2006中国家电产业发展峰会

2006中国家电产业发展峰会
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　　时 间：2006年10月13日下午

　　地 点：广东顺德华桂园

　　主持人：各位领导、各位嘉宾，各位来自家电行业的精英们，今天下午我们非常荣幸共聚一堂，共同迎接2006中国家电产业发展峰会。现在2006中国家电产业发展峰会正式开

始。请允许我在峰会开始之前，非常荣幸介绍一下出席本次峰会的各个行业的嘉宾。

　　每到一年年底的时候，每个行业都对自己行业一年的经营状况、发展趋势做逐一的评点，同时为开春新的一年做好全盘战略规划以及策略安排。有人说过，在中国家电行业当中，当技术和产品的差距越来越模糊的时候，对于营销趋势的把握、对于营销战略的安排、对于营销策略的选择，往往成了市场竞争极为关键的一步。本次2006中国家电行业发展峰会，恰恰是把2006、07年大家关心的话题作为峰会讨论的核心话题。首先请出顺德区副区长王干林先生为峰会致辞。掌声有请。

　　王干林：尊敬的各位嘉宾、各位朋友，企业界的各位朋友，大家下午好！

　　很幸再次与大家相聚在顺德家电展上，相聚在这个峰会上，今年我们继续在顺德举办高规格的产业峰会，是希望延续去年首届展览的成功，搭建家电行业产供销各个环节代表企业沟通交流的平台，同时借助国内外权威家电行业组织领导和专家学者，行业精英的智慧，对顺德家电业发展把脉指路，共同探讨当前家电业面临的热点问题。

　　顺德的家电业也正在进入提升和发展的阶段，我们顺德政府也在摸索、探讨如何支持企业进行发展的路子，比如说我们最近出台了产业扶持政策，也扶持企业进行标准化的建设，还鼓励企业上市，还鼓励产业聚集，这一切都是在摸索政府与企业之间如何进行一些有效的合作，从而鼓励企业做强做大。这次峰会也邀请了各位嘉宾和顺德家电展的部分企业代表共聚一堂，共同围绕家电企业发展战略与营销模式这个主题进行交流，共商家电企业未来的营销模式变化和趋势，也希望大家对顺德家电业的发展给予指引，对家电企业有所借鉴。

　　营销是企业的灵魂和未来，当前中国称为世界性家电产业生产基地的国际分工这么一个格局也正在形成，新的竞争环境也给企业带来了机遇，当然也带来了严峻的挑战。连续这两天，我分别参加了两个联盟的签约和新闻发布会，昨天我是参加了电热水器标准联盟发布会，今天是参加了电压力锅专利联盟签约，这两个联盟在我们顺德，或者在一个区域里，都是第一次，我觉得从竞争的角度走到竞合，也是我们企业的尝试。中国家电行业作为最早参与国际竞争的行业，竞争的激烈程度和企业营销模式的成熟程度，也遥遥领先于其他的行业。如何选择合适的营销模式，以及服务于企业的发展战略要求，从而决胜于千里，如何把握国际市场的脉搏，以及如何及时调整企业的营销策略防范未然，如果顺应流通渠道的变革，以建立新型的厂商关系、厂厂关系，竞合共赢，这些对于我们家电产业发展过程中一些问题的处理，都是很有益处的。

　　希望各位嘉宾能畅所欲言，积极献计献策，我们也希望也相信今后每年每届我们顺德家电展期间，都能举办像这一类的交流活动，把我们的活动做成行业发展的风向标，把家电产业峰会办成行业精英会聚、沟通的主平台。再次谢谢各位嘉宾，谢谢各位对我们家电展的参与和支持。谢谢。

　　主持人：非常感谢王干林区长。

　　在座的各位朋友都可能留意到，峰会之前许多国内著名的家电企业都已经完成了2006年的盘点，并开始在部署2007年的工作，各种级别的营销大会均已完成，在他们的心目中如何看待2006年的业绩，尤其是2007年市场变化趋势对自己市场营销策略的影响。我们注意到美的似乎完成了2007年整个营销战略布局，有请美的集团卢书平。

　　卢书平：大家好。这次会议给我的发言主题是“企业发展战略与营销模式的选择”，我注意到今天的会议很多企业派出营销负责人，我觉得营销模式的选择，留给他们来讲，我主要是讲一下美的这几年来企业发展的战略以及我们未来五年发展的战略。

　　我发言分为三个部分。第一是美的集团经营发展的情况。刚才我们主持人也讲过了，06年、07年是家电整个行业快速剧变的两年，也可以说与九十年代中后期的情况很类似。作为马上要过去的06年而言，原材料大幅度的上涨，而且剧烈变动。我们企业面临着考验，美的集团在去年增长的情况下，今年面对各种变化因素，今年又取得了规模增长和效益提升的双丰收。06年整个美的销售收入，预计可以实现530亿人民币，争取达到550亿人民币，跟去年同比，是增长16%，其中出口22亿美元，同比增长30%，那么从同比增长的数字来看，那么海外市场的增长幅度是要大于国内市场增长幅度，也就是说从06年看07年，海外市场仍然是一个发展空间很大。美的集团在广东省05-06年度一百强企业综合评比中，我们是由上一年的第八位提升到前五位。那么在上个月刚刚公布的中国企业五百强综合排名中，我们是由上一年的101位跃升到第63位。这就是美的集团这一两年的发展情况。

　　第二部分的话，我想介绍一下美的从98年到现在战略发展选择。美的集团是98年实行事业部制改革，从98年到现在，已经有八个年头了。我们的战略选择，可以概括分为三个阶段。

　　第一个阶段是98年到2002年。98年美的销售收入是50亿人民币，02年是143亿人民币，在这个阶段美的战略选择是做大、做强、做专，我们的目标是规模化、专业化，在这个时期主要是把美的产品 提升它自身的附加价值，通过大规模的分销和大规模的制造来完成它规模化和专业化这么一个阶段。这个时期美的的创新，主要是跟国外的公司进行技术的合作、品牌的合作，通过技术的吸收，学习再加以创新，提升我们产品的内涵。比如说空调、电饭锅、电磁炉等，都是在这个阶段跟国外大型国际级的企业进行技术战略合作。

　　第二个阶段是从03年到05年。03年美的的销售收入是180多亿人民币，05年达到460多亿人民币，这个阶段是美的相关产业多元化的阶段。这个阶段我们主要是做三件事，第一件事就是通过收购、兼并，完成了美的的产业升级和产业结构的优化，我们先后收购了荣事达、华凌等等。第二件事进行区域布局的调整，我们除了在顺德有两个生产基地之外，那么在这个时期，陆续在武汉、合肥、淮安和江苏等等，建有生产基地，使区域结构进一步调整和优化。今年上半年我们在越南也投资2500万美元进行设厂，接下来这个过程还要延续，还要探讨在俄罗斯等国家设厂。第三件事就是产业结构的完善，美的在八十年代到九十年代以家电和空调为主，在03到05年通过收购，通过异地的扩张，我们完善了冰箱、洗衣机，我们以前是不涉足这些产业的，通过这些产业的完善，美的在05年就相继构建了完善的几个产业链，比如说智能产业链，包括大型中央空调、家用空调、商用空调，包括还有厨卫产品群和小家电产品群。

　　第三个阶段是05到08年这个阶段，是美的推进国际化的阶段，在这个阶段我们主要解决的是科技自主创新的能力以及企业国际化运作。

　　第三点，我主要是想介绍十一五期间美的的战略规划。美的增长速度目标是想控制在16%左右，2010年左右销售收入达到一千亿左右，其中出口达到50亿美元，我们的目标是跻身于世界白色家电的前五强，亚洲争取做到前两强，要成为最受消费者尊敬和信赖国际知名的综合性制造集团。我们主要产品的目标是做到中国的前两位、世界的前三位。在十一五期间，重点是要解决科技自主创新能力，我们前天在区政府，借他们的会议室召开了美的集团一年一度的科技奖励大会。美的要在十一五期间转换为以科技自主创新为主导，要让美的成为技术引领型的一个企业，那么我们做一千个亿，不是简简单单规模的扩张、产品结构的丰富，一定是要提升自身产品的附加价值，这是我们的一个目标。

　　那么在自主创新方面，我们在国内将建立三到五个独立运作的研发中心，在海外要建立五到七个研发中心，整体的研发投入要占到销售收入的比重，目前大概只有2%左右，我们在未来几年之内，要逐步提升，最终要达到销售收入的3%-5%，个别企业像是中间产品，甚至要达到5%以上。分阶段全面掌握相关核心技术，我们目前的话，整个的科研队伍，人员占到管理人员的比重只有13.5%，这个数字是偏少的，那么在接下来的几年之内，我们一方面在国内，包括学校、包括社会，要招收吸引更多的资深专家。与此同时，也准备在国外去招收有经验的、水平比较高的开发队伍。目前我们有博士后17个，我们有博士后工作站，外籍专家有35个，这个数字还是偏少的，在区政府5%的关怀下，我们美的建了美的学院，专门为外籍专家建造了他们的生活楼和活动区。

　　在十一五期间，还有一个重点，也就是推进企业的国际化，这个国际化包括人才的国际化、品牌的国际化、资本的国际化以及市场的国际化。美的在目前整个海外销售市场，占总体销售的40%左右，自有品牌呢，仅仅占出口的20%左右。那么这个比例也是偏少的，未来几年要逐步提升自有品牌，也就是美的品牌的海外销售比例，并且要进入世界主流渠道和主流市场，通过我们在国外设厂，通过我们疏通主流的渠道，让美的的品牌销售比例逐步提升，借此推动企业的国际化。

　　我的发言就到这里，欢迎各位批评指正。

　　主持人：非常感谢卢先生，他在非常短的时间内给我们勾勒了美的集团的新战略安排。

　　接下来我们有请

　　徐蔚茹：大家好。未来几年，我们集团的会上已经定下来，科龙的目标是做专做精我们的产品，我们也进行了瘦身，目的是通过未来五年之中，通过我们技术以及各方面的优势，做精做专我们的空调行业。我在企业里主要负责国内冰箱营销，我主要讲一下这个方面的问题。这几年国内的营销模式发生了很大变化，近三四年以来，格力有格力的模式，海尔有海尔的模式，但是我觉得不管选择什么模式，都一定是跟自己品牌的基础是有关系的。科龙未来的模式，既不能去学习海尔的模式，也不能去学习格力跟美的的模式，我们还是要有自己的一个模式。前期我们也开了一个讨论会，今年特别是冰箱市场，不管是一线品牌还是二线或者是三线品牌，整个都呈现高速增长的势头，这个势头主要增长还是源自于乡镇还有县级市场需求的增长。我们在市场发现，一年前可能到一些乡镇，根本没有家电销售，一年去就可能发现有两家或者三家卖家电。未来五年，乡镇县级市场会有很大的增长空间，这是未来五年我们市场发展的空间。现在很多厂家都看到了中国蓬勃向上的乡镇市场，这是大家的共识，但是用什么样的方式做，各个厂家都有自己的特点，产品的特点、渠道的特征，包括多年积累下来的渠道财富。

　　谢谢大家。

　　主持人：我们发现两个企业采取了完全不同的战略目标，徐先生说，对于科龙来说未来五年会成功的瘦身，做他们专业的空调和冰箱，然后投入更广阔乡镇农村市场海洋。我们今天有很多来自顺德本地的企业，你们可能也很感兴趣一些著名的家电企业未来五年为什么选择这样的战略、选择这样的营销策略，一会儿的互动环节，在座各位可以采用写纸条的方式，或者提问的方式，跟在座的嘉宾交流。

　　马瑞光先生我看你一直在认真的记录卢先生和徐先生的发言，你如何看待他们的战略选择对营销的影响？

　　马瑞光：我的观点比较明确，任何企业选择他的战略发展方向，是与企业发展历史是紧密相关的，历史是不可以否定的。这一点我强调一下。美的刚才相关人员介绍了一下，向国际化，因为它已经到了这个程度。刚才徐先生也讲了，很多企业现在建品牌专卖店，一级城市和二级城市和三四级城市的渠道建设进行了分享，这是一个很有意思的话题，我比较偏向于厂家在三四级城市自建专卖店。我的态度很鲜明。但是在一级城市、二级城市要慎重，三四级城市自建渠道，我要申明一下，很多朋友说这是传播的营销渠道、传统的自建渠道，其实这是错误的，实际上包括美的、格力，很多企业都在自建渠道，所谓的自建终端并不是厂家自己去建，刚才科龙的徐总也说的非常清楚，自建终端取决于网络基础。

　　为什么我说有很大的误会呢，实际上不是自建终端，而是整合原有的营销网络，很多都是经销商建的，并不是厂家建的，从连锁的角度来说，我们叫特许加盟店，所以这不是自建，而是整合网络资源而建的。而且这个专卖店建设与否，与商品结构、产品结构也是紧密相关的，如果这个产品是高附加值的，也许更适合专卖店，如果它是低附加值的，也许专卖店建设起来就比较困难了。同时，我们这种行为，近期我在报刊上也看到，希望大家不要将专卖店当做传统的营销渠道，专卖店连锁和大买场连锁都是连锁，这是我一直在说的观点，当然不一定正确。

　　从零售业来说，有大卖场八种业态，从大卖场来说专卖店属于零售的一种，实际上专卖店本身和大卖场应该具备同样的未来市场的一个发展潜力。谢谢各位。

　　主持人：谢谢马瑞光先生。我们很想知道来自海尔的张军伟先生，海尔一直以服务见长，我们也知道海尔在未来的战略中，对于整个家电产业的数字化非常着迷，做了很多战略安排，我们很想知道他们的战略安排影响到你们未来五年的营销模式了吗？

　　张军伟：应该这么说，我们数字化的战略，从我们一个品牌的定位来说的。海尔的形象，海尔在消费者心目中的定位是什么，专家这么说的，如果用人做比喻的话，海尔可能是一个三四十岁成年的成功男人，如果以三星举例的话，可能是一个二十岁的年轻人。意思就是说，海尔可能在当时出现了一个情况，让消费者觉得不是很活泼，品牌形象不够时尚。因此我们做出了一个战略调整，就是在数字化这一块，重点的产品上，像手机、电脑，这一块上我们做了非常大的举措。应该说两三年的时间吧，我们把电脑这一块，做的已经是在业内有了一定的影响力。

　　刚才听了前面几位家电同仁讲到关于营销战略，海尔最初一个阶段是名牌战略，然后是多元化战略，再就是是国际化战略，最后是全球化战略。国际化战略和全球化战略，大家觉得可能有一点疑问，为什么会出现全球化战略，和国际化战略有什么区别，我取得全球化战略是回归性的，国际化战略尤其是在本土在国内来说，可能只是海尔品牌形象的一个提升，全球化战略就是跟消费者的零距离接触、零距离营销。这一点，我们张主席提出来用户的需求是我们所有营销的根本。那这个走进去，一方面是我们的品牌形象走进去，走到消费者的心里去。我们的产品，还有一些生产基地，也采取了一些当地化的做法，比如说在全国各地设厂，在顺德我们设立了洗衣机厂，很多人可能还不知道顺德有这个厂的存在。

　　相信我们在全球化战略阶段，一定会让老百姓心里面都觉得我们海尔它也不是说很高的一个品牌，也不是一个位置那么高、距离那么远的品牌，而是说跟老百姓非常接近的，甚至是像当地的几个品牌，美的、科龙等这样，如果说那一天顺德这边的王区长再提到海尔的时候，认为它就是顺德的企业，这样的话，我们全球化战略就已经成功了。谢谢。

　　主持人：接下来我们请万家乐的财务总监徐其魁做一个介绍。

　　徐其魁：万家乐我们要不断的提升自己的规模和层次，使我们万家乐在中国，在国际市场上，我们的品牌也要逐步走出中国市场、走向国际市场。谢谢。

　　主持人：我们接下来听一下飞利浦Tim CS Chen陈博士的意见。

　　Tim CS Chen：大家下午好。有机会来到这里，提到飞利浦，对不起我们现在已经不叫飞利浦，我们现在叫做NXP，除了小家电、消费电子、医疗等，还有我们半导体。10月1日开始，半导体已经分出来，我们正式命名叫做NXP。在飞利浦，大家都清楚它是一个小家电、大家电、照明、医疗系统，能够做的这么好，主要是他们有这个根源，那就是半导体，半导体支撑所有项目。我们分出来以后，希望支撑全球的事业，尤其是中国，所以给我一点时间，我稍微做了一点准备，让我一点一点慢慢谈。

　　也给大家道歉，家电展，怎么半导体来了一个陌生人，其实咱们在这儿并不陌生，咱们也是各位的一个伙伴。很明显的道理，家电业要成熟，我举一个例子，简单讲PC为什么能够起来，其实就是英特尔它有CPU，所以半导体业把电脑行业弄起来。刚刚我提到的飞利浦其实有半导体业务支撑，所以飞利浦的家电业也支撑起来。半导体业在家电业事实上是一个非常重要的伙伴，尤其是未来要走进技术化，要提升技术，大家知道的智能化，基本上半导体扮演的角色非常非常重要。所以我也希望我们这儿也跟在座做第二次广告，NXP很有远见将我们这个产品线，从欧洲搬到中国来，之所以搬到中国，就是刚刚海尔代表说的，我们要本地化，我们是想把生产基地本地化，我们把我们的制造厂商、制造基地，也从欧洲整个搬到中国来。家电业咱们这儿，支撑家电业的最佳伙伴，我们以身效仿，我们先将厂搬过来就近服务，不管是语言差距还是时间上的差距都变为零，我们的服务会更及时。半导体业在家电业，不管是产品的升级还是换代，扮演的角色都非常重要。

　　NXP是各位的伙伴，也希望跟各位有很好的合作，甚至于可以一起来做。NXP跟海尔、跟美的、跟科龙，跟其他大的家电业，我们都有或多或少的接触，有的深有的浅，但是我希望，因为我们的生产基地搬过来，能够更深一层跟大家合作。家电业的发展趋势挑战，我刚才讲过了，半导体占的角色越来越重，所以我们也步步的往家电业的半导体支撑这方面来做很大的合作。

　　回头讲一下我认知的家电业吧。家电业在中国现在看出来是越来越兴盛，家电业因为如此，中国的家电业在全球的重要性已经相当相当突显，我们可以看出来，世界很多厂家OEM冰箱、空调、洗衣机等，中国大概有28项家电产能已经在全世界占第一名，这是咱们中国人的光荣，我想我们可以发挥的更好。在出产量方面来看，也是两个数位的增长，尤其是小家电。所以五年内跟全球的接轨，这是势在必行，可以看到我们五年内来的产能增长是两位数的，未来可能更多。可以看到这个成长空间，不光是向外已经有很大的成长，即便是我们自己内需市场，不管是美的也好，科龙也好或者是海尔也好，也都提到，尤其是刚才马先生提到三四级城市的成长，你可以看到我们现在的需求不是只有给国外，我们自己也是需要的。所以在中国自己的城市市场内，乡村已经是一个很大的市场，不要说往外走，我们自己的内需市场就够我们做的，而且将我们的家电弄到世界一流。

　　在面对世界家电增长方面，现在很多人提到蓝海，当然现在很多人身陷红海，我们整个市场看起来有国外有国内，这一块大蛋糕应该怎么分呢，所以从价格战、品牌战，上下游共同挤压、品牌淘汰加快，有一些小的家电企业被淘掉，只能做OEM，还有怎么出口怎样突破贸易壁垒等，好听一点往蓝海走技术提升，现在产品的差异性我们也都把它表现出来，怎么走高端，甚至在高端产品方面我们能够获得更大的利益，或者用整个解决方案去跟我们的消费者去谈。这些半导体厂家在其中都是扮演着非常重要的角色。

　　也容我再一点时间解释一下NXP怎么可以让大家把这些问题都解决。首先在成本方面，只要东西一变小、一变多，半导体就可以帮大家的忙把成本降低。所以我们也把RMD从国外引进到国内，让大家没有语言的差距，让大家更能够贴切把您的需求、要的东西更小化、更量化。在应用上面，我们为了要让产品的服务提升，我们也贴近市场，跟大家一起来走，跟大家一起来发现一些新的应用。好比说有一些本来是机械化的东西，我们把它变成半导体的智能、半导体的电话，所以基本上就变成不是机械性的动作。我们也发现很多很多可以减少成本，甚至可以体现本身家电的效能。

　　再一个出口，大家出口贸易常常会遇到这个是不是有世界标准，NXP一直在世界标准上都有参与，而且是处于领先，跟大家谈怎么做标准，甚至于我们的产品跟所谓的环保都是联系在一起的，所以让你出去的东西，不会让国外有人跟你挑战，甚至于给你说不，你不能来，你不能送到我这里来。你可以看到家电业有四大趋势，节能、环保、智能、安全，这都是在半导体界，尤其是NXP非常重视的四大块，也就是我们也能够提供在这四大课题之内的一些需求，跟你一起来解决您所会面临的挑战。国际市场的开拓，NXP就是来自国际的，在我个人有幸到中国把这个产品线搬到中国，总部就在中国，能够让我在这里负责国际市场，我总喜欢就是把国外的经验也带给国内的制造厂家，咱们在国外怎么卖，我们在国外遇到的其他厂家问题在哪儿，也跟大家一起分享。

　　NXP在过去一段时间，不敢说三十年、二十年，但是至少十年内NXP都是在默默支持大家，我也更希望将我们的产品搬到中国来，也能够默默支持您，让您的家电能够做到国际化，甚至于刚刚提到的全球化。谢谢。

　　主持人：其实掌声应该更热烈一些，陈先生是一个很优秀的营销人员，在自由发言过程中自己创造了两次做广告的机会，而且把自己的一些理念想尽一切办法告诉未来潜在的合作伙伴。谢谢陈先生。

　　主持人：姚文萍女士，我们刚才很多厂商提到了在未来五年当中希望国际化、希望走出去，希望将更多更优秀的东西拿来消化武装自己，陈博士也在他的发言中明确指出未来家电产业与国际接轨是无可避免的事。但是也可以看到另外一方面，我们在跟国际市场接轨的过程中遭遇很多东西，比如说技术标准壁垒的提高，等等一系列都使我们的厂商在国际化过程中遭遇很多困难、矛盾和问题，我们很想请教您，究竟在国际市场上发生哪些变化，对我们这些企业未来五年的国际定位有怎样的影响。

　　姚文萍：感谢支持人。

　　我觉得我们家电行业的发展令我们鼓舞，每当我们坐在国务院会议室，坐在家电行业面前给大家汇报的时候我们感到很振奋。刚才陈博士举了一个数字，你说的完全正确，我们有28类产品在全世界的销售是第一，我们产品第一的数字和第二、第三比较有很大的差距，但是不是说我们的产品已经达到了高端。刚才听到陈博士说飞利浦，我们很熟悉，这几年有合作，中间有问题的探讨，也有很多场次的交流，甚至在欧盟各种指令下达的时候，我们也请到飞利浦的专家，甚至飞利浦的总裁，给在座的专家，还有家电行业所覆盖的知名企业做了培训、研讨，对大家遇到的困难和问题进行探讨，所以在这里我请陈博士转达对你们同事的感谢。

　　我们会把从01-04年，就是我们这次向广交会向总理汇报的材料，主持人给我提了一个题目，我就这个题目给大家探讨一下。我想现在的家电，我在想2006年是一个什么数字，刚才陈博士说到我们的发展是两位数，那么在国务院总理请到各位经济学的巨头们，在探讨这个问题的时候，我跟他们有一个小小的辩论，我们家电行业遇到的困难，现在有几大困难。第一是原材料的涨价，第二是国外不可逾越的壁垒，这种壁垒有的是政治问题遇到的，也是

　　最高的水平，我向上汇报2%-3%。说明了一个问题，现在人民币汇率的浮动，这个浮动人家说了你美元和人民币挂钩，你美元和欧元的变化，我说这种变化对家电行业来说怎么变化不是那么利益，家电行业是出口，其他行业不一样，比如说大型承包设备行业跟家电行业不一样，尤其家电行业最突出的问题，给我们带来的困扰就是人民币汇率浮动，这是国家大事，可能在座的企业家，包括我们，左右不了的，但是这是一种事实，我们怎么规避。机电商会在11月份要办一个汇丰银行、人行各个方面的专家、巨头、企业家们就人民币汇率进行研讨，我们是要面对这种形势，不是左右这种形势，减少我们在发展过程中的风险。

　　第三个问题就是我们遇到的各种壁垒，标准的壁垒、环保的壁垒，这个环保的壁垒，前一段时间我看了国务院的一个通告，很紧急的，大概是夜里11点钟，我从值班室拿到简报，我看了以后，大体算了一下，叫P指令，在座的专家都知道，陈博士更清楚，我们有一个V指令，现在又来了一个欧盟的P指令。这个P指令，我大约算了一下，给我们家电行业所造成的不叫损失了，给我们造成的影响，大约不会少于500亿。他们这500亿对我们是一个很大的障碍，现在怎么规避这个问题，我正在想请欧盟一些知名专家，包括飞利浦知名专家，有人在清华任教，这些都是我的好朋友，跟其他的一些专家一起研讨，我们怎么规避风险、怎么应对局面，这是我们要研究的。现在企业到了什么程度？一些合资企业，包括陈博士的企业来到中国，他们的生产基地搬过来，他们的专家在研究这个问题，他们在想办法做方案规避风险，但是我们在座的一些企业，包括刚才发言的中国知名品牌企业，我们做了一下调研，在这个方面的准备仍然是不足。因为这个指令，说句实在的，欧盟这些官员们也很直白，就是告诉我们，这个指令80%的可能是针对中国企业的。那么我们发展了，我们出口顺差扩大了，我们要采取措施，这种措施欧盟的环保是天经地义，肯定是要做到环保达到什么指标、达到什么指令，咱们其他行业不说，就家电行业来说，就目前发展的过程中达到这种标准我们还是有一定的难度，但是我们这条鸿沟如果不过去，我们不解决这个问题，那我们的困难更大。

　　这是困扰我们的问题，这些问题完了以后，我想另外还有一个很大的困扰，就是知识产权了。大伙儿说了老姚你们谈的DVD，飞利浦公司，是中国牵头谈判的首席代表，跟飞利浦的同仁们打了很多交道，全面的解决有一个共识，基本上有了一定程度的好转，而且这个知识产权保护协议是从中国的角度，从行业组织来说是保护双方的协议，我们既保护知识产权的拥有方，也包括接受方，我们保护双方的权益。从这个角度，我们跟3C、6C达到了这个协议。这个协议也是众说纷纭，各个方面对此的看法，这些看法都是正常的，但是我们总而言之，共同来想办法，我们来达到这个协议是推进这个事业，推进这个问题的解决，推进这项事业的发展。

　　我给大家说一个数字，就DVD来讲，在座不光是搞白色家电，还有消费类电子，用国内的话来说，确切也好不确切来说就是黑色家电。DVD达到协议以后，出口也好，国内销售也好，它是一个发展，而且是一个向良性发展的态势，企业也在不断的研发，总而言之这是推进事物发展很好的措施。那有人说了，我们打的官司越多案子越多越好了？现在家电行业在打的案子就有几十起，都不是可以简单解决的，DVD、VCD、彩电等等。简单给大家做一个交代，刚才听了王区长，作为市政府的领导，这么关注企业的发展，我感到很高兴，成立了知识产权联盟，我觉得这是一个好事，大伙儿有这种觉悟，大家要把这个事情解决，采取应对的措施，我们要找到影响的空间到底是多少，我们能够提前认知这是一个好办法。

　　我想给大家做一个说明，在这个问题上我们成立了若干个专家委员会，包括我们自己的专家，包括高校的、研究所的，包括一些既是专家又是官员的，各个方面的专家形成专家委员会，大家共同研究怎么去做，我们怎么去应对知识产权的壁垒、环保的壁垒、标准的壁垒等等各种各样的壁垒，我们来解决这个问题。具体到操作那一项事情的时候，我希望在座的企业家给我们支持。另外也希望大家遇到什么问题或者是什么困扰，国内国外遇到的，随时给我们一个信息，出现问题大家共同探讨。等到事情已经发展到很严重的程度、不可挽回的程度，可能就晚了，出现了问题我们就提前解决，做到防范未然这就比较好一些。

　　还有就是市场的问题。曾经有飞利浦的朋友告诉我，我们可以在谈判桌上可以进行很尖锐的辩论，DVD打知识产权，就是你的市场，你把你的产品卖到这种程度和这种水平，我不能容忍。知识产权保护当你卖到什么程度的时候，有一个度，我们把世界的数字，今天我来不及给大家讲，这个数字我们通过各种渠道，把全世界最准确的信息拿到，我们随时可以把这些信息提供给大家。就是说你销售到一定的量，你这个顺差到了一定的水平，壁垒就自然来了，来了以后，就在这个空间我们这个市场规则的运作，我们整个市场秩序的理顺，这是靠企业家，我们把价格弄到一定的水平上，那我们的竞争对手不一定希望我们把价格卖到越便宜越好。产品要跟它的价值，跟整个的生产研发这个过程中产生的费用，是这个的总和。而不是劳动力、我们付出工资的总和，当然在座的企业家会比我计算，但是计算的方法跟国外的厂家、一些比较有经验的厂家来运作整个的价值，理顺市场，在市场运作上还是比我们有经验。

　　在价格大战、价格没有理顺的前提下，希望我们各位企业家能够在我们更大的氛围上，所以说这次研讨会很好，我们可以考虑这个市场秩序，我们共同应该怎么来理顺，我们应该怎么维护到一个什么样的价格，我们维持到一个什么样的水平，能够使这个市场秩序是正常的。如果我们这个市场秩序，整个理顺了，那我们避免了很多问题，包括知识产权问题、包括反倾销的问题，包括其他一些壁垒的问题，那么都可以避免，都可以减少风险。而且我们企业家可以在这里边有更大的收益，所以理顺秩序是靠大家，靠每一个企业，靠商会来牵头我们来共同探讨是什么样的市场环境、什么样的市场秩序，靠大家来理顺。

　　我想大家应该注意这么几个方面，下边有几项建议，我不知道我的建议对不对，对家电行业下一步发展的建议。商会综合各方面的专家，提了简单几条，供大家参考，如果我说的不对，在座的王区长，咱们请来的国外飞利浦公司的陈博士，以及各位老板们给我提出建议。

　　我想这个建议，简单一点说吧，有这么几个方面。使我们这个家电行业能够在现在的情况下规避风险，使我们这个家电行业有很好的发展，进入一种良性循环，有几个方面。第一个，要抓好国内外两个市场，促进行业的健康发展。现在从我们的市场情况看，现在三四级市场也在发展，但是国外市场仍然是我们的重点。在座商会培训中心的王主任，我们每年组织与家电有关的国外展会大约是几十个，这几十个展会我们可以把材料提供给大家，这些展会有的是咱们国家一级组织的，有的是商务部的，有的是商会组织的。有的市场咱们在座的企业有一些做的很好，刚才听了美的的数字，海尔更不必说了，咱们开拓市场的力度是很大的，每年都是翻一番，上午何总说了每年翻一番，说明我们就寻找了正在开拓的市场，而且除了考虑到我们传统的市场，新开拓市场对我们非常重要。我记得一位参赞，是太平洋岛国的参赞，还有加勒比海的一位参赞，一个晚上给我打了四个电话，说在门市部前每天排队购买我们的家电，那是一位华侨开的门市部，能不能组织国内的家电厂商来这里开拓。刚才有一个海尔叫走出去、走上去、走进去，我觉得是经典，确实海尔也做到了，比如说开拓巴基斯坦市场，还有美的也是，大家都做了很多努力，总结了很多经验，所以应该是抓两个市场。这是第一个建议。

　　第二个建议，整合生产要素，提高投入的效率，优化产业结构。发展产业集群，要使产业价值增值，产业集群是一种新的组织形式，即在一个大的区域中专业化分工协作，形成相互有内在联系的产业集群。经过二十年的发展，家电区域经济已经形成行业主体，深化发展，形成产业集群，对行业竞争力非常重要，解决好扩大规模和整合闲置能力。海尔可以到重庆去，刚才也听了美的卢总的介绍，也是到了各个地方，力度很大。国际上整个市场的分工，这个空间到底有多大，我们要再考虑。走出去也好，请进来也好，市场的划分、市场的分析，可能企业家们都考虑到了。

　　第三个建议，我们要加强贸易环境研究，维护产业安全。今后相当一段长时间内，中国会处于国际贸易的摩擦期，现在商务部、商会等，开会不是更多说怎么促进推动出口，而是研究贸易摩擦，这个贸易摩擦的高发期要引起大家的重视，而且我们要分析，找到问题的所在。当前新一轮的贸易保护是以绿色壁垒、劳工标准、企业社会责任标准为主要内容，比如说绿色的壁垒，就是我刚才提到的欧盟V指令、P指令，对行业是很大的挑战。技术壁垒表现在各国标准的不断攀升，此外还有反倾销、反补贴的问题，这是摆在我们面前很大的障碍。摩托车企业只要遇到反倾销，就是一种很难克服的风险，企业受到这种风险，就目前来说，它还很难规避，所以说对于企业来说是一种灾难，那么我们怎么规避风险，要加强这个方面的研究。

　　总之，各国对我们进口产品要求越来越苛刻，成本越来越提高、价格越来越下降，无疑提高我国产品进入相关国家的门槛，必须加强研究和应对，创造公平有序的市场环境，市场环境也是关系到产业安全，我们有好的市场环境产业安全也得到了保证，如果没有好的市场环境，那么我们在整个企业运营、产品销售上都会受到威胁。当前突出的问题，第一个是市场不规范，目前存在的出口商以低价竞销，尤其是家电行业，从国务院返回的各个部门返回的集中到商会的都是低价竞销，突然有一天找我去，说风扇卖到八毛钱，我说那儿有这个，最后查到是电脑上的风扇，在海关的编码上呈现到领导门前，没有分到这么细，说你们最可恶的家电企业，就是你们的价格大战，你这个平均值，电风扇卖到多少钱，说的数字我自己都不相信，查完了之后，大部分低价都是属于电脑风扇，这些都算是风扇，跟我们几百块钱的风扇都是列到一类。

　　第四个建议是实施品牌战略，提高企业自主创新能力。

　　第五个建议是在产品的开发上，要根据市场的需求，发挥企业的主体作用，积极开发符合节能环境型的产品。V指令、P指令等，如果我们从设计、从研发我们都做到了，这个指令可能针对我们的针对性就不会那么强，所以这个事情从研发阶段、产品设计阶段就要进行规避，找到我们的出路。

　　最后我提这么几点建议，可能还很不全面，中午李区长和王区长我们共同探讨都说到这个问题，家电行业现在从规模来说，从整个效益来说，在整个机电产品中都算是比较不错的，下一步我们的问题是什么，我刚才简单给大家点了点题，如果我们考虑不周到的，商会也有一个机电贸易网，有这么一个平台，这个平台既是咨询的平台，也是我们进行技术交流的平台，也是一个贸易的平台，大家在这个平台上，我们每个人人都是民主、公正的，在这个平台上大家可以给我们发信息，我们这个会也是可大可小，研究的层次也是可高可低，大家就提出问题之后我们抓紧研究。我们需要请那些方面的专家、需要怎么做，总归我们是提供了一个平台，同时商会也是一种桥梁，这个桥梁既沟通了企业，也沟通了政府，也沟通了国外的一些企业和政府，不能说做到四通八达，但是也是做到比较畅通。前一段时间人民币汇率升值的时候，曾经国务院也非常关注企业的发展，当时指出了几家企业由商会牵头调研，在研究院的时候听取了家电企业的意见，我们把这些意见反应上去，当然不是所有的企业都去了，我们可以把大家的意见汇总起来，及时、客观、公正的通过渠道上报，我们要在这个平台上研究问题。

　　最后我提出这么几点建议，说的很不全面，而且有错误的地方，希望王区长和各位企业界的朋友提出批评指正。谢谢大家。

　　主持人：非常感谢姚文萍会长。

　　主持人：胡洪昌先生在这么一个变化多端的中外市场、内外市场上，格兰仕未来的营销策略选择是怎样的，我们关注在07年你们将会启动一系列的行动，究竟你们是什么样的考虑对自己的营销策略做出了调整？

　　胡洪昌：大家好。主持人给我一个发言权，虽然刚才很多领导、代表都说的很清楚，我现在有这个发言机会，我就简单谈一下个人的看法。

　　关于目前家电市场的环境，对营销有怎样的看法，刚才姚会长说的很清楚了，目前来说各个企业有各个企业的看法，有些是乐观的，有些说不容乐观，我说每个都有它的道理，为什么这么说呢？因为从乐观的角度来说，我们家电行业应该怎么做，全世界的家电行业差不多都在中国生产，很多都有厂设在中国。现在很多家电产品不是出口，现在的市场很大，一个是中国市场，一个是国际市场。但是不容乐观也是对的，压力很大，不能不承认，我们现在是刚刚起步，过去知识产权没有什么保护，但是现在慢慢已经开始重视起来了。我们可以说是刚刚起步，技术力量还不如那些发达的国家，所以我说我们现在是唱“血染的风采”。

　　现在空调企业、微波炉企业，现在也是很痛苦，每年减少多少，但是从格兰仕的角度来说我们是乐观的。刚才姚会长也说的很对，我们以前的利润比以前降低了，现在的利润很薄了。但是未来，我相信家电行业，现在我们跟国际接轨，刚才有领导说你现在要把产品打出去，这也要做，不管你愿意不愿意都要这样。比如说中国以前可以闭关，人家来我就要挡住，但是现在挡不住了，现在加入WTO，很多行业都开放了，我们中国也可以把产品打出去，只要按照某一个国家的标准就可以出口。我们企业营销要有诚信，要有标准，最好就是能够自己制作标准，我们有我们国家的标准那就不同了，还有就是知识产权的保护，包括商标、专利等等。还有就是人才，我们的技术、我们的成本，还有就是价格。去年我们二千万台微波炉，现在我们能够自己做的配件就自己做，省一厘钱是一厘钱。

　　谢谢大家。

　　主持人：我们还想问一下志高空调蔡吉强先生。

　　蔡志强：谢谢大家能够给我这个机会把志高空调的发展情况向大家做一个汇报。志高是近几年发展起来的以空调产业为核心的企业，从志高整体发展来说，志高的董事长李兴浩的目标就是把志高打造成全球的制冷基地，我们的发展策略和整体规划根据企业的实际情况制订了自己的策略。现在志高是起步阶段。

　　没有太多要介绍的，谢谢大家。

　　主持人：我们今天也请到了美菱小家电的朱振军先生，这个市场变化多端，无论是来自白色家电还是黑色家电，2007年你们会采用什么样的措施应对这样的咬着牙都要坚持下去的局面？

　　朱振军：大家好。美菱跟荣事达都是在安徽合肥发展起来的，经过20年的发展成为白电的生产厂商。过去我们的五到六年内，当时的市场环境是大家走到了一个价格竞争阶段，在这个过程中可能很多企业经历了痛苦的挣扎和反省，我想通过这五六年来，整个在制造系统这一块，逐步达到海尔提出的走出去、走上去的市场目标，首先是单纯的量追求，到所有产品品质和技术领先这一块，在这五六年中得到了一定水准的提高，包括我们在节能型产品、在技术标准的提升，都帮助美菱在欧洲和北美市场，就是美国和加拿大市场，进入这个市场提供了很大帮助。今年我们预计白电冰箱这一块是260万台，其中130万台是走出国门，所以我这里的会一结束就要赶去参加广交会。经过20年的发展，应该说合肥在白电这一块，作为一个制造基地，确确实实是已经比较成熟，达到了一个阶段性的高度，这也是为什么我们国家，包括在座的很多大的知名企业，通过资本的形式，通过新建的形式，都是陆续在合肥家电圈里走了进来。

　　前一个阶段，我们在合肥，当时也是在经贸系统的会上讲，如果这种产能能够实现，可能未来一个阶段内，我们能够实现地球上每六台冰箱中有一台是从合肥做出去的。这是一个比较乐观的看法。但是这个看法和认识，我想都是来自于两个环节，第一是我们加大了对制造资源的整合和综合利用，使我们能归结到这种制造的优势提升起来。然后还有我们制造标准和制造技术的提升能够使我们达到这样的要求。预期来说，我们通过中高端产品的提升，加大我们在一两级市场的影响力度，这是第一。第二是通过我们产能的提升，最近我们在开发区正在建350万台的一个冰箱制造基地，这个基地制造好之后，逐步提升我们国际代工能力，这也是我们下一步的想法。今年我们大概整个美菱系是以白电为主，包括我们的洗衣机，包括我们小电这样的一个家电集群，今年我们初步实现50亿的盘面。当然根据我们自身的规划，包括跟政府的一些要求结合在一起，可能我们初步预计在十一五末水准能够达到160多亿。这是我们未来的目标。

　　我借此机会呼吁，介绍我们自己的目的也是推荐我们自己，希望大家有机会到安徽来到合肥来，和美菱合作、和荣事达合作，大家共同把安徽合肥这一块热土，真正打造成我们家电行业的一极。谢谢大家。

　　王干林：现在作为政府啊，老是在做一些什么事呢？应对一些贸易壁垒、反倾销、摩擦，而且政府资源还要做一些支出支付，这倒没有什么，但是我觉得胡洪昌做了一个很好的比喻，“血染的风采”，其实我们也可以不要这样，我们可以整合资源，企业很多程度上可以联合起来做一些事，但是我这么说，又怕记者说我搞什么价格联盟，所以我不想说，我就想看谁挑这个话题，为什么我说要挑这个话题呢，最近就有两个在座企业的大老板找我，也就是在默默的做这件事，在商量这件事，但是我不能说是哪一个企业，都是大老板啊，我就是做了中间的见证人，也不是中间人，反正我就是坐在中间，他们两个人说的不要再血染不风采。

　　主持人：这是一个比较艰难的任务，既然王区长做中间人的时候都是不能公布两个大老板的名字，这个问题提出来的时候，胡先生笑咪咪的看着我，难道当年坐在王区长身边的是您所在的企业吗？

　　胡洪昌：刚才王区长说的是一个问题。从企业来说，大家都有一个共识，让我们不是联盟的联盟。有一些钱我们可以去赚，虽然今天有外国的公司，我记得以前广交会，前三天都是看的，后两天是签合同的。关键我们中国可能太大了，企业也太多了，大家说起来都有这个热情，但是做起来共识就比较困难一些。

　　主持人：四川长虹的尹天剑先生，能不能做到既不血染又风采吗？

　　尹天剑：目前家电的生产厂家众多，为了生存，一些厂家采取了非理智的手段。长虹经历市场的竞争是比较多的一个企业吧，从家电市场最开始的价格竞争到目前，造成的恶果长虹也是体验比较深刻的，因为从行业的利润到目前的状况，现在平板向等离子，基本上是全行业在亏损，包括合资企业，但是又不得不做。所以按照目前像消费类电子这几个大厂家，也达到了一点默契吧，比以前相对好一些，就是在价格竞争方面，因为大家基本上做到快没有利润了，也没有办法投入，像是开发费用等。相对来说，对黑电这一块，竞争主要是集中在几家产业和合资品牌竞争上，相对市场经过十几年的洗牌要规范一些。目前王区长的理想也逐渐在向这个方向发展，保持合理利润，也就是国际公平的3-5个点左右，大家基本上可以维持这个水平，但是某一类产品不一定可以做到，现在目前还很困难，这跟中国目前的技术状况也有关系，一些核心技术被国外掌握，下游厂家就比较困难一些，比如说液晶屏、等离子屏等，现在国内基本上还做的比较少。长虹现在也在做一些尝试，前一段时间我们和陕西咸阳做了一个项目做平板的，争取冲破国外的一些束缚，利润不能全部被相对发达一点的国家赚走，改善恶性竞争的局面。

　　张向前：我想主要是企业自律的行为，如果按照美国公司标准的话，我们成立彩电八个厂家的联盟，可能一夜之间就分崩离析，因为市场无形手调节的结果，而不是某一个人可以操控的。如果按照一个美国公司来看的话，任何人如果跟任何同业的同盟形成联盟，可能都是违法的。中国的反垄断法也做出这样的规定，不可以损害消费者的利益，各个企业大家要自律，怎么去根据自己本身工厂的能力来解决自己开源节流，比如说一个厂一万人在工作，两万人在办公室里。这么一个巨大的产业，因为牵涉到上游、下游所有的利益，利益驱动是很漫长的道路。

　　艾默生在市场上销售价值不是价格，你能给客户带来什么额外的价值，令你拿到更高的价格。当然每个人面对的问题不同，你们做零售也好，做电子消费品，跟我做元器件不一样。艾默生今年的销售额已经超过二百亿美金，中国是艾默生在全球第二大销售国，也是中国除了美国之外的第一大投资国，在中国有28间工厂或者是机构。可能你们没有意识到，但是你们多数的品牌，包括刘博士的飞利浦产品都用了我们产品，美的、科龙、海尔等都用了我们很多东西，你们可能领导人不清楚，但是工程研发人员都很清楚，艾默生是技术的领先者和标准的制造者。我们国内的企业走向世界，走出去、走上去，海尔提出走进去，很重要其中就是研发的投入，其中一项标准的制订是非常非常重要的。

　　刚才姚会长提到了绿色壁垒的问题。欧洲推荐的指令中，没有包括对铬的要求，而我们国家很多上游供应商面对的问题就是铬怎么排除出去，这个话题现在在欧盟重新被打开，所以说铬也要把它列入到指令中。什么意思呢？从07年7月1日开始，而所有的欧洲人、美国人、日本人都在讨论你有多少可能性铬不会被免除，可能你们都已经知道这个信息，但是如果不知道的话，就算是提一个醒，7月1日之后如果你供应的东西如果没有被控制在它的指标中，这个指令可能就事实，是一个崭新的指令，大家要做一个应对。艾默生电器其中一些产品，我们的温控、传感器都已经是满足了这个方面的要求。

　　就说这么多，谢谢。

　　主持人：我们建议大会组委会在明年组委会中开辟专门的广告时间段，按秒来计费。

　　郭伦先生，作为威王集团，听到自己的同仁说了这么多，对你们来说急需解决的是什么？

　　郭伦：大家可能比较陌生威王，其实威王是从中国饭煲之乡连江走出来的。我们企业发展到今天开始做品牌。家电企业发展战略和营销模式，在我们来说，中国家电企业发展的主题里，日益激烈的市场竞争环境下，以前像是饭煲行业，量很大，但是没有什么利润，刚才大家已经探讨了价格战。今年的交博会，大家可以看到威王很大气，我们想真正作为一个品牌来发展。今天在国内的市场，像我们威王集团销售部也是刚刚成立的，在今年想做一个有发展的品牌，也是一个新生的品牌。这也是在企业发展不同的阶段，需要采取不同的营销管理模式，通过相应的激励制度，制订科学合理的营销方案，我们挖掘先行的营销体系，提升应变能力。威王成立到现在，分别经历了原来是做OEM，从制造行业做起，制造能力非常强大。为什么大家都没有听到有威王这样的品牌，原来就是一个OEM的制造营销和产品营销，但是今天我们走向了品牌营销、文化营销、工业营销，这也是威王在不同阶段经历的营销模式，带动了企业本身的发展。

　　当企业发展到一个成熟的阶段后，这些营销必然变成有机的一个整体，融入到企业的营销模式中，营销体系随市场客观因素变化而调整，但是始终不能变的，营销始终是一个有创新的思维。除此之外，企业发展战略的制订需要拥有一套核心的营销能力，刚才我们提到的我们集团为什么今年成立销售有限公司，这也是，销售能力核心就是销售和工业链体系，工业链我们有这么大的生产能力，这是我们企业的工业链体系，配合我们的营销体系，在企业发展的战略。目前威王已经充分认识到这一点，并组建优秀的销售团队，建立我们企业在国内主要城市的销售体系，因为我们在行业内还是拥有很好的口碑，并有专业的核心竞争力，对于核心的竞争力实现并不难，当然在市场的变化中、行业的变化中，还有一些外在的变化，我们倡导创新、责任和赢。

　　我们的口号是“好饭煲，威王造”，大家听了以后可能觉得很土，我们唱的是山歌，刚才有人唱“血染的风采”，在行业里说到空调就是格力，说到微波炉就是格兰仕，这都是竖大拇指的，我们希望说到电饭煲就是威王。非常感谢主持人给我这样的一个机会，我简单介绍到这里。

　　主持人：他说他唱的是山歌，很朴素的语言，是希望做电饭煲里的NO.1，他说了一句大实话，企业核心就是销售，把自己的东西卖出去才能生存，而卖东西要经过很多渠道，不得不跟经销商或者大卖场打交道，或者自己自建渠道。今天请来销售商的代表，我们对鹏润电器王健先生非常感兴趣，有人说你是最年轻的做这个行业的人，八十年代生人，不知道是不是正确？刚才你听了这么多发言，销售使你们对市场的变化非常敏感，无论是品质还是价格，你是怎样看待这个问题？

　　王健：尊敬的各位领导、家电行业的朋友们，大家好，我代表鹏润电器来参加这次产业的高峰会。由于刚才主持人提到的问题，对，我是80年人，但是我在国美做了接近四年，刚才主持人和威王的郭总都分别对销售环节提到了重要性，我们其实也这么想的。国美集团的情况，大家知道的一点也不比我少，所以在此我就不多讲了。鹏润电器在座的各个大品牌制造商的老总们，应该也都知道，因为在座的各个品牌中绝大多数已经跟鹏润电器合作了。

　　今天我首先对主持人给我的话题，我分两个部分来讲，一部分我跟大家介绍一下鹏润电器，另外一部分，我发表一下我个人的意见。我先从鹏润电器的介绍来说，鹏润电器是国美集团在基于常规定位客户群不变的情况下，基于常规拓展速度不变的情况下，涉及高端客户、高端服务的方面。在国内做零售行业的朋友，主要规模比较大的，国内主要的零售商分别都不同程度、不同力度的尝试过高端，开辟高端服务群，为高端服务，大家得到了不同的经验，也付出了不同的代价，包括我们自己。

　　我们在理解这个高端的时候，我们有相对自己一些更自我的看法。首先呢，我们要区分我们的目标客户和我们集团、国美电器、苏宁电器等等行业里的零售商朋友的差异，这是第一。第二，我们要了解终端用户，我们的目的就是使终端用户在售中、售后以及对他的整个家庭居室环境，满足他的想法和要求，同时给他更多的创意。我们基本上是基于这种目标，在设计我们各个运营环节。说到这里，就一定会提到一些经营方式的变化，在座的各大品牌商老总都分别提到国际化、全球化，其实国美集团在走自己的国际化和全球化。从目前来说，国内的零售行业再说大一点，是我个人的理解啊，整个国内的电器交易环节、物流链，中国的特色非常明显。这一点也使得境外的电器零售商比我们国内零售商规模更大的零售商在中国有一些不适应，或者说没有他们想象的那么容易，能够耍得开。基于这样的情况，我们也在尝试如何实现这种差异化、国际化，如何服务高端。

　　鹏润电器从世界各个地方也经过了一段考察，为期大概是从03年到05年。最终选定的模式更加雷同于日本的电桥电器。我们在05年曾经组织过部门经理以上的中高层管理者到日本实地考察日本电桥电器的服务、规模，以及所有它能够表现出来的运营思路和手法。日本的零售业在全世界是非常有名的，而且是非常权威的，他们权威在哪儿？我们认为就是服务，服务实际上就是深入的人和人、货品与货品、货品与人的对接。日本的价格，同比国内价格大概上涨30%-40%，十几家零售店实现60亿销售额也是惊人的。电桥电器在日本相对是定位比较高的销售店，在店里非常舒服，你会觉得跟产品非常贴近，基于这样的情况，鹏润电器截至到目前的经营理念是由此运营而生的。鹏润电器定位高端，同时满足高端用户的低端需求，通过对最终用户的把握实现产品非常稳固向最终用户的传递。说到这里，鹏润电器目前有两家店，沈阳一家，北京一家，我们计划在全国三年之内开设60-80家，基本覆盖完一级消费城市，这是我们的目标。我们对于鹏润电器的规模定位，是8000-30000平米左右，这个规模是比较大的。我们的产品内容会涵盖常规的电器，会涵盖电器周边的产品，会涵盖在消费者购买电器的时候，会联想到、会需求到、会影响到他们其他的一些产品。鹏润电器我们在产品选择上，主要使消费者在购买电器的时候，一揽子包下一站式购物。这是鹏润电器目前的情况，给大家介绍一下。

　　说到零售的环节，我觉得这个话题是挺大。这个话题我提一点自己的看法。作为我们来说，作为整个流通行业来讲，它是一个流通企业，更是一个服务型企业，既要服务于终端用户，转过身来又要服务于产品制造商。产品制造商也是一样，既要服务于终端用户，相对也要配合销售需要。大家都对终端用户有一个目标的话，从这一点来说，流通链上最重要的两个环节零售商和制造商互动起来，成功率高很多，而且渗透率高很多。

　　谢谢大家。

　　主持人：马瑞光先生，我们有没有办法在整个营销环节上解决制造厂商面临的问题？

　　马瑞光：我很有幸和流通商的朋友有一些接触，包括苏宁、包括国美，苏宁的接触相对比较良性，什么叫良性呢？因为大家知道，2005年是国内连锁卖场迅速膨胀的一年，今年稍微放缓一点，当然除了并购之外。04年苏宁又迅速扩张，人才要进行储备，零售业中人才储备最突出的人才需求就是店长。我很荣幸04年曾经参与过苏宁电器的部分店长工程的培训，所以我对他们比较了解，应该说比较开心。

　　然后跟国美有一些接触，讲到这里有一些感受。刚才我们区长说到血染的风采，说到厂家跟厂家的关系。我想到商家与厂家的关系。其实所谓联盟是很难存在的，大家会发现说一套做一套，好像没有成功的案例，这是厂家跟厂家。刚才我比较容易王总的一些话，具备中国特色，日本的零售业很发达，我们去到不可能看到也不可能看到这么频繁的降价，我们也希望看到厂家和商家真正双赢合作的局面，但是处理双赢的前提是，我想了半天想了三句话。第一个前提，资源对等，什么意思呢？和一个国家一样叫弱国无外国，如果你是一个弱小的制造企业，或者是弱小的流通企业，我相信都是一样的。为什么很多家电制造企业说流通商存在这样那样的问题，其实我们讲的是产品同质化的问题，产品差不多，实际上现在到另外一个产品，现在是品牌同质化，这就比较可怕了。第二个前提，一定要长期合作，我们有没有抱着长期合作的思想。我在做讲座的时候，如果轻松一点话题我会讲到底是经销商，流通商和制造商，按说比较稳定的一种关系应该是什么样的关系呢？是夫妻关系。但是我们现在发现好像并不是一种夫妻关系，是我们法律所不允许的一种关系，这就比较麻烦了，我们一定要有这种概念。第三个前提，就是我们一定要充分沟通。很多制造商包括零售商之间的冲突或者是一些误会，我认为都是沟通所产生的。我这里不妨抛出老的概念，国美和格力电器闹的最凶的时候，最后我们发现格力的董女士跟国美的黄先生从来没有见过面。

　　零售商做零售，应该说有更多的市场灵敏度，对市场更有把握，传递给制造商，这应该是比较完美的想法。但是实际的情况没有出现这样的情况，原因比较复杂，我们也不多说了。我做研究工作，有时候也点一点东西，写了一点东西如果引起人关注更好了，但是我发现制造商包括格力、美的这样的企业我也关注不少，好像没有什么反映，但是有一个很奇怪的现象，我写了一篇关于国美的文章，好几年了，应该说我是从比较客观的角度，文章到了正面那里，还没有发表，国美电器品牌发表部的电话就过来了。在这个方面，好像我们制造商就没有那么灵敏了，怎么灵敏呢？一定要想办法更加的了解顾客需求，做营销做到底实际上还是围绕顾客来做，不管是成本还是服务。但是现在出现一个现象，我们对顾客的需求和把握了解，不是一手资料，甚至二手三手资料，甚至更慢，这种情况下产品的研发和创新当然是空谈。当然技术层面我不是很了解，技术发展也许有新兴技术的出现，那是行业的洗牌，那么对顾客怎么把握？从苏宁到国美，包括五星了解，这是制造商非常好的渠道，如果有条件的家电制造商，我们很赞成他真正的走到终端去，真正的去了解消费者的需求，这就是我所讲的利用我们的制造优势品牌，整合现有传统的经销网络，做所谓的专卖店系统，我看还是有一点意思的。

　　但是这里面我提示一个问题，专卖店系统的建设，首先遇到的最大难题，就是传统的已有网络如何摆平，我说的比较通俗一点，如何协同。这里面我给大家一个答案，这个摆平和协同，现在和谐社会，刚才王区长也说了半天，血染了没有风采与和谐社会不符。我这里经常提到一个思想，不要期望品牌专卖店的建设一下子就能解决这些问题，品牌专卖店的建设从来都是一个过程，根据企业的不同，有的最终上升到战略高度，有的时候只是渠道的组成部分。我相信有基础规模的专卖店连锁网络，也许我们对市场会更加了解，更加贴近消费者，也许这时我们的资源会更加对等，厂家和商家更加的实现双赢，这实际上也大概是我的梦想，这是一个很有意思的话题，到底怎么做，因为时间的关系我不多讲了。

　　总结一下，实际上所谓的厂家和厂家、厂家和商家之间的共赢局面，应该是大家在一定的资源对等的情况下，通过政府包括行业协会的引导逐步规范起来的，在这个过程中也许会出现品牌集中度提高，部分企业被洗牌出去，部分企业发展壮大的局面。谢谢大家。

　　主持人：今天我们也请来了苏宁电器的代表韩泉志先生。我们发现很多企业在自荐建自己的销售渠道，06年引起大家的关注，比如说格力，比如说其他的一些制造商。对于苏宁这样的一个零售大企业来说，怎么看待这么一个话题，厂商的共赢和和谐？

　　韩泉志：尊敬的王区长，也很感谢我们的主持人给我这个机会，也很有幸代表我们苏宁电器，能和在座的各位领导，以及流通行业以及厂商各位领导们一起探讨。我只能代表我个人，发表一定建议。

　　06年对我们家电流通企业来说，应该说是有一个翻天覆地的变化。怎么讲呢？大家都比较清楚，包括国美收购永乐、还有江苏企业五星的被收购。前一段时间苏宁也炒的比较热，作为苏宁集团来说是一件好事也是一件喜事，至少我们在流通行业里面，通过几年的拼搏至少减少了1-2个竞争对手，同时也给我们更大的压力，也给我们最大和最多的机遇。

　　刚才主持人包括王区长都提到了厂商的关系，应该如何平衡，用刚才马总刚才讲到的六个字比较贴切，叫什么呢？我们现在新的厂商关系应该建立在沟通、和谐和共赢上。为什么现在工厂的大老板都提到这些问题，也包括流通企业也面临同样的问题，用比较贴切的话来说，苏宁的话来说，通常没有钱赚，苏宁也是没有钱赚。我们马总刚才提到了，就是没有直截了当的讲，真正达到厂商和谐共赢，像王区长也提到，我们怎么样能不去削人，说白了就是我们大家怎么共同去盈利，这是企业共同发展的目标，也是必经之路。

　　我们苏宁06年也出现了很大的变化，包括我们4月份在全国来讲，2万多个端口，同时SAP上线，创造了SAP上线最多的端口，也创造了一个时间最快，也是流通企业率先上线SAP。SAP有什么好处呢？就是尽快能够和工厂，制造业前几年都上了SAP，我们就可以直接的进行对接，会节省很多的成本。成本是报表成本和资源成本，像很多的报表不需要人去做了，特别是在销售的过程中，在进货和退货，这里面会产生很大很大的一部分资源浪费。我们会和工厂沟通退货，拉过来拉过去，这部分的资源浪费如果算一笔帐的话，不低于一个点，对于工厂和零售终端来说低一个点是很大的数字，如果我们每年销售额达到300亿的话，就是很大很大的数字。回过头来看我们每一个工厂，包括苏宁在内，我们的盈利能力是多少呢，这就是我们SAP。另外还有B2B，B2B呢也就是会减少刚才马总提到的沟通，每月的报表，不同的时间段，我们美的工厂，在你的办公室里就可以看到苏宁的销售状况怎样，苏宁的库存结构合理不合理，需要进什么样的货，同样我在我的办公室也可以看到美的现在什么东西我可以去卖，什么东西不可以销售，销售完了之后我们要对消费者负责，我们也要去做分析。

　　基于这种沟通，然后发现了问题，分阶段、分层次，面对面像我们圆桌一样发现问题解决问题，会更直接。4月份上线完了以后，苏宁电器也是上市公司，我们在店面的数量上是远远落后于竞争对手，这一点作为竞争对手苏宁是不可否认的，也是需要面对的，但是我们的销售额、收入是和竞争对手几乎持平。再反观我们的净利，应该是超过竞争对手。恐怕大家都已经看到我们苏宁电器前一段时间的报表了，这就是基于我刚才所讲的后台服务。其实我想通过我们不懈的努力，我们未来三到五年的目标，是1200家店、1500亿，这个目标根据我们目前发展阶段来看是一定能够实现的。去年五一我们创造了全国22家门店同时开业，今年十一我们是全国52家门店同时开店，工厂老板需要看到的是单店质量，而且我们获得的销售额和净利高，你投入的产出和你的回报是不是成正比，直接制约到每一个工厂未来的发展。

　　我们在人员的培训，像逸马全国比较知名的咨询公司，我们把它们作为我们的后台，他们是专门研究连锁企业，包括厂商之间，包括市场的变化，给我们作一个方向性的指导。还有我们后期的人员“蓄水池”，1200，马总比较了解我们公司，我们1200工程，我们的梯队，我们的店长工程等等，每年苏宁要投入接近一个亿的人员储备预算，我相信在工厂代表以及我作为流通企业苏宁的代表，也就是3-5年的时候吧，可能会实现刚才主持人和王区长提到的既不缺人而且也有控制，也需要通过我们和谐的合作，用我们马总的一句话来说，我们能够白头偕老。

　　主持人：今天我们同样请到了广东连锁经营协会会长孙雄先生，正如他们所说的销售终端对市场最敏感，作为这样企业的行业协会的领军人物，我们想听听您对于今天这场厂家、商家对于市场判断的座谈。

　　孙雄：感谢王区长给我们的机会，同样我也是满腔热情参加了这次研讨会，而且受益不少。

　　大家放心，我不会用超过5分钟的时间把我的观点说出来。我从连锁经营协会的角度谈三个问题。第一个是家电市场，第二个是家电零售企业的现状，第三个是呼吁，大家共同努力营造一个家电产销和谐环境。刚才开完会了，就引用一个现在热门的一个政治概念，“和谐社会”，同样我们这个产业也需要一个和谐产业环境。

　　从国内市场来看，家电市场是一个换代市场，大家都很清楚了，小的换大的，原来传统的傻大粗笨的换成现在的，等离子换液晶的，而且换的速度很快，而且主要是在城里市场，比如说珠三角，这些城里比较健康的城市居民，换代是非常频繁的。当然赶不上手机的换代，但是也是在换代。另外这是一个普及的市场，主要是在山区、农村，这是国内的市场。今年我先后随着经贸代表团到南美到了中东，我们带去的广东东西，不外乎是三种，首先就是家电，第二个是建材，这次去中东还有一个是工程，就是承包工程，那里大规模的建设。我看了以后，我感觉包括在南美，也包括在南美回来，在欧洲也呆了几天。这个替代在这些地区，在国外市场里面已经成为了一个趋势，这种替代表现在什么方面，比如说中国产顺德制造，大量的代替了原来欧美日本的产品。第二个就是品牌的替代，虽然大部分的这些国家的消费者还是很认同欧美的这些品牌，但是慢慢慢慢也接受了中国的一些品牌。我这次走了那么多地方，我比较感动的就是那天晚上，我们在阿曼，因为中国石油进口，阿曼产量中中国购买了1/3，我们在那里看吃饭的地方，很多专卖店，有一个海尔的品牌店，究竟是海尔投资还是当地经销商自己打出来的，这说明品牌替代，慢慢原来飞利浦、索尼等已经被国内品牌所替代。

　　另外我觉得现在一些商号的替代也出去了，这次我们在迪拜看中国城，里面的商铺全部是中国人开的，里面相当部分是家电产品专卖店。也说明我们现在的网络在逐步的走向国外，所以我觉得目前家电市场，从国内国外来看，有这么几点。

　　另外还有就是零售的家电企业现状。我觉得连锁经营仍然是家电零售商认同而选择的主要经营模式，不管是它的直营连锁、特许经营，还是加盟连锁。这种经营模式不仅仅是在品牌专卖店，而且在批发市场也在走这条路。我家住在天河，旁边就是颐高数码，开了一期现在二三期都来了。还有家电商品零售结构也有变化，现在是黑白通杀再加上数码产品。另外，零售企业的店也是越做越大，大卖场虽然还没有替代小的专卖店，但是已经在逐步出现了，而且在主要的一些商业资源比较丰富的地区和城市。零售企业还有一个特点，经营规模急剧的扩大，刚才我看了这个小册子介绍了永乐，04年92家在32个城市，05年已经是193家在72个城市，这说明什么？而且现在的企业规模扩大，不是传统的在一个地区一家一家的开，慢慢的发展，而是采用资本运作的形式，收购兼并，刚才讲了永乐，发展的那么快，一下子被收购兼并过去。还可以概括一点，但是因为时间的关系，我就不讲那么多了。

　　在零售企业的现状里也应该看到一个问题，应该说有不少的问题，一个是企业的经济效益越来越低，刚才很多朋友，厂家也好、零售商也好，也就是说我们现在的零售企业创造了一个庞大的商品流，但是我们的财富、我们的效益存量增长并不快。你看这个小册子，应收款占了10%多，不同行业的，家电的等等，存货也是增加了，所以这个东西也是说明了我们的财务指标在零售企业不是很理想。另外就是怎样科学布局的问题，就是网点的布局，现在企业的发展用一种垄断市场欲望，或者把对手挤到绝地的想法来布局、布点，我自己刚才讲了，我家周围确实就不少，起码国美就四家，就在一个不到500米半径的圈子里，我估计就是500米的半径，因为天河路，从购书中心到石牌，不外乎就是2000米吧，天河东就一个国美，颐高数码旁边又一个国美，所以科学布点也是有一个问题。另外一个呢，我们觉得国际化水平还是比较低，就是说我们现在出口也好，大量还是OEM贴牌，或者是委托当地的经销商，怎样使我们的零售商号、零售企业品牌将我们的企业带出口。

　　最后一点就是呼吁，共同努力营造一个和谐的家电产销环节环境，现在这种不和谐，具体现象我不讲了，表现在哪里呢？产销不和谐，生产厂家之间也不和谐，刚才讲了十几家企业结成一个联盟，然后又散了，零售商之间也有不和谐，也包括我们现在国家产品的出口，事实上为什么产生贸易摩擦，反倾销，也是一个不和谐。要解决这些问题，包括我自己感觉到的，我们有一些产品出口，究竟他的成本和价格，这种比例合理不合理，以我们现在这种拼资源、拼劳力，甚至拼环境，这种代价，换来的这个市场是不是符合科学发展观？这次我们出去，有一个厂家带了DVD，我记得那天是在多哈，我们打听手提DVD，它那里还没有，厂家就说150-180美金就可以。现在供应的差价，确实给当地的代理商取得了，用这样的方式来扩大我们家电产业的生产和销售，是不是就是科学的。

　　怎么解决这个问题呢，也同样要更多的依托市场的力量，从政府主管部门的角度整合一下这些资源，使他们做大，不要竞争那么激烈，但是在这一块来说，恐怕更多是要采取资本运作的形式。能不能够产销之间逐步从原来的商业关系逐步的走到资本关系，来解决我们现在一些不协调、不和谐的矛盾和问题。现在已经有这个例子了，你说联想收购了IBM，收购了什么啊？当然品牌很重要，但是IBM很多产品啊，但是更重要的是收购了它的管理，它更多是一个生产企业。我们现在也有一些商家，一些零售商，其实已经强大到可以收购一些生产质量的企业，比如说海尔也好，比如说美的也好，这些企业可以收购一些零售商，同样国美也可以强大到可以做到收购一些大的生产企业，通过资本运作来解决现在的产销关系里的一些问题，解决商家之间的一些恶性竞争问题。我们现在有一些企业为什么到国外去办厂呢，事实上我也是觉得他也是从另外一个角度解决这个问题，国与国之间的不和谐、反倾销。

　　以上是我的一些个人看法，不一定对。谢谢大家。

　　主持人：我们感谢孙雄会长，他讲了几个故事，这个故事来源于他随着经贸代表团在国外的所见所闻，这些亲身感受的故事想必更为生动的告诉我们目前家电企业发展遇到的问题以及所蕴含的希望。

　　今天制造商和零售商都在同一个话题下坐在这里，如何形成一个良好的市场气氛，使得我们大家能够在一定的秩序之下保持自己的利润，实现自己技术创新、国际化、全球化的目标。我相信有了这样的共识，王区长今天提出的一个重大问题，这个问题虽然看起来那么普通，一碗拉面能不能以同一个价格吃到。希望明年这个问题在明年会有更直接的答案。再次感谢主办单位，感谢中国机电产品进出口商会、感谢中国国际贸易促进会广东省分会，感谢来自企业的代表们，相信明天在同一时间我们可能会遇到同样的问题，但是我们唱的歌不应该再是血染的风采。再次感谢参与的朋友们。

　　(完）