如果一个产品在价格和技术难度上被普遍接受，直销的成本相对较大的时候，那么选择分销就是一个必然的选择，也是企业迅速做大的最佳途径。
但渠道建设本身并不是件容易的事情，原厂商和渠道销售商之间的相互选择、忠诚度的相互遵守就是一个首要问题。假如原厂商的品牌优势不够明显，分销商未必会选择这样的产品进行销售；假如分销商实力、品牌不够，而原厂商受欢迎程度较高，分销商就会有一
定的竞争压力，即便是想借助巨人的肩膀站得更高，也未必会如愿以偿。这时候，自己具有什么样的竞争优势就是区分于其他分销商的重要指标了，除了保证原厂商产品的销售和服务水平外，增值的能力和水平就是核心竞争力的具体体现。总之，原厂商和代理商之间在各取所需方面是否在同一地位，就决定了他们之间的合作关系的牢固程度。
传统的ERP产品一般不采用分销，而都采用直销的方式。因为一套产品价格不菲，实施难度通常较大，除了代理商很难把握的原因外，更主要的还是接受这样价格和产品的客户数量并不是很大，直销在精力和成本上足以应付得过来。较大规模的国内厂商采取代理分销的模式也不多，由财务软件变身而来的ERP厂商通常都是利用在各地已经建立起来的地方公司进行直销，分销代理也大都选择自己不太介入、回报不是很高的地区进行。
由此看来，SAP中小型企业事业部采取的完全分销的方式在渠道建设规模方面也算在全国名列前茅了。SAP大中国区副总裁兼中小企业事业部总监黄骁俭先生近日在网易科技名人访的节目中透露，经过短短一年多的时间，SAP已经建立起“10家mySAP All-in-One合作伙伴、4个全国性合作伙伴，还有将近120个地区性合作伙伴。总共签了300多家客户，而且80%的客户已经完成了实施，而且实施的效果非常好，这是使我们感觉比较成功的”。
基于SAP的全球排名和品牌形象，MySAP All-in-One和SAP Business One在性能价格比上比较贴近企业客户的需要，争当SAP的中小企业解决方案合作伙伴的候选名单不会太短，但如何在各自行业和地区发挥独特优势就成为获得代理权的制胜法宝。
有丰富的ERP行业经验的黄骁俭此番却是第一次尝试建立渠道销售队伍，他知道必须按捺住时不时升起的冲到客户前线的冲动，而把精力和热情投入到给渠道代理进行知识和经验的转移上。善于总结的他通过建立这支规模不算小的分销队伍，也有了很多的心得体会。
“增值是渠道销售的核心竞争力。”黄骁俭一针见血地指出，“如果分销商的利润来源只是来自于原厂商的让利，而没有增值的话，合作伙伴的工作只是搬货而已，而没有长期生存的能力，这对合作伙伴本身是不利的，对原厂商来说，也没有长期利益。所以，我们的原则有两个：第一要让客户成功，第二要让合作伙伴盈利。”
黄骁俭继续分析道：“在传统行业里也有渠道，但是不叫渠道，叫通路。区别在哪里？在传统行业里面，做传统的分销和代理主要的利益来自厂商的让利，厂商让的利润大，通路就走得越快，分销商也愿意卖他的东西，厂商只要稍微对利益政策有一些调整，有时候就害死了一大批经销商，这里面的主要方式就是让利。在原来的IT分销行业里面，大家沿袭的模式还是传统行业里的让利模式。通过转移的利益让代理商获得好处，我感觉这个并不是很好的商业模式，至少在我们这个行业里是这样的。这次我们渠道的发展，非常强调增值，原厂商可以提供很好的平台和产品，在这个平台和产品上可以进行无限的增值，代理商收入的来源不是通过原厂商让利获得的，而大部分是通过自己能力的再发挥获得的，我们感觉这是代理商的核心竞争能力。如果一个代理商具备了很好的增值能力，有很强的造血功能的话，这个时候厂商本身的让利不是他业务的主要收入来源，对这样的合作伙伴他的生存力更强，我提供的方案会让他有更多的增值模式。”黄把这种关系称为“血肉关系”的模式，尽管让利这种模式比较简单，培养代理商的增值能力花的功夫更大，但对整个市场来讲是一个比较好的做法。
我们可以注意到，自中小企业市场的各种推广活动中，冲在前面的往往是SAP的合作伙伴和他们的产品，比如联合安达的中国新干线，比如高维信诚的CSE解决方案，说的都是合作伙伴自己的产品名称，但基础平台都是MySAP All-in-One。客户感受到的是经过预配置、客户化以后的有针对性的产品和服务。
合作伙伴的增值产品和服务一方面体现了合作伙伴对这个产品在市场上的信心，另一方面也体现了合作伙伴对SAP公司支持的诚意，必然也会带来SAP公司对他们的配套支持。当然，他们在短期内也会靠这个增值产品吃饭，SAP公司不用担心这些合作伙伴是否会转移到其他产品的阵营中去。我们可以看到，合作伙伴的增值不仅是获得更高利润的手段，也是他们与原厂商之间的“血肉关系”能够持续更长时间的基础，对最终用户来说，也是产品技术水平和售后服务水平的一个长期保证。巩固和发展这样的渠道网络不是一朝一夕的事情，花的功夫多，所起到的效果就能延续得更长。
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