新时期家电代理商生存发展之路

　　作者 王峥

　　家电连锁行业发展迅速，触角已向二、三级市场蔓延，根据中国连锁经营协会公布的数据，2005年苏宁销售收入为397亿元，门店数为363家，国美、永乐合并后门店数达到625家，销售收入近700亿元。可以看出，家电连锁行业自己也正处于一个激烈的竞合期，正如苏宁孙为民所言：“家电连锁行业已从‘大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼’进入‘大鱼吃大鱼’时期

。”

　　按照中国家电流通渠道的发展势头分析，在未来的10年，中国家电流通业既不可能是大型连锁企业一家垄断整个行业的格局，也不会回到数万个家电经销商鱼目混杂的局面，而将呈现由大型家电连锁企业和以现代家电代理商为核心的家电加盟零售卖场以及其他新型的家电零售企业共存的局面。

　　就目前而言，大型的品牌家电企业不断强调渠道的扁平化和营销中心下移，使代理商逐渐失去生存空间，市场的零售价格与厂方的供货价格都具有代理商无法控制的刚性特点，而不断上升的营运成本只能带来利润的降低；消费者意识逐渐成熟，在丝毫不降低服务要求的情况下，追求更好的购物环境和更低的产品价格；同时，以往“一呼百应”的广告和造成“排队抢购”效果的各式促销手段已使消费着麻木不仁。代理商阶层无论从市场定位与经营空间上都面临严重的挑战！

　　在此基础上，我认为，代理商目前可以走以下几条路：

　　1、建立区域性、“连锁类”企业，介入零售行业。

　　代理商可以利用自己已形成的资金能力、信贷能力和物流服务能力，成为了国美、苏宁等大连锁的供货商；缩小规模、降低成本，向更下级网络转移，不断变换经营品牌，夹缝中求生存；在产业生产密集的地区寻求OEM合作厂商，在一定网络内，搭经销品牌便车，经营“自有品牌” ；傍大款，与大品牌的区域营销组织进行职能分工，充当其资金、物流平台；把业务局收缩工程机、维修业务等待时机。

　　2、把自己建成一个现代家电代理商的运作平台。

　　要形成现代家电代理商的运作平台，主要有以下几个要点：高素质的销售团队、精细化的销售渠道、便捷的物流、专业的维修、配件等销售支持和服务系统。代理商可以通过平台的运作，为制造企业节约销售和服务成本，同时提供比企业更加快捷、迅速的市场反应机制。或者通过“合纵连横”向下游经销商要空间、要利润，建立和下游经销商的共同体；将下游零售商联合起来，将他们看作自己的家电零售企业，和他们共同解决单个分散的家电零售企业在与家电连锁大卖场竞争中解决不了的规模问题、品牌宣传问题、金融信贷问题、营销水平等问题;充分发挥代理商与个体零售商贴近市场、体制灵活、服务周到、管理效率高的优势;发现和发挥你的与众不同，发现你的生意机会(产品机会)；与合适的品牌对象结成“战略同盟”有助于降低风险、长期成长。

　　代理商要想实现以上目标，首先必须具备四个条件：

　　1、由“商业竞争力”转变为“综合竞争力”。

　　传统的代理商在销售环节上占据着一定的优势，具有相当的“商业竞争力”，代理商要快速成为具备现代市场营销意识的新型渠道商，就必须拥有超出“商业竞争力”以外的“综合竞争力”。

　　2、从“任人唯亲”到“任人唯贤”。

　　代理商在大多数人脑中都是小型的家族企业，夫妻档、兄妹档，因此“任人唯亲”的现象就不难发生。新型代理商就必须具备人才观念，摆脱传统的“任人唯亲”的落后观念，要做到“任人唯贤”，这样代理商企业的发展才会更加健康良性。

　　3、从“游击战”(战术)到“阵地战”(战略)。

　　“游击战”是代理商采用的最多的销售经营战术之一，但是“游击战”的缺陷很多，不利于代理商企业的快速良性发展，只有有针对性的“阵地战”才能使得代理商更好更快的成长。

　　4、从“以分销为中心”到“以顾客为中心”。

　　服务是提升企业品牌认知度和美誉度的不二法门，代理商品牌也同样适用。代理商品牌一直都不被许多人所重视，代理商也只有通过提升自身服务，打造自身服务稀缺品牌，才能从传统的“以分销为中心”转变到“以顾客为中心”的层面上。(节选)