TCL“休克疗法”应对国际化阵痛 | ||||||||||
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| http://www.sina.com.cn 2006年11月17日 10:58 南方都市报 | ||||||||||
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李东生能否带领TCL走出国际化的阵痛，值得期待。 集团紧急澄清：汤姆逊品牌仍行销东欧，TCL并未放弃欧洲市场和明基移动宣布破产的做法不一样的是，同样经历欧洲并购阵痛的TCL采用了“休克疗法”。宣布放弃欧洲市场的品牌营销，仅仅保留OEM业务的重组方案，无疑成为业界的重磅炸弹。“重组”是战术调整
TCL集团强调，与法国汤姆逊的合作仍然紧密，北美RCA品牌业务没有受到任何影响，同时，汤姆逊品牌的彩电业务仍行销俄罗斯、东欧等国。 汤姆逊品牌仍行销东欧 相对于欧洲来说，同为并购所得的北美业务表现卓越，在今年第三季度取得了良好的销售业绩，最终扭亏为盈。据统计，RCA品牌在美国市场排名第三位，市场份额达到9％；与此同时，在新兴市场国家的自有品牌业务持续攀升，不但市场覆盖率进一步扩大，已行销五大洲近30个国家，而且市场份额稳步提升，预计今年将达到6.5％，成为新兴市场国家的主流品牌之一。业内专家分析，新兴市场国家的成长空间相对广阔，在今后一段时间内将成为TCL国际业务重要的利润来源。 然而，这两块健康发展的国际业务仍无法填补欧洲巨大的“黑洞”。自2004年7月与法国汤姆逊成立合资公司以后，TCL欧洲彩电业务表现欠佳，相关数据显示，至9月30日为止已累计亏损20多亿港元，其中今年上半年已达7亿多港元。记者获悉，早在今年6月，TCL即与汤姆逊开始讨论欧洲的重组问题。 记者获悉，在双方签订的协议中，其中一个重要的条款是，解除了并购时签订的股票禁售协议。值得关注的是，解除后第三日，11月3日，汤姆逊即向瑞银集团出售了3.90294亿股，将在TCL多媒体的持股比例从29.3％降低到19.3％。这造成TCL股价一度大幅下跌。 “法国汤姆逊的合作仍然紧密，北美RCA品牌业务没有受到任何影响，同时，汤姆逊品牌的彩电业务仍行销俄罗斯、东欧等国。”针对汤姆逊品牌消失、双方合作破裂的说法，TCL方面首次澄清。记者获悉，根据双方签订的重组协议，在商标特许方面，原来20年的特许使用期在欧洲地区改为两年，但毋需支付专利权费。但原协议仍适用于俄罗斯、乌克兰及哈萨克斯坦地区。由于主业已逐步转移到非消费电子领域的缘故，汤姆逊不希望其品牌在欧洲继续作为消费电子品牌。 重组三大方案的抉择 TCL表示，2009年停用汤姆逊品牌后，将考虑在欧洲启用TCL品牌或早先并购的德国施耐德品牌，也可以继续使用并购汤姆逊时获得的其他欧洲本地品牌。 记者获悉，这次重组的预估成本为9000万欧元。重组涉及的现金需求预计约为4500万欧元，而根据TCL多媒体的公告，这部分资金，主要将由汤姆逊公司提供的资金和变现公司既有资产解决；TCL多媒体则将为重组后的新公司提供不超过1300万欧元的营运资金。 而有分析人士指出，此前可供TCL汤姆逊(欧洲)选择的方案有三，即持续经营、协商重组或破产重组。麦肯锡专业顾问公司计算的结果是，上述三种方案需要投入的资金分别为1.7亿欧元、9000万欧元和4000万欧元。 由于无需负担裁员成本，“破产”是风险和投入最小的方案，“破产”则意味着TCL彻底退出欧洲。在明基移动收购西门子业务后，由于无法承担巨大的财务压力，采用的就是破产的方式退出。李东生表示，此举会对企业造成品牌伤害，会产生较大社会负面影响。欧洲、美国和中国本土作为TCL战略市场的地位并没有改变。 记者获悉，TCL汤姆逊从今年10月底开始重组，主要包括终止OEM业务外的所有电视机的销售和营销活动，“择机变现”TCL汤姆逊欧洲的资产及库存。除此之外，TCL汤姆逊将关掉在欧洲的八间销售公司中的六间，还将逐步减少向汤姆逊公司所属昂热工厂发出的生产订单。 据悉，TCL目前在欧洲德国、西班牙、意大利、瑞典、捷克共和国和匈牙利的六间销售公司都将纳入重组范畴，相关业务由在香港成立的离岸公司接手。 国际化战略的战术性调整 事实上，TCL汤姆逊(欧洲)重组已是TCL在欧洲的第二次失利。在2004年并购汤姆逊公司彩电业务前夕，德国传来了两年前TCL投资820万欧元收购的彩电公司施耐德停产的消息。但TCL在2004年并购热情高涨，一举完成了对法国阿尔卡特移动电话业务和汤姆逊公司彩电业务两项收购。与决心相比，为并购所做的准备是不够充分的。并购后的TCL人才严重不足，而经验的匮乏，也让TCL欧洲业务陷入了巨大的危机。 一位国际化战略专家告诉记者，中国企业在海外市场都将面对种种问题和困难，TCL在欧洲所遇到的问题也是中国企业所必须付出的成本和代价。显然，在这次国际化并购中，TCL花了巨大的学费，这次收缩战线，意味着李东生仍旧不愿意放弃其在发达国家的品牌追求之梦。 国务院发展研究中心市场研究所副主任陆刃波认为，造成TTE巨额亏损与TCL当初没有冷静评估自己的整合能力，李东生给自己消化汤姆逊的时间太短有关，现在的重组决定是明智的，休克疗法短时期内是承受痛苦，长远来看却是卸下了沉重包袱，反而将有利于整个TTE盈利。 陆刃波认为，包括TCL收购汤姆逊、明基收购西门子等这几宗收购的共同点都是“小购大，新购老”，被并购方多少都是“问题企业”。他认为中国家电企业的国际化道路应该坚持，不能甘于只做贴牌与代工，但迈向国际的方式要多元。 ■ 记者观察 TCL应借鉴新兴市场经验 虽然单个市场份额并不大，但是TCL全球80％－90％的增量市场来自新兴市场。在竞争非常激烈的新兴市场，根据当地一些权威机构的统计，TCL目前已经做到菲律宾市场排名第二位，市场份额为23％；澳洲市场排名第四位，市场份额为9％，以及在泰国和印度尼西亚市场排名第五位，市场份额分别为9％及8％。目前，TCL海外运营机构已经增设到16个，基本完成了在新兴市场的战略布局。显然，在TCL能否顺利跨越国际化阵痛的路途上，新兴市场将起着举足轻重的作用。 不过，在集团醉心于大型跨国并购之际，由于沉重的压力和重视程度不够，经历了高度发展的TCL新兴市场遇到不小的瓶颈。实际上，TCL在新兴市场前期取得的成绩，主要依靠个人、分公司的突破，两年后，当这些单项的资源优势发挥完，下一步将缺乏增长的动力。未来，TCL海外事业必须实现从分散、个体的优势向系统的、可复制的竞争优势转化。 TCL收缩欧洲市场战线，也是从急切的征服世界的欲望和焦虑中解放出来，从当年宏大的并购光环中走出，切断一个企业流血不止的病根，重新思考自己出路之际，资源的投放也应该投入到更符合实际的市场上。 TCL国际化征战大事记 2002年9月 TCL集团收购了德国百年老店——施耐德公司的彩电生产线。 2003年上半年 TCL收购了美国渠道商GO—VEDIO公司。 2004年1月28日 TCL与汤姆逊在巴黎签订正式合作协议，剥离彩电业务给TCL集团，组建合资企业TTE CORPORATION(简称TTE)。 2004年6月21日 TCL联合阿尔卡特在北京宣布，TCL和阿尔卡特合资设立的手机企业——TCL阿尔卡特移动电话有限公司(英文简称TAMP)正式挂牌。TCL将向合资公司投入5500万欧元现金，占合资公司55％的控股。阿尔卡特则以4500万欧元现金加阿尔卡特旗下的全球手机业务，占合资公司剩下的45％股权。合资公司同时需要承担阿尔卡特全球手机业务的负债。 2004年7月29日 TTE在深圳正式挂牌运营，挂牌当天，汤姆逊新公司TTE彩电年销量达到1850万台，成为全球最大彩电企业。TCL集团旗下的TCL国际控股和汤姆逊分别持有TTE67％和33％的股权。TTE在亚洲及新兴市场以推广TCL品牌为主，在北美市场以推广RCA品牌为主，在欧盟市场以推广THOMSON品牌为主。 2005年8月11日 TCL多媒体(01070.HK)发布公告称，该公司已于8月10日与汤姆逊完成了股权交换。今后，汤姆逊不再持有TTE(TCL－汤姆逊电子有限公司)的股权，TTE由TCL多媒体100％控股，而汤姆逊换持TCL多媒体29.32％的股权。TCL集团持有TCL多媒体的股权，从54％减至约38％。 2006年10月 TCL集团2006年第三季度报告显示，本季度集团共实现净利润0.31亿元，是公司自2004年并购汤姆逊和阿尔卡特之后首度实现报告期内盈利。而在2005年前三季度，集团公司亏损一度超过11亿元，2006年上半年仍亏损7亿多元。 2006年10月31日 TCL集团与法国汤姆逊公司同时发布公告，宣布将对两者的前合资公司TCL汤姆逊(TTE)之欧洲业务展开重组。相关数据显示，至今年9月30日为止TTE已累计亏损20多亿港元，其中今年上半年已达7亿多港元。 本版撰文：本报记者 黄汉英 实习生 王晓莹 |
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