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长虹赵勇着手内部变革 九大金刚发力


http://www.sina.com.cn 2006年12月02日 09:54 中国经营报

  本报记者:朱建华

  11月23日,长虹隆重召开第三届技术创新大会,董事长赵勇拿出600万重奖创新项目和团队,兑现了2005年技术创新大会的承诺。据记者获悉,在这次技术创新大会之前不久,长虹内部已经开展了一次彻底的组织变革,将所涉及的产业分成9大战略业务单元,并在内部推行全新激励机制。

  赵勇说,而今的长虹,从内到外都已经改变,这不仅仅是一次内部改革,而是长虹脱胎换骨的一次重生。信心、韧性、开放的创新观念,被赵勇铭刻在长虹的企业精神上。经过两年调整,长虹已经走出了沼泽地,这个当年靠彩电做到电子行业第一的老牌家电企业,要成为3C信息家电的赢利之王。

  一个调整的结束

  2004年下半年,长虹的火车头运营模式改变成了联合舰队模式后,长虹产业版图迅速扩张到多个不同领域,一些矛盾也随之而来。

  根据长虹内部报告,这些矛盾包括:总部授权不充分,造成子公司仅拥有部分经营决策权和生产管理权;总部与各单元的沟通渠道不畅,且多头领导现象较严重,导致责任主体不明确;责、权、利不对等,有权无责,或激励不足等,被称之为“并轨症状”。

  其实,针对长虹前期曾经面对的内外交困的局面,赵勇曾坦承:“长虹面临的很多问题不是体制造成的,还是自身内部的原因,更多的是管理层面上的问题。”

  经过两年的调整和探索,2006年8月29日、8月31日、9月20日、10月15日,长虹高层接连开了四次会议,管理整合方案方才最终定盘。

  10月19日,四川长虹股份及其母公司长虹集团联合发文《关于部分机构职责调整的通知》。

  管理变革最主要的是观念上的转变。长虹企划部长何克思说,现在赚钱和过去赚钱在概念上要不一样,过去是考虑销售利润率,但销售利润率并不代表资产利润率,所以要提升运营效率。“董事长的希望,是在2008年我们的资产运营效率能达到国内先进水平。”

  更大的压力来自于产业突围。

  2004年再次接手长虹之后,赵勇提出了“三坐标战略”。即长虹发展的方向,一是沿着产业价值链方向,向核心技术和关键部品迁移,成立虹微公司,加上原有的长虹技术中心、长虹创新设计中心,开始形成集成电路设计能力、嵌入式软件设计能力、工业设计能力三大核心技术能力,同时进入压缩机、PDP屏领域;二是沿着产业形态方面,朝3C融合发展,2004年借道长虹佳华进入IT业,2005年成立国虹通讯进入通讯业,年底并购美菱电器进入冰箱业,还成立信息技术公司,进入宽带、互联网领域,3C布局基本成形;三是沿着商业模式创新方向,打通产品、服务、内容的界限,为旗下未来3C系列产品提供一个更好的支撑环境,去年长虹掀起了结盟风,与微软、AMD、中国电信、华为、盛大、阿尔卡特等知名企业结为战略合作伙伴。其目的,是把大量的内容与服务提供商整合到自己的平台上来,让长虹从传统的离散型交易模式向连续型交易模式转型。

  自从两年前推出“三坐标战略”以来,赵勇认为,这次改革是对“三坐标战略”的“阶段性收官”,也是一个调整的结束,一个调整的开始。只是这次调整不是形式上的调整,而是实质性的调整,因为公司相关角色都发生了转变。

  一个调整的开始

  赵勇给长虹开出的诊断书是,长虹眼前要过三个坎:高科技行业的低附加值问题、规模化行业缺乏精细化管理问题、品牌知名度高但美誉度低的问题。这也是中国家电同行乃至中国制造业共同面对的问题。长虹的选择是通过创新寻找企业突围的机会点,通过对多个战略业务单元的培育积累资源,不再单纯追求市场规模,今天的绵阳长虹总部,甚至连“中国彩电大王”的标语都不再出现。

  赵勇承认,虽然长虹一直要求把企业做大,各产业都要上规模,但前提是必须保持现金流是正的。所以他现在给彩电销售收入增长的压力很小,“我要求他们提升盈利”。据长虹第三季度季报披露,7-9月份长虹经营活动产生的现金流量比去年减少了14.4%,但每股收益却比去年同期增加了123.68%,营业利润实现8171万元,比去年同期的1956万元增长了4倍还多。当然付出的代价可能是市场份额有所下降。“我给他们提出的要求是调整,先良性再增长,不良性的增长是没有价值的。”

  赵勇认为,长虹投资和进入的许多新产业,为长虹带来了非常高的增长速度,使彩电有时间和空间来调整、来提升。当然这个时间也不会太长,毕竟长虹是上市公司。“我跟他们提出,当规模与利润发生矛盾,我要利润。”从2005年后,赵勇就没要求过销售部门做平板电视销量第一名。他有自信,只要长虹把价格降下来,就能拿第一名,但这样没出路,因为核心技术不在长虹手上,“我要做中国第一家平板盈利的厂家”。

  “数字时代,家电业的竞争已经是系统竞争,长虹必须作出系统的改变”,这是赵勇对长虹改革的看法。他曾说,“存在的就是不合理的”,意思是,对于长虹这样一个需要改革,需要扩张生存空间的企业来说,要有自我批判的精神和勇气。

  因此,长虹提出培育关键技术创新、系统集成创新、商业模式创新等三大创新能力,塑造长虹的系统竞争力。

  注重效率和效益,不谈价格战的长虹,不仅赢得了生存的空间,还赢得了竞争对手的尊重。长虹也开始与竞争对手们合纵连横,把他们变成了一定程度上的合作伙伴。不仅是苦练内功,长虹对内对外的产业布局、内部管理、经营机制乃至企业战略,全部发生了变化。

  “九大金刚”

  正是按照提升系统竞争力的策略,赵勇以产品线为主线,支撑多产品、跨地域的产业发展,把长虹的产业分成9大战略业务单元,在长虹战略业务单元层面上,变原先的“条条”管理为“块块”管理,完善授权制度,由经营型管控向战略型管控转变,使各战略业务单元责、权、利一体化;而在战略业务单元内部,则推行“纵向一体化”,按《公司法》要求,完善治理结构和管理结构。

  旗下的子公司,也随之形成9个战略业务单元——多媒体产业、白电、海外事业、零部件产业、IT产业、服务业、

房地产业、新能源产业、新业务等。划分以后,母公司总部变成投资控股公司,董事会承担战略主控官和投资中心的角色,受托管理长虹股份和长虹集团,负责母公司总体方向和战略,包括对各个管理层的监控和经营控制,优化业务组合,各职能部门为董事会及监事会提供专业支撑,当参谋,做服务,鼓励并支持各单元实现协同效应,但不直接管理子公司。

  实施授权经营后,多元化的集团公司实现基本管理制度统一、核心价值观统一、品牌管理统一、资源整合与业务协同,建立支撑长虹3C战略的母子公司管控体系。

  而对于这“九大金刚”,赵勇表示一定时间内将保持稳定,但它们仍然需要在市场中接受挑战,公司对其实行

红黄牌制,半年考核一次,如果业绩考核未完成,就将被出示黄牌,并再次制定半年后要达到的目标;半年后还完不成即被亮第二张黄牌,再过半年,若第三次未达标,就会被亮红牌——结果之一是业务单元负责人免职;结果之二是评估若长虹没有能力将这一业务单元做好,就对其进行关闭、出售、清算甚至破产。

  “我们要培养企业家团队。”赵勇多次表示,九大战略业务单元则提供了这样的条件。

  打造企业家团队

  长虹的激励机制不涉及集团层面,在上市公司层面上只是通过股改进行高管激励。二级公司将全面下放责、权、利,以战略业务单元为单位,每个单元均成为独立利润中心,自主分配人、财、物等资源,协调销、产、供关系,对经营负责。

  这一激励机制的目的,是打造长虹自己的企业家团队。

  开放的合作平台,吸引了祝剑秋、万明坚、杨刚等一大批精英人才加盟长虹,在长虹佳华,祝剑秋及其管理团队可以拥有长虹佳华的10%股权;在国虹通讯中,万明坚及其管理团队亦可以拥有股权;新近成立的长虹创新投资公司,整合了长虹原先对外的股权投资,类似一个产业基金,通过这个平台运作新产业投资。

  即使是普通员工,亦可以通过这一机制获利。长虹副总经理巫英坚在技术创新大会上透露,明年会力推两个激励方案,其一是鼓励员工“内部创业”,对于经高管层分析通过的项目及团队,在资源、资金、人才、市场等各方面均给予大力支持,用创新投资公司这个平台对其进行投资;其二是推行员工利润分享计划,鼓励研发团队展开跨部门合作,面向市场,而由此带来的市场成功,研发团队将享有效益分成。

  何克思说,长虹关于量的调整结束了,质的调整开始了。

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