重组 一加一真的等于二吗？

　　美的收购华凌、海信拿下科龙、长虹入主美菱均满一年，但品牌重组效果并不明显

　　2004年末到2005年，一场席卷家电行业的并购浪潮席卷而来。美的收购荣事达、华凌，海信拿下科龙，长虹入主美菱……一场业内的资源整合被称为继80年代末至90年代中期、21世纪初两次行业性重组浪潮后，我国家电业的第三轮并购重组浪潮。在这次浪潮中扮演被动角色的品牌，被整合情况如何？这些曾在业界叱咤风云的品牌能否重振雄风？今天，对这

场并购浪潮做一个总结，对行业未来走向或将有重要的借鉴意义。

　　从并购至今一年多的时间，对这些品牌的发展做一次梳理对比总结，本报记者发现，被收购品牌与新东家原有品牌仍较难发挥良好的协同效应，整合仍在艰难持续中。“就好比一个人摔了一跤，外面的伤很快看不见，但内伤却会长时间困扰他。”一位科龙内部人士如此评价，新东家入主成效不明显，原因不能仅仅从外部环境分析。

　　国务院发展研究中心、市场研究所副主任陆刃波接受记者采访时认为，一年前大多数被并购的品牌，无论是品牌整合推广、年产量还是盈利情况，都没有实现当初并购时雄心壮志的目标，“一加一不等于二”是普遍现象。

　　并购未能有效“止血”

　　继80年代末至90年代中期、21世纪初两次行业性重组浪潮后，2004年末到2005年，我国家电业出现第三轮并购重组浪潮，种种迹象显示，此轮家电行业的重组范围、重组力度、重组成果将远胜前两次，对

　　不过，经过一年多时间的整合，此轮重组中扮演被整合角色的企业，并未能实现新东家入主时承诺的“宏伟愿景”。根据科龙上市公司的资产负债表显示，在这一年多的时间里，科龙电器的净资产从2005年12月31日的负10亿多，到今年9月30日变成负11亿多；华凌集团(0382.HK)公布的半年业绩显示，今年上半年华凌亏损3537万港元，而人事方面再出现调整，张权已于日前接替王伟出任了华凌总裁；而在业界普遍认为整合得比较好的长虹美菱，也没有真正打破美菱限于区域性优势的窠臼。

　　“科龙、华凌一年多的动荡，给予我们巨大的机会。”一位空调行业人士认为，正是因为对手卷入重组整合，导致市场表现不理想，给行业腾出巨大的空间，使得资源重新分配。而记者从苏宁、国美方面的销售数据获悉，不少品牌的销售下滑趋势明显，而消费者终端反应也远远不如当年良好，品牌号召力在下降。有业内人士认为，从目前的情况而言，这轮并购可能会导致一些品牌逐渐弱化最终走向沉寂。

　　内外因加大整合难度

　　“现在科龙的情况仍未如人意，受到的影响有许多，不一定都是海信的原因。”一位不愿具名的科龙内部人士这样对本报记者说。

　　而家电业内资深人士刘步尘认为，被并购的企业基本都是“问题企业”，并购方是否能投入大量人力、物力、财力与技术，是整合否成功的决定因素，而被并购方对母公司有心理期待，希望获得母公司的支持，如果没有得到预想中的支持，那它的独立自主性就会下降，进而影响其表现不如以前。他指出，看今天这些被并购品牌的成效，绝对不能和其最辉煌的时候对比。

　　陆刃波认为，国内并购方企业有一个通病，即往往淡化被并购企业的品牌，只把被并购企业当作生产平台应用，而不对其品牌进行推广，导致被并购企业品牌没有提升。他指出，企业整合实际上是一个文化融合的过程，但国内企业在这方面做得并不好，企业整合后，整体实力上并未产生“1＋1＝2”的效果，典型的像科龙被海信并购，科龙过去的市场号召力比海信强，但并购后来看，却产生了一加一不等于二的反效果。

　　有业内人士认为，一年时间市场的格局已经发生了巨大的变化，如空调品牌集中度大大加强，行业洗牌力度超前，而企业内部本身的各种黑洞，也使得新东家缺乏良策应对。

　　品牌互补仍缺战略眼光

　　美的集团副总裁方洪波接受记者采访时，否认美的入主华凌、荣事达后，这两者在知名度、美誉度上有所下降的说法，他认为，今年华凌和荣事达相比以前销售规模、产量和利润都在增加，在进步发展中。不过，他坦承，由于美的在投入上没有跟紧，对华凌和荣事达这两个品牌的推广、扶持力度还不够大，因此导致市场上可能有一些不好的看法。方洪波认为，未来美的集团将会加大在这两个品牌上的投入，并开始实施新的品牌策略。记者获悉，未来华凌与美的可能会共用一个销售平台，并在传播推广上与美的同步。

　　实际上，在业界这两年发生的重大并购中，海信、美的、长虹等企业都是经过仔细思量后，考虑到行业之间的互补性才进入的，如海信欲借科龙加强白电力量，而美的通过对华凌、荣事达的整合，切入其一直觊觎的冰箱、洗衣机领域。而由于美菱的加入，长虹从一个传统的黑电品牌向综合性家电品牌转型。有专家认为，收购初期的良好愿望并未顺利实现，企业在进行品牌互补时大部分纠缠在战术问题，而缺乏真正的互补战略眼光。

　　赛迪顾问消费电子咨询事业部分析师曹卫云则认为，消费者对被收购品牌的好感并不会因为该品牌被收购而改变，所以除非收购方出于业务严重重叠的原因，有强烈意愿淡化被收购方的品牌，否则将原有的著名品牌好好经营下去就是最好的选择。

　　-　背景

　　家电业第三轮并购浪潮

　　2004年5月

　　美的击败竞争对手格林柯尔、TCL、斯威特以及以色列最大的工业集团EICO公司，取得荣事达·美泰克合资公司中50.5%的股权后，将荣事达·美泰克揽入怀中。

　　2004年11月

　　美的集团以每股0.35港元的价格，全面收购华凌大股东广州国际拥有的全部华凌股份，占华凌全部股份的42.4%，这项收购价格总值约2.345亿港元。

　　2005年7月30日

　　美的集团董事局主席何享健和荣事达集团董事局主席仇旭东在合肥签署协议，美的将荣事达减持的24.5%的股权收入了囊中，持股总量达到75%，成为绝对控股股东。

　　2005年9月9日

　　格林柯尔企业发展有限公司与青岛海信空调有限公司签署股份转让协议，将所持科龙26.43%股权转让给海信空调，双方“拟定标的股份的转让价格为9亿元人民币(即每股3.432元)，首付款5亿元人民币”。

　　2005年9月27日

　　科龙电器与海信集团旗下的海信营销有限公司签订协议，海信营销先向科龙电器支付不超过6亿元的预付款，同时获得自协议签订之日起至2006年3月31日止科龙电器内销产品的代理销售权，并按销售额的1%收取代理费。

　　2005年11月6日

　　四川长虹与广东格林柯尔签署股份转让协议的约定，格林柯尔将其持有的合肥美菱股份有限公司20.03%股份转让给四川长虹，转让价款上限为14500万元。

　　2005年11月17日

　　长虹迈出了重组美菱电器第一步：王勇等3名原长虹管理人员就任美菱电器副总经理，美菱现总经理李士军职位不变，并同意聘任王勇为公司常务副总经理、聘任李代江、叶洪林为公司副总经理。

　　2006年4月24日

　　海信空调有限公司以6.8亿元最终完成对格林柯尔持有的科龙股份的收购。

　　三大重组案周年盘点

　　1　海信并购科龙：　偏重销售代理领域

　　“海信花了这么大的代价收购科龙，肯定希望有好的回报，而他们的资金能力和管理能力，也正是在经历重大挫折后的科龙所需要的。”科龙内部人士说。资金正是市场一直期待海信能给予科龙的支持。然而，“海信对科龙的财务支持，首先要确保自身的资金安全，这意味着海信需要保证其资金能在科龙发生严重问题时，马上抽离。”赛迪顾问消费电子咨询事业部分析师曹卫云如是说。

　　事实上，海信对科龙的“拯救”，集中在销售代理领域。本报记者翻查科龙过去一年多的关联交易告示，发现科龙先后将其内销产品、模具产品交由海信旗下的营销公司代理，这些代理销售交易金额分别高达5亿元与2000万元。而在今年四月，科龙电器更进一步透露，在代理协议有效期内，上调海信方面代理的产品销售额目标，其中总额由不高于14亿调整为不高于28亿，整整翻了一番。

　　这份巨额代理协议，为陷入资金困境的科龙带来稳定而安全的现金流。据悉，截至今年2月28日，科龙与海信营销按照《销售代理协议》及《销售代理协议补充协议》规定，共发生约13.52亿元关联交易，其中在2005年度产生了约7.27亿元关联交易。科龙还延长了与海信的代理协议有效期至今年5月。而根据今年6月科龙的现金流统计，其在统计期内从销售商品获得的现金流高达51亿多。

　　在上月举行的海信第三届全球客户大会上，海信启动了其用以整合三品牌传播的VI辅助系统，称“以色彩战略推动海信、科龙、容声三品牌的融合”。这亦令市场关注海信的收购会否弱化科龙与容声等品牌。曹卫云就指出，科龙原来拥有的华宝品牌，极有可能遭海信的放弃。但他强调，华宝品牌的价值，与科龙、容声相比是两回事，海信不会轻易放弃科龙、容声这两个牌子。

　　不过，也有专家认为，海信当初迫不及待拿下科龙，并购整合一年多来，海信对科龙的整合相当于没整合，没有足够的改革与投入。该专家指出，由于科龙本身很复杂，有太多政府痕迹在里面，这就对海信整合科龙设置了不可预知的困难。而不断暴露的科龙资金“黑洞”，也增加了海信整合科龙的风险。

　　有分析认为，海信对科龙的整合战术层面大于战略层面，而如何让科龙建立与恢复健全、科学、有效的运营机制和管理机制，才是海信应该注重的，而非做些小动作的战术。

　　2　长虹并购美菱：　未能打破区域品牌瓶颈

　　四川长虹在2005年进行了两场争夺战。头一场科龙争夺战，长虹惜败于海信手下，错过了收购科龙大规模扩张白色家电的良机，所幸三个月后为美菱打的一场战役大获全胜，11月份长虹正式入主美菱电器。然而，塞翁失马，焉知非福，在今天看来，错过收购科龙，对长虹而言，并不是一件坏事。

　　业界普遍认为，长虹对美菱的整合是成功的，实现了资源整合“1＋1〉2“的整体优势。2005年11月15日，长虹集团和美菱集团在合肥签署合作协议，标志着长虹与美菱正式实现战略重组。两天后，长虹迈出了重组美菱电器第一步：王勇等3名原长虹管理人员就任美菱电器副总经理，美菱现总经理李士军职位不变，并同意聘任王勇为公司常务副总经理。

　　格林柯尔出事后，美菱电器自身经营虽未受到多大影响，但银行方面压力却比较大，长虹顺利入主，以其本身雄厚的实力增加了银行和经销商的信心，美菱冰箱年生产得以安稳进行，凭借长虹遍及全国的30000余个营销网络和8000余个服务网络，充分利用长虹在彩电、空调和数码等产品领域的强大渠道优势，美菱电器营销和服务渠道将得以迅速扩张，并全面提升其产品档次和服务形象，拓宽市场，也延续了在市场上的佳绩。今年2月16日，美菱召开临时董事会，选举长虹董事长赵勇为公司董事长，并担任公司法定代表人。罢免顾雏军董事长职务，并免去了当时与顾雏军一起”空降“美菱电器的另三位来自格林柯尔的董事职务。至此，格林柯尔人员全部离开美菱电器董事会。同时，仿照海信对科龙的代销模式，长虹与美菱签订协议，以代销的名义为美菱提供15亿元的现金支持。

　　从已经表现出的市场势头来看，虽然短时间内，长虹仍旧不能打破美菱局限于区域品牌的瓶颈，但收购美菱对于长虹来说，完善了长虹家电产品线，形成相对完整而成规模的黑色家电和白色家电产业体系，也基本保持了美菱的相对稳定发展势头。

　　3　美的并购华凌、荣事达：互补效应没能很好发挥

　　2004年5月，美的击败竞争对手格林柯尔、TCL、斯威特以及以色列最大的工业集团EICO公司，取得荣事达·美泰克合资公司中50.5%的股权。为了取得绝对控股权，美的等待了整整13个月，付出了650万美元。2005年7月30日，美的集团董事局主席何享健和荣事达集团董事局主席仇旭东签署协议，美的将荣事达减持的24.5%的股权收入囊中，持股总量达75%，如愿以偿成为绝对控股股东。同时，合资公司又与合肥市高新技术开发区签署协议，购买了850亩土地，作为进一步发展的储备用地。

　　传闻已久的华凌国有股退出也在2004年11月宣告结束，广州市政府控股下的华凌正式纳入美的集团。根据当时股市公告，美的收购了华凌大股东广州国际集团拥有的42.36%股权。而美的也承诺在年内将注资10亿元进入华凌集团以备发展。此时，美的系初见轮廓，仍由方洪波“挂帅”，核心是新收购的华凌和荣事达的资源与品牌整合。

　　“如果让您给美的并购华凌、荣事达这一年整合打分，您打多少分？”面对记者这个问题，方洪波认为，打多少分很难说，但“肯定及格”，他强调，这两个品牌市场表现比去年强。而美的集团有关人士表示，集团收购这两家企业是为了完善白电的布局，今后华凌将以冰箱为主，荣事达主攻洗衣机，美的则是空调业务的不二之选，并将适当涉足冰箱领域。美的、华凌和荣事达三个公司依然是三个独立法人，三个独立经营实体，只是几个公司之间整合资源，共享生产平台和销售渠道，美的下一步仍将加大对华凌和荣事达的资金、技术投入，扶持其品牌发展。

　　实际上，美的入主荣事达后，在企业管理体制和经营机制上大刀阔斧调整。整个2005年内，合资公司冰洗产品在国内市场总销量历史性突破了270万台，这一业绩使合资公司在产权重组后仅一年时间就实现扭亏为盈。而原有荣事达品牌冰箱销售同比增长30%，可谓高速发展。2006年2月18日，美的荣事达合资公司举行了冰洗三期工程奠基仪式，该项目投资总额近15亿元，建成后新增产能超过800万台。据称，这将是美的集团在冰洗领域未来三年内最重要的扩张行动。6月，美的冰箱发布“MARS”战略，冰箱产品的再次“动刀”——在制冷集团内部成立冰箱事业部，由美的荣事达合资公司总裁李东来兼任美的冰箱事业部总经理。

　　相比荣事达，华凌仍未摆脱亏损的命运，其2006年公布的半年业绩显示，今年上半年华凌亏损3537万港元，华凌总裁王伟也于9月份“下课”，张权接任总裁。虽然华凌上半年没能实现扭亏为盈，但比起去年上半年近2.5亿港元的亏损，华凌已呈现大幅减亏的态势。上半年，华凌冰箱的出口和内销收入分别同比上升了13%和34%；空调出口收入同比上升约241%，但内销却同比下降了30%。上半年的营业额约13亿港元，同比增长了约三成。不过，作为一个口碑良好的品牌，美的收购后，并没有很好地维护华凌的品牌美誉度，造成华凌品牌有消沉的感觉。