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苏宁加快信息化进程


http://www.sina.com.cn 2006年11月23日 03:45 京华时报
科技时代_苏宁加快信息化进程
苏宁加快信息化进程
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科技时代_苏宁加快信息化进程
苏宁建立信息技术平台
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  成立十六年的苏宁电器,不断扩大经营规模,加快信息化进程,其信息化过程经历了四个阶段,分别是服务系统信息化、销售与财务信息化、ERP信息化以及企业信息化。

  2006年2月22日,CECA国家信息化测评中心主办的“中国企业信息化500强”高峰论坛在京举行,苏宁电器排名第45位,成为百强企业中惟一入选的零售企业。

  启动信息化工程

  苏宁电器从空调专卖店起家,而空调销售最大的瓶颈就是售后服务。1994年,苏宁为了做好空调客户服务管理工作,率先建立第一套基于DOS操作系统下的完整的售后服务管理系统,将客户购买空调的送货信息、安装信息、维修记录等数据存入数据库,由计算机流程化管理,建立客户资料库,实现100%客户回访制度,在空调业内建立第一套完整售后服务管理系统。

  1996年,为了适应快速增长的空调业务需求,苏宁进行第二代信息化工程:销售与财务系统信息化,建立了商场、物流配送、仓库、售后服务中心等局域网络系统,利用信息系统,进行进销存管理、配送管理、仓库管理及售后服务管理。1996年,苏宁成为全国第一家实现零售电脑开票的商业零售企业。

  2000年初苏宁实施第三代信息化工程:集中式ERP信息管理系统。各子公司、门店不设立服务器,通过ATM网与总部直接相连,网络覆盖各销售门店、仓库、售后服务中心及售后网点,通过专线直接与各地子公司相连,商品编码、各类信息、账务高度统一。2001年,基于B2B的中国电器网以及基于B2C的苏宁电器网先后上线运营。2003年,苏宁实施集中式办公自动化系统,实现各项工作流程化及电子化。

  2005年7月,苏宁启动第四代信息化工程,SAP/ERP系统在2006年成功上线,彻底改变苏宁运作模式,把传统简单的、粗放型的、体力化的商业运作,全面提升到现代化的、高科技型的商业运作。

  苏宁电器董事长张近东曾表示,现代

零售业资本密集型、技术密集型、人才密集型的行业特点越来越明显,行业门槛以及竞争层面越来越高,而苏宁信息技术的投入以及取得的成就成为苏宁核心竞争力之一。

  建立信息技术平台

  2006年4月11日,苏宁电器和德国SAP公司、IBM在南京苏宁总部宣布,苏宁电器SAP/ERP成功上线,苏宁建成国际一流信息技术平台。IBM咨询业务服务部工商事业群大中华区冯国华总经理对此表示,SAP/ERP成功实施上线只是苏宁电器新征程第一步。

  苏宁SAP/ERP,工程耗时9个月时间,投入约8000万元,创下全球零售业SAP实施规模最大、周期最短两项纪录,在国内零售业处于领先水平。

  苏宁通过以SAP/ERP为核心的国际化信息平台,建立多媒体监控系统,包括图像监控、通讯视频、信息汇聚、指挥调度、情报显示、报警等功能,对全国连锁店面及物流中心实时图像监控,总部及大区远程多媒体监控中心负责实时监控连锁店、物流仓库、售后网点及重要场所运作情况,全国连锁网络“足不出户”的全方位远程管理,全国苏宁100多个城市客户服务中心,利用内部VOIP网络及呼叫中心系统建成了集中式与分布式相结合的客户关系管理系统,建立5000万个顾客消费数据库,实施数据化营销。

  新上线的SAP/ERP系统使苏宁实现全会员制销售和跨地区、跨平台的信息管理。苏宁实现20000多个终端同步运作,每小时处理10万笔销售订单,加上与此相对应的物流、售后、客服系统同步操作,达到每小时40万次处理能力,相当于每秒钟处理100多次交易请求,提高了管理效率。SAP系统启用后,改变先前供应商铺货分散局面,形成区域公司仓库共享优势,使公司仓储面积减少50%以上,库存量降低20%-50%,存货周转率提高20%-60%。企业反应速度提高,商品交易时间缩短,节约了上下游交易成本。

  据了解,苏宁SAP/ERP项目是由IBM的顾问团队规划实施的。SAP/ERP是全球排名第一的ERP管理软件,以管理集成度高、流程控制严密著称,世界500强企业有70%采用该系统。由于该系统对企业基础管理要求很高,在中国推广10多年,仅有1500家用户,零售业使用SAP/ERP系统的仅有百安居、金海马和苏宁三家公司。

  建立战略合作联盟

  借助SAP/ERP系统,苏宁与世界家电巨头建立战略合作模式,

供应链管理(SCM)实现网络化和集中化。苏宁和索尼的合作,标志着中国家电和消费电子类产品供应链管理从上游厂商制造环节,延伸零售渠道环节。供销双方基于销售信息平台,决定采购供应和终端促销,实现供应商管理库存功能,加强产业链信息化合作。双方营销人员不再是简单买卖关系、谈判对手关系,而是以消费者需求和市场竞争力为导向的协同工作关系。索尼通过“SIS”这个平台渗透到苏宁客户需求分析,苏宁通过“SIS”这个平台渗透到索尼后台产品设计阶段。

  苏宁与三星B2B对接,双方形成对接联合小组,在技术、营销、市场、物流、销售、服务等多方面广泛合作。定期视频会议,发挥信息系统优势。三星电子大中华区(含港澳台)营业总裁许琪烈透露,三星希望借助苏宁优秀的连锁和服务平台,强强联合,塑造全新的厂商合作模式。

  2006年三星产品在苏宁销售预计突破30亿元。苏宁与三星的合作是中国零售业的一次“零售技术革命”,三星与苏宁B2B成功对接,引发家电企业新一轮竞争力排位。

  力推专业化自营服务

  “至真至诚,苏宁服务,服务是苏宁的惟一产品,顾客满意是苏宁服务的终极目标。”这是苏宁企业文化纲要中明文表述的苏宁服务观。为坚持服务导向,苏宁在企业内部明确重申,全员服务,全程服务,上至公司最高领导,下至公司普通员工,人人都是服务人员。每一个苏宁员工最在意的是顾客的感受。1998年,苏宁荣获江苏省工商局授予的“江苏省著名服务

商标”,也是当时江苏惟一的著名服务类商标。

  苏宁电器掌门人张近东早在创业初期就意识到“要在激烈的市场竞争中长期当赢家,做好、做活买卖,必须靠真本领。而搞好售后服务,彻底消除顾客的后顾之忧,是商家应练就的真功夫。”因此,苏宁选择走专业自营的服务道路。随着苏宁销售规模的扩大,苏宁服务队伍日益壮大。1994年苏宁服务的人员数量首次超过业务和管理人员的数量,服务网点的数量超过了营业网点的数量。对服务人员进行军事化的行为规范训练、专业化的技能训练成为苏宁服务的基本功。

  随着服务基础投入的增加和服务规模的扩大,苏宁如今已经拥有5万人的服务正规军,上万名“蓝领服务工人”和数千名苏宁“蓝领工程师”。1999年初,苏宁投资3000多万元,建立起占地36亩的大型售后服务中心和储运中心,提出“宁可停销售,决不降服务质量”的口号,进一步制定在销售过程中的制度与工作流程,对网点进行了优化组合。

  2005年3月份,苏宁启动5315服务工程,在全国建设500个服务网点、30个大型呼叫中心和15个第二代大型物流基地,从而建成覆盖全国的服务网络平台,当月苏宁又通过了IS09000质量体系认证,确保苏宁70000多名员工能够按照统一的服务规范为消费者提供服务,从而也为整个家电行业的服务标准树立了新的规范。

  打造专业化营销模式

  2006年初,苏宁根据自身发展,调整组织架构,苏宁电器的总部管理转向了“集团军群”式的作战方式,精细化、联动式的管理风格逐步树立。之前,工作职能关联度较大的管理中心被整合,在总裁办统一管理的基础上又新形成了四大管理总部:营销总部、连锁发展总部、服务总部和财务总部。部分高管人员进行“大换岗”。其中营销总部由采购管理中心、市场策划管理中心、连锁店管理中心和团购管理中心构成,全面负责全国的营销系统管理工作。

  苏宁电器在多年的连锁发展中,找到适合自己的专业化经营道路。在3C产品上推出直供与非直供模式,吸引更多消费者走进3C卖场。

  除此之外,苏宁还注重探索培训营销人才的新模式。2006年5月,SSMS“三星&苏宁营销学院”成立,这是继2005年双方B2B信息系统对接后的又一战略性合作,也为国内大型企业之间进行教育资源共享、提高专业培训质量提供了新思路。

  业内人士认为,三星苏宁在教育培训上的合作,超越了以往工商在资本、产品开发、信息技术、客户共享等方面的传统合作模式,也是三星中国“本土化”战略以及苏宁国际化战略的有效尝试。(高昂)

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