西门子家电吴建科：坚持梦想

　　伍颖华

　　经济观察报：您如何理解三十岁这一人生阶段？您的三十岁是一个怎样的状态？

　　吴建科：女人一过三十岁就不想告诉别人她过生日了，男人的三十岁还是个有很多梦想的年龄，这是个好的年龄。我三十岁那年从广州办事处提拔上来做西门子国内销售经理，

是当时集团中同级别年纪最轻的，也没想太多，只是觉得把分内的事做好，业绩好了机会也就来了，这很自然。我现在在这个企业里年龄算老的了，语言和学历上的要求使得我们是一个非常年轻化的企业。当然，我心态还是很年轻的，这个行业不允许你有一个过老的心态，变化日新月异，挑战也是全新的，就西门子家电而言重新进入中国也就十几年历史，也是新的。

　　吴建科：成功要看如何定义，相对于很多还在亏损的企业来说我们无疑是成功的，要是相对于集团公司来讲要做的事情还很多，我们不断有新的产品和品牌引入，每天都面对着挑战，有一件事情没做好就不能说成功。从个人角度来说，我不认为成功与否取决于职位高低。由于有西门子这样好的平台优势，我做的仅仅是把资源整合好充分运用发挥。说到西门子家电在中国的成功，可能首先是我们没有因为十年前市场购买力有限而降低自己的品质，从而产生了一种价值认可；第二就是对中国市场的信心，即使是在亏损的时候我们仍在继续投资；还有就是我们有一批优秀的员工和稳定的领导团队，企业管理文化已经根深蒂固，很多战略方向也比较连贯。

　　经济观察报：进入西门子似乎是您一个很好的机遇，您如何看待成功与机遇还有个人努力三者之间的关系？

　　吴建科：机遇确实非常重要。我当初进入西门子时只是简单回答了两个问题。换作今天，入门难度就大多了。我毕业了以后也折腾了十来年，换过很多不同的工作，也有点怨天尤人老是觉得无处发挥，也想着出国。进入西门子后我总结了以前的经验，真正安下了心，一干就是十年。在此过程中机会接踵而至。说实在的，我觉得进入西门子前的经历也是有价值的。像我做过教师、酒店管理等工作，这些经验对我个人发展都是有益的，现在面对几千个人说话我绝对不会脸红，而酒店的工作让我对企业的基本财务知识有所了解，当我第一天做销售人员的时候我就比其他人更懂财务，我还做过大堂，处理过最刁蛮的消费者投诉，这也培养了我对消费者的服务意识。除此之外，外语也帮了我很多忙，我与外方交流没有任何语言障碍。这给他们留下了深刻印象，以至以后我有更多发展机会。总结起来，我觉得人生的各种经历都可能是下一步发展得积累，不管干什么都应有个好心态。但一旦找到充分发挥得机会，就应该坚持做下去。否则过了一定的年龄就没机会发挥了。要坚持自己的梦想，不断坚持为之做准备。

　　经济观察报：谈到人生经历，您如何评价自己？今后努力的方向是什么？您将如何完成自我超越？

　　吴建科：我的事业能做到今天的成绩还有一个原因是因为我终于找到了和我兴趣相匹配的工作。我是比较勤奋又充满许多稀奇古怪想法的人，非常讨厌循规蹈矩，我经常对产品经理提出很苛刻的要求，逼他们不断创新。我愿意与同事、竞争对手坦诚沟通，没有任何心理成本。我考虑问题喜欢深层次挖掘找到本质解决方法。工作期间的学习对我也有帮助，特别是在宏观参与竞争思路方面，我们现在考虑的是怎样通过三年时间成为惟一的国际品牌，有一系列大胆的设想和策略要实施，目标是：西门子不是市场上唯一的白色家电国际品牌，因为还有博世；博世也不是唯一的，因为还有西门子。

　　一个士兵的勇敢可以赢得一个战斗但战争绝不仅是由于士兵的勇敢赢得的，关键是在策略以及团体对之的认同与执行。我现在做的更多的就是推行的工作。

　　现实地说不要把职位和收入看得太高才容易超越，做事功利性强的话会活得很累，看淡一点你就会积极去做每一件事，我们企业文化也是会给予员工充分发挥的空间，例如我老板的特长就是能让你明确自己的责任，在大的策略方向上大家可以交流但具体操作细节上过问不多，他只要一个结果。实际上，我们已形成一种默契，经常是一杯咖啡十分钟就敲定了一个方案，但是里面可能涉及到几个亿的资源配备。即使出了一些问题老板也很少指责，前提是我必须总结。这种工作环境是鼓励人超越的。

　　经济观察报：您在当前职业经理人中有点算是“异类”了，一是由于您很年轻，更重要的是您在进入西门子短短几年时间就做到中国区销售总经理，这样的职业经历看来很有传奇色彩，有什么难忘的事和我们分享一下吗？

　　吴建科：很多人把我看成异类但我并不完全接受这一点。我和其他人也没多大不同，无非是找到了适合自己兴趣发展的行业，又进入了一个优秀的企业，其中也有运气的成分。

　　谈到经历的话这就涉及到我们的竞争策略，我们在行业内的一系列行为最终被证明是很有道理的、超前的。做销售需要对事件的判断力、预见性，总是不孤立地看待事物、不从解决一个问题的角度出发来思考。我们现在在市场上比较从容也就是基于我们这个判断。例如我们曾经叫经销商先付钱后进货，当时所有人都说我疯了，但是这个措施使企业获得了足够的现金流，企业利润都体现为现金而不是账面利润，从而保证了企业高质量的运营；在批发商方面，我发现传统代销制存在很多弊端，代理商只对经济利益感兴趣，不会顾及品牌建设和消费者利益，这对企业自身发展很不利，于是我们率先砍掉批发商自己做终端，在以后渠道整合过程中由于已事先完成变革因此能快速而顺利对接。正由于管理过程中对各环节的精细把握使得我们获得相当利润，而在利润、现金的平台上我们能不断研发新产品。

　　经济观察报：据说您把厨房家电新业务作为第二次创业，给自己定了两年期限，如果不保本就是失败，如果成功您个人家电职业生涯就画上一个圆满的句号。句号意味着结束吗？今后您的新起点又会在哪儿？

　　吴建科：说到厨电，我们目前最大的挑战是：新的产品不断上市，但但我们不增加新的销售队伍。一只队伍销售一个品牌下的所有产品，在行业内我们是惟一一个鲜明提出并贯彻的企业。我认为随着中国市场的发展，劳动力成本在企业经营中的重要性会不断增加，做同样的业绩我的人力成本明显低于对手，我就赢了。另外销售队伍的肢解对品牌资源整合不利，品牌价值丢失的损失无法估量。所以我们的销售队伍是全方位一体的，短期内我们任务会非常辛苦。

　　这个业务模型在我们厨房电器是否能够成功实施，不仅对西门子对整个行业也有借鉴意义，同时我们想通过博世品牌的引入并把它做成功来证明在任何竞争环境中都可以培育出品牌。我是个喜欢挑战的人，我觉得如果在行业内能做成这两件事后面再刺激的挑战也就不多了，不再具有代表意义。

　　我希望通过三四年时间看到企业能基本完成第二次创业，然后我打算回去当老师，现在手里就有几张聘书，博士也还想读但现在读不动了。人在不同年龄阶段从事不同职业会有不同考虑，如果我一直都在做教师的话我现在可能就在跟李阳英语拼一拼好的教育模式，或者也去搞个