从TCL看中国企业国际化之路

　　改革开放之后，中国企业国际化探索的先行者是中信集团和首钢集团。中信集团在全球范围内展开了多次并购，有成有败。首钢集团以1.2亿美元收购秘鲁铁矿公司，相当长的时间内困难重重。这些先行者们的经验和教训，理应成为TCL集团这些后来者们的智慧来源和决策基础。遗憾的是，进入21世纪后，中国企业仿佛已经忘记了20世纪后10年的国际化探索及其经验，几乎没有一家企业从国际化先行者们身上学习到必备的能力

　　中国财经媒体、专家学者对TCL集团两项跨国并购行动的关注、报道和分析研究经历了三个阶段：一是并购行动开始的2004年，关注的重点是跨国并购行动的作用、意义以及可能出现的问题；二是并购整合的2005至2006年上半年，关注的重点是跨国并购整合的难度、风险以及带来的成长困境；三是李东生发表“鹰的重生”之后，关注的重点是如何走出国际化困境，使TCL成为真正的国际化大企业。

　　从并购行动来看判断成败应有合适的标准

　　并购作为实施某项战略的行动，对其本身的成败判断应有一套合适的标准。李东生本人在并购之初提出的“18个月扭亏为盈”，并不是一个并购成败的合适标准。中国企业的并购历史太短，研究者们还未总结、提出并购的成败标准，我们又只好从外国来引进。考虑到TCL是在欧美国家实施的跨国并购，这些引进的标准是可以接受的。

　　欧美国家对并购成败的实证研究始于20世纪60年代，拉杰克斯在《并购的艺术——整合》一书中，对这些研究成果进行了归纳和总结。我们从中选择一些可能适用于中国企业并购的标准予以介绍和说明。

　　麦肯锡公司1987年以116家公司为样本的研究，并购失败的标准为3年内未能收回投资，失败率为61%，主要失败原因是并购规模过大，对市场潜力的评估过于乐观，高估了协同效应。

　　希利等人1992年以50家公司为样本的研究，并购失败的标准为现金流量低于同行业水平，失败率为40%，主要失败原因是并购后资产运营效率低下。

　　默瑟咨询公司1995年以150家公司为样本的研究，并购失败的标准为并购3年后股东收益率降低，失败率为50%，主要失败原因是过于乐观地估计了协同效应，并购双方存在文化冲突，并购后整合进程缓慢。

　　其它判断标准还有：公司出售、不再进行并购、ROE和ROA低于NYSE、较低的年收入、现金流和利润等。我们并未看到以扭亏为盈作为标准的指标。

　　可见，在国外并购失败的判断标准是多种多样的。中国企业研究者应该结合中国的实际提出适合于中国企业国内并购和跨国并购的成败标准，然后以此标准来判断企业并购的成败。

　　在没有合适标准的情况下，判断某项并购的成败是不合乎逻辑的，也是缺乏建议性的。

　　具体到TCL的跨国并购，以扭亏为盈与否为成败标准并不合适，也许以某个时期后的股东回报率为标准更合适一些。这个具体的时期如何界定呢？国外有3年、4年和5年三个时期，由于中国企业的弱小和年幼，这个时期可界定在5年(施振荣认为，不同国家的企业之间建立互信至少需要5年)。因此，我们建议把并购后5年内股东回报率低下作为中国企业并购失败的标准。按照这个标准，现在不是判断TCL并购成败的时候，而是想尽办法如何在未来2—3年内使并购整合取得成功。

　　从国际化战略而言并购失败并非战略失败

　　尽管我们常看到并购战略之类的词汇，但严格说起来，并购本身并不是企业成长的一项战略，而是实施某项战略的方式和措施。例如，多元化和国际化是战略，实现战略的主要方式有三类：内部成长、外部并购和内外联盟合作。

　　TCL的两次跨国并购是其国际化战略的具体行动和实现方式。在2004年跨国并购之前，TCL实现国际化战略的主要方式是内部成长和联盟合作，1997年之前主要采取产品贴牌出口方式，1998年的TCL发起国际化第二波，在东南亚、中东、东欧、南非等发展中国家的新兴市场，以推广TCL自有品牌产品为主，并逐步形成完全自己掌控的销售网络。截止到2004年底的阶段性成果表明，TCL集团是中国企业中最具备国际化潜力者之一。

　　在内部成长和联盟合作方式的基础上，2004年TCL以跨国并购方式来实现国际化战略并无逻辑上的问题，这是TCL国际化战略在实现方式上的探索。并购一旦成功，TCL集团就会一跃成为国际性的大公司；即使并购失败，TCL集团还可以采取其它方式实现其国际化战略，或者在汲取这两次跨国并购教训的基础上再度探索新的并购方式。

　　既然有不同的方式可以实现国际化战略，那么某种方式本身的成功当然会决定国际化战略的成功程度，但其失败并不能证明国际化战略的失败。

　　从TCL整体成长来看国际化探索是必要且有价值的

　　中国加入WTO之后，中国企业的生存和成长状态发生了一个本质的变化，即跨国化成为企业成长的“正常状态”，而不是过去那样的“非常态”。在此之前，中国企业在不考虑国际环境的情况下，可以生存和成长。但是在此之后，中国企业如果不具备全球化视野，就难以持续地生存，更谈不上成长。

　　跨国化的“常态”，对TCL这类中国大企业而言更是如此。与中国中小企业可以选择适合于自己的利基位置有所不同，TCL类的中国大型企业必须在较大的国际市场中寻找、占据并巩固自己的位置和地位，这就决定了国际化探索是TCL集团等中国企业整体成长的必由之路。

　　继TCL之后，联想集团并购了IBM的PC业务，目前显示的状况是经营赢利。如前所述，在缺乏判断标准或以5年后股东回报率为标准的情况下，判断联想并购成功也为时尚早。但有一点是可以肯定的，联想集团跨国并购的困难程度低于TCL集团，其原因在于联想集团仅在一条战线上作战——全球个人电脑业务，而TCL集团是同时在两条战线上作战——全球彩电业务和手机业务。

　　更进一步的原因在于联想集团是一家以PC制造为核心业务的专业化企业，而TCL集团是一家业务范围涉及彩电、手机、电脑等多种业务的多元化企业，这是企业总体战略所决定的。联想集团在2000年新战略的指导下，也曾走向了多元化，试图转型为IT服务。所幸的是，2003年开始，联想集团及时回归PC制造核心业务，偶然地做好了并购IBM公司PC业务的准备。也就是说，联想集团的战略失误与及时调整将有助于提高跨国并购的成功率。

　　与其相比，TCL集团在跨国并购之前，并没有调整好自己的总体战略，而是在跨国并购整合的同时实现总体战略的调整(例如出售TCL国际电工和楼宇)，其难度将会更大。

　　TCL目前同时承担的总体战略调整以及两大跨国并购整合的多重任务，是中国企业成长史上罕见的案例，中外企业成长史并未提供可资借鉴的经验，如何取得成功只能依靠李东生及其团队的意志、信心和努力。

　　从中国企业历史来看TCL具有“启后”的作用

　　改革开放之后，中国企业国际化探索的先行者是中信集团和

　　中信集团在成立初期就开始尝试国际融资和租赁，1984年中信集团开始探索直接投资方式的跨国经营，1986年以6200万加元收购加拿大塞尔加纸浆厂的50%股份，以1亿多美元收购

　　首钢集团的国际化探索始于1980年的产品和技术出口，1988年首钢通过其在美国注册的独资企业——宾州首钢机械设备公司，出资340万美元收购了美国麦斯搭工程公司70%的股份，1992年首钢集团联合长江实业有限公司，斥资2000余万美元收购上市的香港东荣钢铁股份公司，首钢获5l%的股份。同年11月，首钢集团以1.2亿美元收购秘鲁铁矿公司，相当长的时间内困难重重。

　　这些先行者们的经验和教训理应成为TCL集团这些后来者们的智慧来源和决策基础。遗憾的是，进入21世纪后，中国企业仿佛已经忘记了20世纪后10年的国际化探索及其经验，几乎没有一家企业从国际化先行者们身上学习到必备的能力，即没有一家企业具有“承前”的作用。

　　TCL集团的国际化探索也没有承前人智慧，而是基于自己的独立思考。但是，TCL的国际化探索具有非常重要的“启后”作用，这主要表现在以下几个方面：今天的中国企业，尤其是大型企业，必须设计并实施适合于自己的国际化战略；明晰的企业总体战略及其指导下的国际化战略是企业实施跨国并购的必备前提之一；全球视野下的中国企业，仍然是弱小者，切忌在国际市场多条战线上同时作战；中国企业的国际化先行者们的经验和教训是后来者宝贵的“财富”。

　　(作者系中国社会科学院世界华商研究中心副主任)