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长虹赵勇:开启SBU强调权责分明


http://www.sina.com.cn 2006年12月01日 10:59 南方都市报

长虹赵勇:开启SBU强调权责分明

曾经以彩电为主业的长虹,开始向全面多元化发展。吴伟洪 摄


  上任以来最大规模组织架构调整出炉,新体制强调“权责分明”

  赵勇开启长虹SBU时代

  从产业调整到架构调整,上任两年来,赵勇完成了对长虹的全方位改革。近日,记者从四川长虹获悉,赵勇上台以来最大的组织架构调整基本上尘埃落定,长虹整合旗下51个子
公司,构建9大战略业务单元(SBU),推行首长负责制。据悉,目前集团层面相关人事安排均已到位,九大SBU各设管理委员会,由SBU各个子公司董事长和总经理等高管构成。

  “倪润峰年代的长虹是一口大锅,每个产品的经营业绩分不清,赵勇年代推行SBU制度,相当于给每个模块都安了一个表,贡献了多少、花费是多少都一目了然。”一内部人士这样评价这次组织架构调整。而实际上,从2004年上任以来,赵勇对长虹的产业布局进行了前所未有的修正和调整,这次组织架构调整完毕,标志长虹彻底抹掉倪润峰年代遗留的痕迹,进入“赵勇时代”。不过,历经两年的漫长改革调整后,长虹这头大象能否跳出轻捷的舞步,仍旧有待时间的考验。

  9大SUB轰然出水

  据长虹内部人士透露,长虹组织架构调整已于10月底完成,集团层面相关人事安排均已到位。按照产品线划分,目前长虹已经形成了多媒体、白电、零部件、海外事业、IT产业、服务、房地产、新能源、新产业等九大SBU(战略事业单元)。据了解,长虹目前有51个子公司,基本都纳入九大板块体系中。长虹内部人士称,在之前的体系下,长虹研发、采购、生产、销售等部门独立运营,今年开始,按照产品线划分,由SBU领导负责,呈线性结构。而集团层面保留的研发部分,主要用于各产品线共性技术的研究。

  在九大SBU中,多媒体产业无疑是其中最大的一块,覆盖了11月初新成立的多媒体产业公司、电视公司、网络公司、吉林长虹、江苏长虹等,融合了原来的CRT电视、平板电视、机顶盒、车载电子等与电视有关的诸多产业,由长虹副总经理郭德轩挂帅。

  记者获悉,九大SBU将推行战略业务单元首长负责制;在管控模式方面对控股子公司实施战略型管控,而对参股子公司实施财务型管控;在各层次角色定位上,母公司成为“投资控股公司”,战略业务单元成为独立的利润中心,而总部职能部门则更多行使战略指导、综合服务等职能。实施授权经营后,多元化的集团公司实现基本管理制度统一、核心价值观统一、品牌管理统一、资源整合与业务协同,建立支撑长虹3C战略的母子公司管控体系。

  长虹新闻发言人何克思认为,过去的管理模式已经不适应多元化的发展,现在产供销一体化的模式大大提高了市场反应速度,九大板块独立运营更能够适应多元化产业发展的需要。他认为,调整更具深远意义的是,通过各大模块独立运营,长虹开始打造一支具有国际竞争意识的企业家团队,包括技术、管理人员在内,逐渐形成中国家电业“豪华”人才阵容。经过此次调整后,长虹的组织架构逐渐清晰。
  
  赵勇终结“个人英雄时代”

  事实上,自赵勇主政开始,他就开始一系列大刀阔斧的改革。而在组织架构改革之前,赵勇通过系列调整,确立了长虹的产业布局。这场产业布局,赵勇把3C融合作为一个三维坐标轴来度量企业的生存环境以及突破方向。在产业价值链方向,长虹将沿着技术能力提升的方向,向关键部品、软件转移;在产业形态方向,长虹将逐渐向信息家电和IT方向发展;在商业模式方向,长虹将进入服务提供和内容提供领域。

  与此同时,长虹将主要产业划分为核心业务、战略业务、新兴业务三个梯队,同时贯彻有进有退、有所为有所不为的经营策略。倪润峰时代的拳头产品彩电仍将作为长虹的核心业务,在保证稳定的盈利能力前提下,逐步降低份额;空调、冰箱、电池作为战略业务,是核心业务的后续生力军;新兴业务就是成长性最高的网络产品、通讯产品等信息家电,是长虹未来主要的产品发展方向。

  如果说,产业改革是在继承倪润峰的成果并加以发展的话,体制改革则是赵勇对倪润峰时代的一种批判。在个人英雄时代,倪润峰创造了长虹的辉煌,也给长虹深深烙上了“老国企”的痕迹,难以摆脱行政命令干预过多的形象,“一人说了算”的作风,也给后倪润峰时代带来了极大的灾难。显然,赵勇上任以来,在极力消除这种影响,行事作风低调,有意弱化个人形象,而此次打造9大SBU,推出企业家团队的做法,更是一种把长虹彻底“市场化”的做法。有公司内部员工称,这彻底打破了原来长虹各大产业之间“大锅饭”的做法,责任权利清晰。

  赵勇接任时,长虹仍实行事业部制,行政命令在公司的运营中依然起到重要作用。两年来,事业部已经逐渐被独立的子公司取代,但与业务相关联的独立子公司在业务协同上表现不尽人意,所以有了九大SBU的产生,此次调整是在集团层面上完成了整合。

  本版撰文 本报记者 

  黄汉英 王海艳


  ■ 记者观察

  资金、管理瓶颈考验赵勇

  赵勇此次确立9大SBU,在理清企业架构的同时,充分昭示了赵勇的野心。与倪润峰时代对彩电的“独生子女政策”相比,赵勇更多的是化整为零、在多个方向布点,走的也是多元化的小公司道路,避免出现一荣俱荣、一损俱损的状况。而赵勇的改革,是从一只拳头到把每一根指头都当做一只拳头使用的策略,希望在传统的彩电之外,以新的策略单元负责制,将白电、零部件、IT产业、服务等分别培养成利润中心和成长点。不过,有分析人士认为,战线过长也给长虹带来了发展的诸多瓶颈。

  以长虹进军上游为例。近日,长虹先后多次宣布进军传统家电行业上游领域,其中长虹的等离子屏工厂“双虹”注册资金目前为18亿元,其中长虹占据80%股份,而这个年产能将达到160万片的等离子屏工厂的总投资额将在8亿美元左右。除等离子屏外,长虹宣布也要进军液晶屏,有消息称其在聚龙光电项目将至少投资1.2亿美元。甚至有消息称,长虹还将投资两条OLED面板生产线,初期月产40万片,投资额长虹未透露。在空调领域,长虹空调压缩机生产基地已开始筹建,一期工程投资15亿元。粗略计算,长虹在这几大项目上仅注册资金的投入就达30亿元,如果全部落实总投资将超过100亿元。在长虹今年第三季度的报表中,长虹实现净利润2.2亿元,显然,依靠自身利润滚动进行扩张不现实,目前长虹通过各种途径谋取资金突围用于产业扩张,比如拟发行20亿元短期融资债券等,但是庞大的资金投入也给长虹带来诸多不确定的因素。

  另一方面,经过此次调整后,赵勇只要抓住九大SBU的负责人,而不用分神于各业务的经营管理,这就对赵勇旗下的职业经理人的管理能力有了更高的要求。和TCL、创维或者美的等家电企业不一样的是,由于倪润峰年代的高度集权,长虹缺乏独当一面的职业经理人队伍,此次调整能否改变这种局面,仍有待观察。


  长虹九大SBU 业务覆盖一览表

  SBU板块   覆盖子公司 
  多媒体   多媒体产业公司、电子系统公司、网络公司、吉林长虹、江苏长虹等 
  白色家电业 空调公司、美菱公司、中山长虹、压缩机公司等 
  海外事业  广东长虹、CBD、澳洲长虹、香港长虹、欧洲长虹、长虹印尼等 
  零部件产业 零件公司、模塑公司、包装公司、器件公司、精密公司、华丰公司、虹欣公司等 
  IT产业   佳华、国虹、信息、虹微等 服务业 大酒店、物业公司等 
  房地产业  长虹置业等 
  新能源产业 电池、电源等 新产业 世纪双虹(PDP)等

  倪润峰 VS 赵勇

        倪润峰时代         赵勇时代 
  个人作风 倔犟的理想主义者       淡化个人色彩、强化团队精神 
  企业作风 高度集权,注重规模和成本优势 放权,注重技术和企业的创新 
  企业架构 事业本部体制,强调资源的集约 SUB模式,各模块实行独立操作 
  盈利模式 押注彩电           核心业务、战略业务、新兴业务三个梯队同时出击

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