞争已经发展到战略创新的阶段。长虹的三年改革成功正是得益于企业战略的持续创新。

　　长虹董事长赵勇认为，在经过多年的快速发展之后，中国家电产业已经进入了一个新的发展阶段，这个阶段面临三大挑战，即“高科技行业与低附加值、规模化产业与精细化管理、品牌知名度与美誉度”所带来的挑战，如何应对这些挑战成为中国家电业共同面临的问题。同时，把创新看作企业根本发展动力的赵勇提出“信心、韧性、开放”的创新观念，把创新思维贯穿到长虹经营的每一个环节中。

　　2004年履新不久，赵勇提出针对长虹改革的“三坐标战略”理论，即长虹中长期发展的方向：一是沿着产业价值链方向，向核心技术和关键部品迁移。成立虹微公司，加上原有的长虹技术中心、长虹创新设计中心，开始形成集成电路设计能力、嵌入式软件设计能力、工业设计能力三大核心技术能力，同时进入压缩机、PDP屏领域。二是沿着产业形态方面，朝3C融合发展。2004年成立长虹佳华进入IT业，2005年成立国虹通讯进入通讯业，年底并购

　　赵勇认为，“存在的就是不合理的”，他鼓励打破企业现有的平衡状态，在创新与速度中建立一个新的不平衡状态，使企业在平衡与不平衡中寻求新的突破。他曾说：“数字时代，家电业的竞争已经是系统竞争，长虹必须作出系统的改变。”因此，长虹提出培育关键技术创新、系统集成创新、商业模式创新等三大创新能力，塑造长虹的系统竞争力。如今，越来越注重效率和效益，不谈价格战的长虹，不仅赢得了生存的空间，而且还赢得了竞争对手的尊敬。长虹也开始与竞争对手们合纵连横，把他们变成了一定程度上的合作伙伴。不仅是苦练内功，而且产业布局、内部管理、经营机制乃至企业战略，全部发生了根本性的变化。

　　核心技术：决定企业未来生活方式

　　近几年，美欧日等国利用手中的核心技术和专利频繁举起贸易大棒，对国内家电企业进行技术攻击，收取巨额专利费。导致这种困局的根本原因在于中国家电制造企业核心技术及专利权的缺失和研发实力的脆弱，一个产业或一家企业核心技术的掌握程度决定了其未来的生活方式，是处于产业链的上游，塑造品牌，收取巨额利润，还是永远呆在下游，赚取少量的加工费。事实证明，偏离了技术创新的制造业根本没有创造高附加值的能力，在这种情势下，如何加强自主创新，创造差异化的价值，成为整个中国家电业的核心命题。

　　但对中国大多数企业来说，技术创新又像是一个“二律背反”的哲学命题。如果要创新，就需要投入巨大的人力、物力和财力，企业很难承担；如果不创新，就永远跟在跨国巨头背后，陷入“引进一代，淘汰一代，再引进，再淘汰”的宿命。赵勇曾在不同的场合多次表示：“长虹有三个决不能省：一是市场建设的费用不能省；二是技术开发的费用不能省；三是人才培训的费用不能省。”因为“市场建设事关长虹当前的发展，技术开发事关长虹明年、后年的发展，人才开发事关长虹今后十年、二十年的发展”。

　　长虹认为，技术自主创新是企业发展的决定性因素，只有大力推行技术创新和产业升级，企业才能不断提高产品的科技含量和附加值，才能不断推出满足消费者需求的新产品和新服务，才能使品牌形象、市场形象、客户形象得以提升，从而从根本上缓解和释放市场压力。也只有通过自主创新积累更多的知识产权，形成核心竞争力，才能在激烈的市场竞争中赢得话语权，实现长远发展。

　　通过实施自主技术创新战略，长虹已成功打造“三大核心技术能力”：即以虹微公司为主体的IC芯片开发能力，以长虹国家级技术中心为主体的嵌入式软件开发能力和以长虹工业设计中心为主体的工业设计能力。就目前中国的彩电业而言，这三大技术能力是行业发展需要解决的问题，也是构筑企业核心竞争力的源头所在。具备三大核心技术能力，奠定了长虹在业界的地位，为长虹的系统创新能力导入了一条完整的链条，解决了高科技行业与低附加值之间的矛盾。

　　由“硅谷传奇人物”杨刚博士领衔的芯片研发团队目前已成功研制出多款芯片，均为国内首创，实现产业化应用，如数字自动会聚芯片、数字智能遥控芯片、数字高清图像自动处理芯片、平面显示画质改善芯片等。在嵌入式软件设计方面，长虹拥有两支顶级专业嵌入式软件设计团队，承担国家863平台项目，已设计开发出多类广泛应用于IPTV、IP可视电话、网络监控、多媒体娱乐终端、家庭网关、机顶盒等领域的产品。原三星工业设计总设计师、世界知名设计大师高登·布鲁斯带领长虹设计团队深入开展用户研究，带来国际化的设计理念和创新思维。截至目前，长虹已经有15个产品获得国际国内消费类电子顶级大奖。在刚刚结束的2006中国工业设计周上，长虹量子芯C大调

　　随着长虹核心技术突破和设计能力的增强，在标准、专利方面也掌握了更多的话语权。目前，长虹不仅是IGRS、AVS、UCPS等多项标准制定的核心成员单位。2004年底，长虹等单位发起成立UCPS(统一内容保护体系)标准论坛，并成为UCPS标准起草组长单位；2006年7月，长虹还牵头成立闪联网格技术小组，并出任组长单位；2006年8月，在闪联标准1.0版基础上，完成《IGRS AV应用框架》和《IGRS文件应用框架》标准提案，并主要负责起草两项标准文件。目前，长虹已经推出闪联电视、IPTV机顶盒等各种标准产品。长虹向AVS标准组织提交了3项提案，向知识产权局提交了3项发明专利申请。在闪联标准组织，长虹申请了5项发明专利，其中2项有望进入专利池。如今，长虹专利申请数量已有1000件之多，仅今年就申请专利200多件。

　　目前，长虹已在成都、深圳、北京、上海等地设立创研中心，初步形成以绵阳总部为中心的创新网络。长虹不拘一格引人才、逐渐掌控上游核心部件和打造三个核心技术能力的实践，不仅巩固了自身行业龙头的地位，而且对解决跨国集团对中国企业的技术封锁和非贸易性壁垒都起到了积极的推动作用。

　　对于数字电视时代的到来，赵勇曾多次强调，这个时代不仅意味着从模拟到数字简单的技术变化，而会引起整个产业一系列深刻的变革，长虹必须从战略高度系统思考，强有力地推动，才能达到资源聚焦战略的目的。

　　从上世纪90年代起，长虹集团就开始了向数字电视领域的全面进军，参与国家标准的制定和推广，已经成为中国最大的数字机顶盒供应商，同时成为中国最强的数字机顶盒技术提供商之一。发展至今，长虹已经形成将IP技术、数字版权技术、AVS编解码技术等应用于数字电视的能力，形成从前端到后端的全套数字电视系统解决方案。2006年9月3日，长虹更是推出中国首款基于地面传输标准的超大屏幕高清数字电视。

　　在数字电视网络布局方面，长虹已经研制出全系列的数字电视接收机及机顶盒等相关产品，先后中标四川、重庆、北京、天津、山西、淄博、湖北、内蒙古等10多个省、市数字电视整体转换项目，与武汉、湖南、福州、广州、沈阳、河北、河南、安徽等国内20多个省、市的广电网络公司签订战略合作协议，奠定了国内数字电视领头羊的地位。

　　管理改革：长虹系统改革成功关键

　　衡量一家企业的管理水平高低，关键看是否能提升企业的市场竞争力。长虹始发于2004年7月的管理改革总体思路是把企业从现有的火车头模式向联合舰队模式转型，各业务单元完全过渡到自主经营，但在实施的过程中，曾经出现了一些管理层面上的矛盾。针对这种局面，赵勇曾坦承：“长虹面临的很多问题不是体制造成的，是自身内部的原因，更多的是管理层面上的问题。”经过两年多的调整和探索，2006年下半年，长虹高层接连开了四次会议，最终定盘管理整合方案。

　　按照提升系统竞争力的策略，在原先“变火车头为联合舰队”的基础上，2006年10月，长虹以产品线为主线，支撑多产品、跨地域的产业发展，对内部组织架构作出重大调整，把长虹的产业分成九大战略业务单元(SBU)，分别为多媒体产业、白电、海外事业、零部件产业、IT产业、服务业、房地产业、新能源产业和新业务等。在长虹战略业务单元层面上，变原先的“条条”管理为“块块”管理，使各战略业务单元责、权、利一体化；而在战略业务单元内部，则推行“纵向一体化”，按《公司法》要求，完善治理结构和管理结构。

　　在管控模式方面，对控股子公司实施战略型管控，而对参股子公司实施财务型管控；在各层次角色定位上，母公司成为“投资控股公司”，战略业务单元成为独立的利润中心，而总部平台职能部门则更多行使战略指导、综合服务等职能。实施授权经营后，多元化的集团公司实现基本管理制度统一、核心价值观统一、品牌管理统一、资源整合与业务协同，建立支撑长虹3C战略的母子公司管控体系。更具深远意义的是，通过子公司独立运营，长虹开始打造一支具有国际竞争意识的企业家团队，包括技术、管理人员在内，开始形成中国家电业超豪华人才阵容。

　　这意味着自2004年以来，长虹组织结构战略调整基本结束，初步解决了规模化产业与精细化管理之间的矛盾，并且让集团内部各个组织单元都能直接面对市场发挥潜力，调动每个单元的积极性和竞争意识，使整个集团成为提供异常活跃个体的平台。

　　既然每个SBU都面对市场，那么信息就会成为SBU与企业之间的神经枢纽，信息流畅快速则会提升两端的积极性和创造性，反之则败。由此看来，企业的

　　在企业信息化方面，长虹持续加大力度进行企业各项系统的信息化建设。目前，长虹的ERP系统覆盖了采购、销售、财务三个领域，按长虹的规划，长虹要让ERP系统覆盖销售、采购、财务、服务、生产等领域。长虹信息化的最终目标，是建成一个四通八达的数字神经网络，为决策者提供完整的信息闭环，依靠信息化推动机制创新，提高管理水平，帮助建立高效的协作体系，促进企业自主创新。

　　专家观点

　　国务院发展研究中心 陆刃波

　　打造核心竞争力

　　巨大的市场容量与政府主导的生产性投资双重诱因，使中国家电制造业把发展的重心放在了大规模的制造上，这样运作的结果并没有给家电产业带来全球竞争优势。我们的家电产业还没有创造高附加值的能力，家电业的重心是创造产品然后去制造，而不是只去制造，制造是创造能力的体现。今后家电业的核心是知识的创造，而不是产品的制造。目前，中国市场上的所有生产要素都已重新洗牌，技术成为资本、人力等生产要素中最重要的部分，因此，向技术创新区位转移是中国家电业面临的紧迫课题。如果企业能在技术领先性与时间领先性上赢得优势，技术创新能力就会转变成竞争力和销售力，长虹正是抓住了中国家电业由规模型向技术型转变的这个契机，用核心技术的突破来提升产品的附加价值，走在了家电行业技术创新的前列。

　　帕勒咨询资深董事 罗清启

　　选择合适的商业战略

　　核心技术是企业市场竞争力的主导元素。中国家电业目前缺乏的就是拥有自主知识产权的关键技术，如果没有关键技术，产业竞争力的分数永远提高不了。两年多来，长虹通过实施技术创新战略已造就三大核心技术能力——以虹微公司为主体的IC芯片开发能力，以长虹国家级技术中心为主体的集成电路开发能力，以长虹创新设计中心为主体的工业设计能力。就目前中国的彩电业而言，这三大技术能力是企业发展共同面临的最大难题，长虹在这三个关键领域的突破解决了国内高新技术行业与持续边缘技术之间相互矛盾的局面，让我们看到了长虹的未来希望，也看到了行业的希望。

　　越来越多的国内企业认为，规模越大越好，但忽视了“大”背后的公司管理问题。其实增长与发展对公司而言是两个绝然不同的命题，没有经营焦点和适应市场的组织架构，盲目追求企业增长，将必然引发糟糕的商业战略。长虹最近实施的组织结构与管理方式的变革，构建九大战略业务单元(SBU)，使整个组织结构彻底从火车头转变成联合舰队，这个转变实际上是长虹的组织结构从线性向矩阵结构的转变，这个转变也让整个集团的职能出现了新的变化。总括之就是长虹通过管理权限的下放，用市场的调节来取代原先更多行政上的协调，让每个业务单元都成为一个市场化的组织，发挥每个单元的发展动力，通过释放每个组织细胞的市场能量来达到放大整个长虹市场能量的目的。

　　战略的目的就是配置企业资源去促成战术优势实现，最大限度地利用和张扬战术优势，而不受具体目标的局限性。长虹3C战略形象从需求与生活的角度实现了与消费者的完美沟通，并通过企业核心技术优势达到一种崭新的3C生活形态，这在全球范围内是前所未有的。长虹两年来实施的企业战略转型驾驭了企业与消费者之间沟通的主要因素，这对企业无论是从国内还是国际市场开拓来讲都具有积极的指导性作用，这种积极性不仅包括历史性的战略视野，还在于对中国整体家电行业大转型的推动。