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永乐出嫁国美 河南人事变动不大


http://www.sina.com.cn 2006年11月27日 15:20 大河网-河南商报

  作者 朱江华  

  陈晓以总裁身份亮相

  之前就有消息称,陈晓已在京低调上任,而在本次庆典仪式上,陈晓以新集团总裁的身份正式亮相,并代表新集团做企业发展规划报告,并对行业发展现状进行了分析。至此,业
界关于新国美总裁谁接任的总总猜测终于尘埃落定。陈晓指出,中国家电产业多而不强、分工不明晰、整体利润水平偏低、同质化现象严重、创新能力较弱、产业集中度不高。中国家电业的发展并没有摆脱对低成本和价格优势的依赖,产业毛利水平长期徘徊在盈利和亏损的边界。技术升级主要依赖于对核心技术的引进,自主品牌、核心技术发展缓慢,致使我国家电产业在高端产品上,一直不能摆脱被动局面。

  陈晓表示,家电产业走向强盛和繁荣、提高整体利润水平、提高自主创新能力,是中国家电产业未来健康发展的使命,也是国美永乐合并后新集团的使命。但记者发现,在新集团决策层成员名单中,除陈晓外未有出现原永乐系成员出任。

  据记者了解到的消息,在新集团统一发展规划的战略下,将按照统一企业战略思想、统一企业文化、统一集团采购、统一门店选址、统一物流仓储、统一资金管理、统一信息管理、统一制度管理的八大统一原则,实现资源共享,并在经营层面,实现门店形象、目标消费者、经营策略和产品结构的差异化,提升集团多品牌的核心

竞争力。力争2007年销售额突破1000亿元,门店数突破1000家。

  业界的观点和声音

  尽管业界和媒体对新国美未来的发展趋势到底对整个家电业产生什么样的影响?受到了社会各界的广泛关注,也有各种各样不同的声音,那么,未来的厂商关系究竟如何?应该说家电生产企业和自深人士最有发言权的 。

  海尔集团副总裁周云杰认为,国美永乐双的合给家电业带来三个变化。一是为提高

供应链的效率,降低供应成本;二是厂家和新国美进行整合,互动出更有价值、更有有利于消费者的产品,开发消费者潜在的需求;三是这种有序的整合会更好地抑制恶性竞争。

  其实就是“一加一大于二,再加一大于三”的课题,“一加一大于二”是国美与永乐的合作,文化的重合能够产生一种活力,“再加一大于三”是取决于双方的心态。对于海尔来讲,对于国美、永乐合作之后提出的更高要求不应该当成抱怨,而应该当成一种挑战,因为它有利于整个行业竞争力的提升。另一方面,对于国美新的集团,对于供应商并不是因为我合作大了以后提高了议价能力和政策条件,而是提供了一个更好的平台、更好的舞台,这就产生一个“一加一大于二、再加一大于三”的效果。周云杰表露了海尔的观点。

  “合并后的国美永乐销售额的提高,本质上并没有改变中国家电业的格局,只是合作、双赢是改变的基础,更不会淘汰更多的企业”。青岛海信集团副总裁杨云铎如此说。

  而中国家电行业自深观察员刘步尘直接地谈出自己的看法,国美永乐的合对中国家电市场是一个颠覆的状态,那么,中国的家电连锁要想持续发展,也就要经历这样一个过程,就是少数品牌向多品牌竞争向优秀品牌竞争过程,因此,国美和永乐的合并可以说是中国家电连锁走向更高竞争层次的必由之路。但对市场的冲击究竟有多大?还有待于时间去检验。并购对于中国家电业来讲还会有,但像国美收购永乐的事件,近三年不会再出现来。他预言:2007年,中国家电企业将出现单一品牌在新国美销售额中突破100亿大关。

  河南人事变动不大

  在22日国美永乐正式合并前夕,河南地区的人事变动就已经开始,无锡国美总经理常城先生于11月17日就任河南永乐生活电器有限公司的总经理,原河南永乐生活电器总经理唐文辉调任武汉国美总经理。河南国美电器有限公司总经理戴彪生继续留任。至于合并后的河南永乐人员的去留问题,新任总经理常城对记者这样阐述“河南永乐将保持原有的架构体系不变,所有的人员不动,希望河南永乐员工一切从零开始,用个人的能力来体现企业的长足发展”。至此,业界传闻着国美并购永乐后,河南永乐高层和员工将一个不留的谣言不攻自破。

  按照国美永乐合并协议,双方进行双品牌运作的方针不变,各自有独立的机构,只是在采购促销有强强联手,值得关注的是,在双品牌运作中,各自的团队将按照新的运作模式,团队之间既讲究文化、管理等方面的考核,更关注统一的经营管理指标。即:新国美集团对河南国美、河南永乐设定总体经营指标的前提下,形成珠联璧合的局面,一方面既要国美、永乐进行体系内的竞赛,占有中原家电市场80%以上的份额,另一方面,又要按照各自的任务指标进行独立考核,但有一方未完成指标,对双方都进行处罚。以加强双方团队合作的凝聚力和战斗力。

  针对记者提出的亲兄弟和明算账,双方的竞争将达到何等的地步等问题,河南国美电器有限公司总经理戴彪生表示:将来河南国美、永乐双方的竞争将不再把竞争放在价格层面上,而是店面的服务、物流、购物环境、消费体验等方面的竞争上来。当然,由于国美、永乐的合并,从规模优势、与厂家的议价能力、整合资源的角度讲,将会给消费者带来更加实惠和更高性价比的产品,既低价基础差异化竞争,又要保证在很多促销资源方面的整合和统一。

  和谐对待竞争同行

  黄光裕在回答记者就国美永乐合并后对同行的竞争有何看法时强调:目前中国家电业同质化的竞争比较严重,产业分工不清晰,产业集中度过低,以及经营资源的浪费,一直困扰着家电业,而连锁只占中国家电市场的24.5%。以前国美用规模要效益而转变为以管理求利润,而新国美不讲究店面的数量,只讲究店面的质量求发展。对竞争对手而言,以求和谐、求生存来对同行的竞争,希望同行从定位、心态以及市场上把握好尺度。因此,新国美不会浪费子弹,也不会瞎打,而是在尊重市场的前提下,用5年的时间进行多品牌差异化的运作,完成2010年2000亿的销售目标。

  国美永乐合并后,北京大中电器成为媒体追问的话题,而陈晓用“永乐与大中的纷争已进入国家仲裁程序”来回避记者的提问。

  相关链接:

  2007年,新国美集团将完成全国渠道网络布局,争取实现销售额突破1000亿,力争达成利润23亿以上。提高手机、数码和IT产品的销售比重,使其销售规模贡献超过30%,全面提高单店经营质量。

  2008年,形成多层次的渠道网络和多品牌差异化的经营模式,销售规模将超过1200亿。提高消费服务收入业务占比,提高服务经营贡献率占比。

  2009年,形成国美、永乐、鹏润电器三大差异化品牌的强大优势,争取销售规模超过1500亿。国内市场的市场份额全面超过15%,进一步提升公司的盈利能力。

  2010年,力争逐步走向国际化市场,重点在东南亚进行网络开发,争取销售规模达到2000亿,中国国内市场的市场份额达到20%。

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