家电连锁内外资巨头的新博弈悬念

　　作者 郑磊

    处于规模化阶段的中国家电连锁行业，进入并购活跃期。即使没有大摩的推动，也许国美并购永乐早晚都会发生。而在之前的2006年5月，全球最大的家电零售商美国百思买集团已以1.8亿美元获得江苏五星电器51%的控股权，一脚迈入了群雄纷争的中国家电连锁业。百思买对终端的管理能力，及其依靠与供应商之间的良性竞合关系形成的“供销差价”盈利模式，必将对国内家电连锁企业“吃供应商”的盈利模式带来巨大冲击。9月12日传出的五星电器在国庆节前将集中开出8家新店的消息，也许意味着新一轮的博弈已经开始了。而这一轮内外资巨头博弈的焦点不仅是规模，更是如何提高主营业务利润，提高利润率。

　　中国家电连锁业经过一轮洗牌，并未形成持久性的寡头分割市场的垄断局面。如果以店铺数量来排序，龙头老大是国美，其后依次是苏宁、永乐、大中和五星等。百思买通过收购五星获得了与国内家电巨头竞争的平台。

　　百思买的竞争力基因

　　百思买是全球最大的家电连锁企业，1966年以售卖音像产品起家，1983年开始采用连锁卖场的业务模式，迄今在美国及加拿大拥有940多家连锁店。百思买与中国家电连锁企业在经营品类结构方面有较大差异，销售的产品90%以上是消费电子产品、家庭办公室、娱乐软件、家用设备及有关服务，业务基本在北美。传统家电产品的销售份额只占6%。2005年百思买营业收入超过300亿美元，在美国家电零售市场占据22%份额，纯利润超过10亿美元。其毛利率比沃尔玛更高出6个点，达到24.53%。2001年12月，百思买收购了加拿大家电零售业领袖Future Shop，目前已占据加拿大34%的市场份额。

　　2005年开始，百思买开始将现有美国的门店转型成为“以顾客为中心”的模式，关注每位顾客的个性选择，满足购买全过程的各项需求，激励和鼓舞员工更好地服务顾客。其在客户端的定位是使消费者的购买过程更有乐趣和便利，强调通过提供端对端的解决方案，做到比对手更了解和接近客户。这种模式为百思买赢得了较高的美誉度和忠诚度。目前其超过40%的店铺已经转向了这种新模式。

　　相对于其他行业，零售业对精细化管理要求更高，零售商盈利模式只有通过存货、现金的快速周转，尽量缩短其营业周期才能有效实现。百思买在美国市场是以服务和在线交易著称，而且与供货商一直保持着比较和谐的“竞合关系”。而且百思买强调供应链运作应灵活、快速响应和准确，并调整供应链中的各种关系，使得合作战略融合在其中。在过去一年中，百思买已经将新店开张成本削减了10%，并提升了单位店铺面积的销售额，体现了百思买对终端的管理能力(图1)。

    百思买PK国内连锁巨头

　　我们以百思买为参照，与国美、苏宁进行对比。

　　传统家电在国内家电连锁渠道的销量达60%以上，国美2005年498.4亿元的销售额中，传统家电贡献了300亿元。而百思买在国内的采购金额不足100亿元，以2005年销售额推算其传统电器的收入也在18亿美元左右。

　　百思买控股五星电器后，就目前在国内的联合采购量大致可以达到国美的一半，因此，仅从销售规模优势来看，本土连锁巨头有可能拿到更低的进货价格。百思买可能通过将消费电器中的部分品种如MP3、平板电视改为国内采购，并扶持五星增开店铺的方式迅速扩大规模。

　　另外，百思买在支付条件、让利幅度上对国内供应商的吸引力更大。百思买常规的做法是，利用其全球采购优势在外销产品上保证上游厂商15%左右毛利。百思买作为国际主流销售渠道商，对国内综合电器制造商有号召力，以每年在中国采购20-30亿美元的外销产品计算，可以有效地控制5-10家大的制造商。以2005年为例，百思买最大的20个供应商供应了全部货品的60%(折合销售额180多亿美元)，而前五大供货商占30%以上。

　　目前国内连锁巨头形成的网点规模抬高了竞争门槛。但做大规模主要靠财力，对于百思买这样的对手并无真正的威胁力量。百思买自开始国际化以来，每年投入开店的资金超过5亿美元，以每年增加一百家左右的速度稳健扩张(图2)。

    百思买每年净现金流增量巨大，而且负债水平远低于国内连锁巨头。如苏宁近3年的负债率为50-70%，净现金流增量2004年约8000万美元，去年甚至是负数。而百思买2005年的净现金流增量约为1亿美元，2006年预计超过3亿美元，对持续扩张提供了有力支持(图3)。

　　对百思买能否适应中国家电零售环境的质疑有一定道理。零售业龙头老大沃尔玛就未能取得预期的业绩。完全拷贝北美市场的经验是行不通的。国内零售市场发展状况不均衡，一线城市正开始过渡到顾客体验阶段，在二、三线乃至农村市场，消费者仍追求低价。而欧美市场已经进入个性化、差异化服务时代，而且购买力水平较高。在具体的市场操作过程中，国外成熟的操作机制和运营理念，还无法立即融入并得到执行。

　　百思买2002年起进入加拿大市场，收购当地零售商后推行双品牌战略，稳步推进，每年新开15-18家店，截至2006年第一季度，百思买在加拿大已开始盈利(图4)。百思买进入中国也借鉴了其国际化经验，仍保留五星品牌，并承诺给予原管理层4年的时间进行提升和完善。有了百思买的资金和管理经验的支持，五星电器在国内市场的拓展计划就有了强力支撑。

　　而且百思买在消费者研究、标准化管理、信息系统等领域的积累，形成其核心竞争力。相比之下，国内家电连锁巨头的管理水平与其经营规模是不匹配的，这从家电巨头们2005年每平方米收入大幅降低可以得到印证。

　　变阵

　　一边是百思买的渗透，另一边是与家电厂商的反目，国内家电连锁巨头低价扩张模式已经走进了死胡同。坚持这种模式只能陷入“扩张—利润下滑—再扩张”的怪圈。对美乐、苏宁等企业而言，构建一个创新的运营模式，为供应商和消费者提供更多价值，才能稳固自己的市场地位。

　　百思买的进入，促使国内连锁巨头纷纷采取行动。苏宁开始尝试营销新模式，加强与供应商营销资源的进一步整合，以此来化解日趋紧张的供零关系。苏宁ERP升级为SAP，实现对消费者的全会员管理，对所售产品信息进行全面的梳理，更准确把握消费者的价值取向。苏宁要苦练的内功还包括加大品类拓展力度、提高店面单位面积产出，提升公司综合毛利水平。

　　国美推出“鹏润”与其抢夺高端市场。并购永乐使国美在一线城市的市场份额超过30%，特别是在北京和上海成为垄断者，而这两个城市更有可能率先跨入高端体验式消费阶段，有利于鹏润的壮大，但国美目前从品牌、模式、人才等方面都还没做好充分的准备。

　　百思买的风格属于看两步走一步的稳健型，短期再次并购的机会较小。业内传出其并购山东三联的传言，与其中国战略有必然的逻辑联系，并购能否实施更多地取决于对五星的整合进度。而且凭借其雄厚的财力，在理顺五星后迅速收编二、三线城市的零售连锁企业易如反掌。还有一个更好的机会摆在面前。家电制造企业在三、四级市场都有自己的经销商，并且其经销商往往都是当地实力最强、店面最大、位置最好、效益也最好的店铺。

　　另外TCL、美的、海尔、格兰仕等中国家电制造商在各地建立分公司或自营网点，如格力电器甚至已占到1/3的内销市场份额。以百思买在国外的运作模式看，其借助成熟的包销以及良好的供应商合作模式，可以迅速参与到制造商的上游环节，从外观、技术、成本等多个角度推测出哪一款产品最畅销，然后给厂家20%的利润，再买断这款产品的销售权。最终制造商可以托管甚至卖出已建立的自营渠道，百思买以这种方式就能以最低代价取得大片的网络，实现“农村”对“城市”的包围。

　　不过这需要百思买和五星的差异战略定位建立共识，并动用百思买的实力提供支持，改善供零关系，引进百思买在供应链管理、成本控制、信息系统等方面的管理经验提高单店盈利。而国美等的低价模式现阶段仍是最好的竞争利器，不应该教条地放弃。与此同时，百思买还可通过全球采购体系，把世界各地知名电器放上五星的货柜，从而调整五星现有的商品结构和品牌结构，适当增加差异化。

　　至于在高端市场，国内外家电巨头各有短长，都需要去摸索，胜负还在未定之数。

　　中国零售业用10多年的时间走完了西方发达国家150年的商业历程。成功归结于顺应环境变化，抓住了家电业态转换的大好时机，依靠不要零售利润的超低价方式从传统商场转为连锁店模式。但这也使得家电连锁企业步入误区，错过了真正通过管理和服务赚取供销差价的阶段。这个怪圈在零售业对外开放的情况下，使得国内企业不得不以落后的商业形态面对国际巨头挑战。整个家电流通行业进入了发展的关键期，未来2-3年将是家电连锁企业实现从量变到质变的转折点。