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幸福树会成为另一个国美吗


http://www.sina.com.cn 2006年09月18日 13:18 中国计算机报

  吴勇毅

  尽管TCL集团的扭亏工作已经有了起色 ,但目前仍处于亏损状态,这无形之中给幸福树家电连锁的发展带来了压力。

  幸福树究竟是“开花结果”还是“落叶飘零”?幸福树真的能成为“乡村的另一个
国美”吗?

  日前发生在国美、苏宁等家电连锁业巨头间的竞争,牵动着供应商们的神经。在这次史无前例的激烈角逐中,无论是哪一方最终胜出,对供应商来说都祸福难料。如何摆脱这种草木皆兵的压力,成为悬挂在众多供应商心头的一块大石。

  继格力首度公开叫板家电连锁巨头,凭借自建专卖店宣布独立后,2005年6月4日,由TCL集团投资2亿元打造的幸福树电器连锁有限公司(以下称幸福树)在河北沧州开出了第一家分店,从而打响反对国内零售家电巨头压迫的重要一枪。

  按照TCL的计划,在之后的3年内,幸福树将在神州大地上遍地开花,规模达到3000家,“乡村级的国美来了”一度成为业界盛传的口号。时至今日,幸福树依然低调,尽管TCL对幸福树未来充满信心,但不少业界人士仍心存疑虑。

  引发双刃剑效应

  有业界人士分析,TCL从制造业步入家电零售领域,可能会品尝到多元化之下双刃剑的切肤之痛。“生产商”、“零售商”、“代理经销商”三重身份在身,使TCL难以左右逢源。国美、苏宁之所以能有巨大的零售经营优势,并能够提供大量的折扣及奖金,一个重要原因是他们除了产品的进出差价外,还有很大一块利润来自厂商提供的返利、进入卖场的柜台费以及各种名目繁多的进场费。门店即使在产品价格上按零利润甚至是负利润销售,仍然有可能盈利。而身为家电生产商,TCL开设零售连锁店却很难化解下列种种矛盾。一是自主经营的家电品牌拿不到返利、折扣和进场费用,导致自身的利润降低;二是与其它厂商同类产品或代理经销商的竞争关系,使其难以大力支持对其它厂商同类产品的推广,这一看起来无法回避的矛盾,将阻挡一线家电品牌加盟的步伐;三是涉足家电

零售业,无异于在国美、苏宁、大中等全国零售巨头的后院放火,不可调和的利益冲突和战略矛盾,将使TCL暴露在被零售巨头“围剿”的风险之下。

  远程管控能力将成瓶颈

  家电零售连锁行业对企业的物流、管理、品牌、技术和人才等方面的要求都非常高,而这恰恰是TCL的软肋。

  对于连锁体系,尤其是特许连锁体系而言,进军三、四级市场,远程管理与控制是永恒的难题,因中国县乡农村市场的特有现状而更显突出,而TCL对幸福树体系的定位正是三四级家电市场的特许加盟,双重挑战难度之大可想而知。

  除此之外,物流成本也一直是制约家电三四级市场发展的瓶颈。县、乡、农村网点分散、节点多、覆盖又大、配货小批量大频率、退换货多的天然特点,使三四级市场的物流成本一直居高不下。

  幸福树总部位于深圳,众多加盟店却位于遍布全国的县城、乡镇,总部与加盟商之间的关系维护依赖设于省会城市的分部。通常一个幸福树分部要管理维护省内少则数十个县、多则上百个县的加盟店,其在物流配送、现场管理、品牌塑造维护等上的压力可想而知。

  当远程管控能力不足时,“连不起来、锁不住”的尴尬局面就会出现。

  同时,幸福树把门店的管理权交给加盟商的模式,也会让家电连锁企业可持续发展的关键因素——售后服务变成致命的短板。另外,按照幸福树力求以短时期内快速扩张,达到一定经济规模以实现盈利的想法,操之过急却往往使选商、选址等环节难以深思熟虑,管理同步渗透也难以实现。

  联合营销是关键

  如何回避孤家寡人的窘境是幸福树和TCL要面临的另一个问题。很难想象,长虹、康佳、海信这些家电业的传统死对头会甘心寄于一个对手的篱下,受一个异类销售模式的束缚、管控,即使前景“看起来很美”。长虹已经明确表示他们不会搭这趟“顺风车”。事实上,幸福树目前招徕到的盟友,也大都是一些实力不强、知名度不高的二、三线品牌。

  虽然没有大腕捧场,但是如果二三线厂商人多力量大,也未必没有出路。但是另一个问题却也暴露出来,多数二、三线加盟品牌商品门类、品类可能不够齐全,技术、品牌的标准并不高,这些二三线品牌也将难以满足人们多样化、个性化选择,这势必削弱幸福树的品牌层次和知名度,甚至殃及TCL品牌本身。这样一来,幸福树惟有开展联合营销,而联合营销能否实现“1+1>1”也就成了幸福树能否持续发展的关键。

  要成功地进行联合营销,TCL必须明白:与国美、苏宁等家电连锁巨头不同,幸福树是加盟管理,加盟企业是自我投资、自负盈亏的独立法人,特许经营总部对于这些门店的管理与控制力度通常不大,渠道商的忠诚也就变成了一个随时可能断裂的软肋,如果特许经营商不能成为加盟商的“唯一”,或者没有给加盟商设置足够大的退出障碍,那么双方随时面临“

离婚”的危险。

  因此,TCL虽然控股坐庄,却不能把幸福树仅仅当作本企业的销售渠道,只能把它看成战略合作伙伴,统一管理、联合行销实现共赢,让加盟商得到更多稳定的盈利。当竞争对手的产品也进入到幸福树时,TCL一定要一碗水端平,而决不能刻意打压,否则必然会对幸福树连锁体系造成破坏,最终也会妨碍TCL自己产品的销售。

  整合货源事关大局

  目前我国家电市场可供选择的货源很多,但进入幸福树的品牌却并非越多越好。一个三四级城市的市场销量远小于一二级市场,品牌数量多了,每个品牌分得的

蛋糕就相当有限,过小的销量很难支撑相关的营销、售后服务和物流的成本。因此幸福树货源管理的重点就落在了如何找到优秀的供应商这个问题上,引入供应商竞争机制,不断优化供应商基准也就势在必行。

  欧美企业惯用的单一货源供应策略,对幸福树有很大借鉴作用。早在上世纪80年代,一些国际知名企业就已经意识到供应商群体庞大带来的弊端,进而大刀阔斧进行供应商群体精简。在20世纪80年代早期,施乐公司对供应商的精简比例高达92%,供应商数目从原来的5000家减少到400家;诺基亚也从20世纪80年代末开始,将供应商群体的由2500多家逐渐减少到如今的200家。幸福树能否取得成功,也取决于对供应商及品牌整合成功与否,只有建立精干有力的供应商队伍,幸福树家电连锁才能实现整体推进,才能在竞争惨烈的家电连锁业中立足。

  快速扩张存在隐患

  除了自身的管理难题外,幸福树的快速扩张还面临着一个极大的隐患:由于国际化战略出现重大问题,TCL的彩电、手机这两大利润源均背上了沉重的亏损包袱。

  收购汤姆逊、阿尔卡特,使TCL手机业务一下子从顶峰跌入低谷。尽管TCL集团的扭亏工作已有了很大起色,但目前集团业绩仍处于亏损状态——2006年第一季度仍亏损1.3亿元,2006年上半年刚刚发布了业绩预亏公告。在TCL的主业都处在剧烈的产业结构调整与升级之时,很多人都在怀疑,幸福树的资源后盾能撑多久?

  从资金流的角度分析,现金流风险是企业快速扩张面临的主要风险,资金流对企业扩张以及后续招商、营销环节的影响往往是决定性的。许多零售企业在扩张初期多不考虑成本,到处开店放手一搏以求壮大规模一夜走红,但终因摊子太大资金链拉得长使资金捉襟见衬,加之一时难以从银行融资,导致资金链短缺并使整个营运链的轰然断裂,这样的例子实在屡见不鲜,灿坤、永乐就曾兵败于此。而在此非常时刻,幸福树是否会重蹈覆辙?

  “乡村的另一个国美”这个名字固然噱头十足,但对于今后的幸福树而言,证明自己的持续发展能力远比塑造一个虚名更加重要。

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