TTE北美扭亏进行时 TCL海外业务曙光显现

在TCL董事长李东生看来TTE北美业务正在显现其海外市场的曙光

上图为TTE北美业务中心厂区

目前，TTE拥有全美洲最大的彩电生产基地，上图为TTE北美业务中心厂区。

　　对于24岁的张磊来说，现在的职位和环境为他的未来理想，提供了一个非常好的开端。这位来自成都的小伙大学毕业才一年多就在TTE墨西哥分公司当上了市场部经理，是TCL国际化道路的受益者。

　　而他的上司，来自中国香港的TTE墨西哥公司总经理陈鸿夫，曾经在三星香港与联想海外工作过，普通话、英语都很流利。这样的背景让他在海外颇有些意气风发。

　　在TTE的业务布局中，分为中国、欧洲、北美、EM（全球新兴市场）四大业务中心，从公开的数据看，中国市场有6个亿利润，欧洲市场巨额亏损。在李东生和TTE高层看来表现较为出色的北美和EM中心，似乎出现TTE在海外一线曙光。

　　墙上贴着0字海报的北美业务中心

　　在北美业务中心办公室的墙上，随处可见一张大大的彩色海报，上面是一个大大的阿拉伯数字“0”，中间有一行英文小字，意思是“在2006年让我们时刻想着亏损为零”。这是TTE的目标。

　　“RCA是在北美有着近百年历史的品牌。”据TTE北美业务中心的执行副总裁GREGBOSLER介绍，RCA在北美电视业的发展中有着辉煌的历史和巨大的影响，1988年被汤姆逊收购。

　　但到2004年4月TCL与汤姆逊的彩电业务合并成立TTE之时，RCA虽然在CRT彩电占据了较大的市场份额，但在品牌影响力、市场占有率、平板电视新技术的发展方面不断下滑。

　　作为北美研发中心的总经理，史考特认为在CRT领域的领先和汤姆逊在电视业务上的意兴阑珊让RCA错过了平板与数字电视的最早期。

　　不过，进入TTE时代则就不同了。按TTE北美业务中心CFO史蒂文的说法，TTE的资金使用比汤姆逊时代更集中、更有效率，也使RCA这个被汤姆逊收购近二十年以来没有赚过钱的企业，出现了赢利的希望。

　　“我们会看谁的做法是正确的，而不会在意老板是哪国人。李总裁对全球化与电视业务的执着和乐观，让我们心动。只要大家多了解，合作是没有问题的。”他认为，TTE成立时，是RCA最困难的时期，一方面要面对市场的挑战，一方面要解决新的企业成立后磨合与文化的冲突问题。与成熟的法国企业的生硬、固执、迟钝相比，TCL是正在快速成长的企业，更有激情、更积极，更有野心。

　　TTE北美业务中心的高管们都认为刚合并的时候并没有马上找到解决问题的办法，下滑在继续。按照他们的理解，中国企业刚刚走向全球化，自然有一个了解和适应的过程，但两年之后，最困难的时候已经过去。

　　RCA在2006年可实现300万台销售，比去年的销量311万台略有下降，主要因为市场结构出现调整，低端的CRT销量下降，而高端彩电还在增长中。

　　全美洲最大的彩电生产基地

　　在TTE的美洲布局中，离墨西哥与美国边境不到五十公里的MASA工厂具有非常重要的地位。它不仅为北美市场供应产品，还会为TTE的中北美洲以及南美洲提供生产支持。这个建成于1998年的工厂，有年产250万台彩电的能力，是美洲最大的彩电生产基地，全球居于第三位。

　　三十六岁的墨西哥人哥斯达，三十一岁就在工厂负责整个彩电生产线，去年当上了总经理。看上去很精明，甚至有些圆滑。

　　哥斯达说，在墨西哥与美国边境是墨西哥非常重要的加工业区，在全球化的浪潮中，与亚洲的制造业存在竞争关系。虽然墨西哥的生产成本高，但他们离北美的客户更近，反应能够更快，而且有北美自由贸易协定，关税有优势。

　　自2004年开始将MASA由原来的三个工厂整合为一个工厂后，生产能力没有下降，成本却大大降低了。除了裁员，供应链也有了整合，现在80%的采购由总部下单，20%的采购由MASA下单，另外，TCL还带来在库存管理、资金运作、生产线管理等方面的经验，让MASA的国际竞争力大大提高。他介绍，除了人工成本的降低外，固定资产的费用降低了40%，产品线的成本降低了10%. MASA的生产能力还没有完全发挥，今年目标是140万台，与设计能力还有一定差距，如果市场发展迅速，产能进一步发挥，成本还能有所降低。

　　“过去，我们都认为中国对我们的工作构成威胁，会抢我们的饭碗。现在我们了解到，中国不仅是一个大市场，为全球企业提供机会，现在中国的企业到墨西哥来了，也给我们提供更好的就业机会。”作为MASA的质保经理弗德瑞克来过中国四次，到香港、上海、东莞、惠州寻找供应商。“去年去中国心理最踏实，因为是作为中国公司的员工去的。”

　　新兴市场业务中心的墨西哥策略

　　在墨西哥市场，TTE实行了双品牌策略，同时销售RCA、TCL两个彩电品牌。

　　RCA虽然在墨西哥也有不小的知名度，但在墨西哥市场退出了两年，一年多前，才又开始销售。

　　陈鸿夫说，今年可以实现销售25万台，估计可以占墨西哥400万台年销售量的7%左右，份额不高，但对于年轻的墨西哥分公司，还是不错，而今年可以实现赢利。他们通常是先说服零售商接受RCA，等客户认可了，他们又会把TCL推荐给零售商，告诉客户，这是一个公司的不同品牌。这样的策略让在北美没有任何品牌积累的TCL获得了零售商的认可，更获得了一定的市场份额。

　　按陈鸿夫的说法，他们现在通过彩电打开了墨西哥市场，还会在合适的时候把TCL的其他家电产品带进来。

　　他说，TTE现在是一个比较困难的时期，但经过摸索，会明白问题在哪里，解决的方法是什么，只需要一点时间去做，去走出困境。

　　国际化是有风险的，对于TCL风险尤其大，因为是第一个。OEM没有风险，但永远不可能明白如何面对渠道、面对消费者，陷阱在哪里，困难在哪里。去做真正意义上的国际化，肯定要交学费，但学到了东西，就有希望。问题是，对于中国企业群体，有人先去“试水”，交学费，是有价值的，但对于TCL，能不能承受学费，就关系到企业的生死存亡了。

　　本报观察员北美报道

　　■观察

    TCL国际化从“0”开始

　　北美业务中心的“0”目标马上可以实现，MASA工厂的整合也初见成效，墨西哥分公司在经过一个短期投入后可以创造小小的奇迹，TCL的国际化似乎就像他们所描绘的那样，最困难的时期已经过去，解决方案找到了，曙光就在前头。

　　但截止到记者完稿时，TCL终于对三年来累计亏损达到两亿欧元的欧洲业务中心动手了：从11月初开始终止除OEM业务以外的所有电视机的营销活动；对从事欧洲业务的员工和附属公司进行重组；视情况，变现资产和库存。

　　看来学费是交定了，但对于TCL而言，未尝不是理智之举，没有在国际化的光环中迷失自我，有进有退，才能长远。八十年代的日本企业如此，九十年代的韩国企业如此，二十一世纪的中国企业也如此。

　　TTE墨西哥分公司六十多人里有十来个中国员工，国外市场的经历，让年轻的中国企业的年轻员工有了非常难得的学习和锻炼机会，但他们能不能在国外的生活、工作中适应呢？

　　在北美业务中心，在美籍员工看来，似乎文化的融合没有障碍，但面对记者提出的“三星正在超越索尼，说明索尼不是不可战胜的，三星也同样如此。RCA对此有什么计划”问题，GREG却没有正面明确回答。美国已经进入高度发达的新经济社会，员工的创业精神、意志早已不同于传统企业社会，按部就班的职业节奏要在残酷的市场竞争中攻城拔寨，改变市场格局，近乎天方夜潭。

　　从这个意义上，墙上的“0”也有着从零开始的意味，但美国人似乎并没有意识到这一点。美国的产业革命已经完成，包括体育、娱乐、高科技、互联网产业在内的泛创意产业成为主流，而传统制造业被边缘化。在北美业务中心，记者看到的员工年龄偏大，传统产业面临着极大的人才危机。