美的自建品牌店 改变自己或改变别人

    作者 马瑞光　　

    中国家电销售已经进入一个新旧业态转换时期，“渠道价格战”取代了“厂商价格战”。家电连锁巨头快速扩张导致了商业格局的巨大变化，家电制造企业不得不调整渠道策略，要么改变自己，要么就改变别人。

　　继格力、创维、TCL幸福树之后，美的、格兰仕最近也准备在三、四级市场大力发展专卖店，以求对广大的乡镇市场实现纵深渗透，同时减少对家电连锁大卖场的依赖。美的集团准备与经销商合作，启动品牌专卖店网络，在八个城市试点成立合资公司开设专卖店，这些合资销售公司从今年9月1日开始运行。按美的公司的设想，在这些合资销售公司中，当地经销商大约占80%的股权，美的空调下派的经营者大约占20%的股权。但是，经销商一般不参与合资销售公司的具体经营，而由美的空调下派的人员来打理。

　　显然，美的集团自建品牌专卖店通过先“改变自己”再“改变别人”，其主要目的并不是为了增加销售量，也不是为了和连锁店对抗，而是为了提升产品的品牌影响力，并在与家电连锁卖场的谈判中掌握更多的主动权。

　　美的自建品牌专卖店是正确的选择

　　家电制造厂商自建品牌专卖店是中国的特色。在新兴渠道中，国美、苏宁等大型家电连锁基本上已经完成一、二级市场的布局，并且形成了较为强势的市场地位。但是，大型家电连锁的触角却远未伸及到三、四级市场，从而形成了连锁销售的空白点，因此，家电制造厂商将自建品牌专卖店主要布局在三、四级市场，这样既弥补了大型连锁的空白，又避免了同大型家电连锁的正面冲突。

　　尽管从资源优化配置角度看，此举不符合社会分工原则，但是由于我国家电流通市场新旧销售渠道正处于多元化并行阶段，生产企业对销售渠道的选择亦应遵循多元化的原则，使自己的产品获得最广泛的市场机会，提高销售量和利润，加强对市场话语权的控制。中国连锁

　　企业在追求销量的同时，有非常强烈的控制渠道追求高额利润的意愿。美的自建专卖店实际上追求的是非效率因素，是从产业政治、公司政治的战略高度来考虑的。因为家电连锁企业对家电制造商的威胁不光是进店费和占用现金流，它已经影响到企业的生产计划。

　　最近，国美收购永乐后将中国家电零售格局演变成国美、苏宁双雄争霸，其霸主地位也得到进一步巩固。在厂商博弈中，原本就处于下风的制造厂商现在更加弱势，家电制造厂商的市场话语权日趋减弱，利润空间日益缩小，但是，制造商想要快速走货，还得看国美、苏宁等家电连锁巨头的脸色。这些问题一直未能得到很好的解决，在中国家电企业日益利微化的严酷现实环境下，是制造商正面面对连锁大卖场的时候了。自建品牌专卖店也许是家电制造厂商的一剂良方，家电制造厂商资本介入商业成为必然，也是明智的选择。

　　“商业化冲动”的挑战

　　和大型家电连锁渠道相比，品牌专卖店的优势和劣势都是明显的。优势主要表现在：网络覆盖广，深入各级市场，便于消费者购买；店面面积不大，进入门槛低，发展经销商相对比较容易。劣势主要表现在：单个经销商实力有限，发展后劲不足；售点分散，市场管理成本高；经销商普遍缺乏渠道品牌意识，销售基本上靠产品品牌拉动，渠道品牌难以形成拉力。

　　因此，家电制造厂商在三、四市场自建品牌专卖店最大的难题就是如何确立商家整合模式。

　　渠道是整个产品销售链中至关重要的一环，在自建品牌专卖店的同时，如何确立商家整合模式，建设一个流转通畅、低成本高回报率的新型渠道，一直以来成为家电制造厂商苦苦摸索的问题。随着市场的动态发展及产品的同质化，今天的专卖店所走向的尴尬和日益缩水的利润空间，对家电品牌专卖店体系之路提出了新的出路和思索，美的在自建品牌专卖店也面临着相同的问题。如果不能有效整合商家资源、创新专卖店模式，最终的结果只会是以失败而告终。

　　缺乏商业化操作的人才与经验是厂家自建品牌专卖店的另一大难题。在美的和经销商合作组建的合资销售公司中，经销商一般不参与合资销售公司的具体经营，而由美的空调下派的人员来打理。但是，美的集团本身并没有现成的品牌专卖店经营方面的人才，要培养出商业化操作专业化人才也决非一朝一夕能完成的事。而且，家电制造厂商缺乏商业化操作的经验，面对经验丰富的家电连锁大卖场的竞争，厂家自建的品牌专卖店明显处于劣势。虽然家电连锁大卖场主要集中于一、二级市场，但是面对潜力巨大的三、四级市场，他们不可能不动心。一旦厂家自建的品牌专卖店和家电连锁大卖场在三、四级市场正面交锋，人才与经验缺乏可能会成为品牌专卖店的致命伤。

　　渠道创新的成功密码

　　1、跳出渠道谈商业，整合商家资源

　　品牌专卖店要在综合实力远超自己的家电连锁面前抢得一杯羹，就必须进行渠道创新，整合商家资源，跳出渠道谈商业。

　　选择品牌专卖店渠道模式，家电制造企业就应整合商家资源，针对自己的产品细分和市场细分灵活合理地进行渠道细分，根据自身的企业特性和产品特性去选择最科学、最有效、最适合自己的商家资源整合模式，使自己的产品在既定的目标市场中达到销售数量的最大化，获取最大的利润，提高品牌形象和附加值。

　　专卖店本身是品牌附加体系的重要组成部分。产品—品牌—品牌专卖店组成了一个完美的品牌质量。成功的专卖店在产品占有市场速度、销售利润、品牌的自我推广等等方面享有许多天然的优势，可以说通常是品牌和专卖店一起成长的过程。家电制造厂商自建专卖店网络，形成一套完整的品牌运营体系，跳出渠道谈商业，将产品、品牌和品牌专卖店完美地结合在一起，这也正是美的努力搭建自身品牌专卖体系的初衷所在。

　　2.跳出营销做连锁，新创“美的模式”

　　1)持续赢利的连锁运营系统建设

　　专卖店模式渠道经营最重要的是如何在最大化市场的情况下最小化成本，只有控制住了成本才能真正地控制住市场的发展，才能获得持续的赢利。很多厂家正因为过于片面追求专卖店的市场铺设率，结果成本得不到控制，致使不能善终。专卖店模式贵在汲取以往的经验和教训并在此基础上创新，这就必须要在促销管理和提升品牌质量上下功夫。促销管理看似降低品牌收益，实际上，只有让消费者获取一定的利益，才能真正地吸引消费者，吸引众多的经销商；另一方面，品牌的质与量也一样至关重要，如何凸显一个优秀的品牌和如何做烂一个品牌往往只有一步之遥，在做品牌专卖店的同时，厂家首先要定位好自己品牌的身价和位置，建设持续赢利的连锁运营系统。

　　2)快速复制的连锁培训系统建设

　　专卖店讲究的是品牌的号召力，只有在市场上能够占有一席之地并且具有良好声誉的品牌才能建起一个有潜力的专卖店营销体系。另外，专卖店也讲规模经济，达到了一定的规模和量，才能实现整个配送和营运的成本最优化。成本是摆在专卖店模式头上的一把屠刀，只有低于锋线之下，才可以摆脱被砍头的风险；一旦成本线上扬，当刀锋碰到头皮，坐立不安的窘境必定难熬。因此，加强快速复制的连锁培训系统建设就是品牌专卖店规模扩张和成本最优化的必要手段。快速复制专卖店模式、快速复制人才是品牌连锁专卖店培训系统建设的重心，为专卖店规模扩张提供了必要的条件，也有利于加强品牌专卖店自身

　　3)规范有效的连锁督导系统建设

　　创新品牌专卖店模式，也需要建立规范有效的连锁督导系统。如果连锁集团不能对旗下分店或者网点进行有效监督、指导，连锁业就失去了意义，连锁也形成不了竞争力。因此，一个规范有效的连锁督导系统是实现连锁经营的必备条件，通过这样的督导系统同时可以实现运营模式的持续改善与不断升级。

　　TCL在三四级城市开设“幸福树”，格力开专卖店，直至美的借国内外销售第一的余威高调扯起自营连锁的大旗，似乎都是在压迫中奋起的无奈之举。虽然家电制造厂家自建品牌专卖店违背了专业化的大趋势，但此举若能够将心高气傲的家电连锁大卖场重新拉回到谈判桌前，共同寻求合理的厂商价值链关系，对中国家电制造厂商、中国家电业来说，都应是一件幸事。