家电渠道，产品价格中的多米诺骨牌

    【IT168 评论】产品的价格不仅取决于产品本身的生产成本，渠道成本也在产品价格中占有很重要的位置。消费者关注的是最终的产品价格，因此渠道成本的控制也直接影响到消费者对产品的购买决策。为了让消费者对家电渠道有些认识，本文我们请到易趣中国区商务部高级经理陈刚先生（曾任北京亚都科技股份有限公司渠道总监），请他给我们介绍一下家电渠道成本控制的一些知识。

    COO的职责与困惑

    COO（Chief Channel Officer），首席渠道官。在很多公司也叫渠道总监，在家电企业中更愿意叫渠道部经理。

    前些年市场上都在喊“终端为王”，所以各大卖场的日子过得还算舒坦，这几年大家又在喊“渠道为王”，一时间大家都奔波在市场拓展的工作上，走完了省会，走二三级，甚至有些公司的终端开发计划都定到了乡村一级，且不考虑中国的乡村有多少零售终端，估计有很多地方的年销售额还没有差旅费多。公司的渠道部经理在公司的地位也是越来越重要，他们管理着一个巨大的平台和通道，通过他部门团队的工作使得上游厂家和下游的代理商、经销商和零售卖场的利润在这个高效率运转的平台上得到源源不断的回报。这里的渠道是一个狭义的概念，指的是代理商、经销商和零售卖场，主要是代理商、经销商。

    “要让渠道赚钱”，这是很多的大厂家的说法，其实是有其道理的，不赚钱谁会甘心替你抗库存、垫费用、投人力。“与渠道建立愉快的合作关系”、“与渠道建立伙伴关系”等等都是表明了厂家重视与渠道间共存的态度。厂家们也不遗余力地在渠道上投入大量的人力、物力，预算一再追加，但实际厂家真正考虑帮渠道商如何省钱的工作却是很少。

    现在由于竞争的原因厂家的利润都已经很低了，有些甚至在亏本赚吆喝。但渠道间的成本还是很高的，我们看看这些成本又有那些？以家电产品渠道成本在销售额中所占的百分比计算（这里都是指省会城市和直辖市，二三级城市由于会有长、途运费，会略微高些），假设渠道商只有3级：厂家---区域一级代理商---零售商。

    这是以零售价作为基准计算的为45%，其中15%是刚性的费用（含人员/财务等）支出，如果以进货成本算，零售价等于是原进价182%。有的中间还会有地区的分销商既二三级代理商（费用为10%，利润为5%-10%）那最高的可以达到65%，其中30%是刚性的费用支出。如果以进货成本算，零售价等于是原进价286%！这些当然都是有消费者来买单了。如果消费者不买单的话，渠道商就得牺牲自己的利润考虑如何生存的问题了。

    渠道部经理们日常的工作职责就是：

    1．平衡着合作伙伴间的利益关系，一方面是自己所属厂家，一方面是渠道伙伴（朋友），几方的利益都要保护；
    2．解决着内部矛盾，因为管理这么大一个平台是需要一个团队的，如果内部产生了矛盾，就很难实现工作的高效；
    3．艰难解决渠道冲突，如果渠道恶性竞争，价格甭盘，谁的利益都保证不了。

    这时我们会发现，厂家的渠道经理们是在创造和维护渠道间的利益，那上述渠道间的成本要由谁在控制呢？目前来说，靠渠道商的自觉。如果控制不住成本，大家不会永远替厂家买单的。那渠道间为了争夺市场份额有时会发生你死我活的激烈竞争，挥泪跳楼。这又与渠道经理保护几方利益的初衷是矛盾的。

    学会未雨绸缪

    由于销售区域的广大，各地文化及生活习惯的差异性，要求渠道建设将是一个长期的工作，如果不考虑让广大的人民知道如何得到更多实惠的办法，再好的渠道设计及管理只能是短期的行为，“人民还是会用脚来投你的票”。

    最初，我们通过终端卖场来压制上游厂家，迫使其让利降价，以至我们的民族品牌们常常壮士断腕，自相残杀，没有被国外品牌巨鳄吞并，自己却倒在了前进的路上，前些年国产手机就是显著的例子；最近，我们的卖场们又开始了前赴后继地实现着革命先驱变成革命先烈的壮举，据统计中国2001年至2005年3000平以上的大型零售卖场的倒闭率是世界第一的，而沃尔玛、百思卖又在虎视眈眈。在国内，目前唯一有竞争优势的就是我们的渠道，由于具有中国特色，短期内外资很难介入，在全国各地，我们会发现超级零售终端是外资控制，渠道商中的巨无霸还是本土的。但现在外资超大渠道商没有介入，不等于他永远不介入，实际上沃尔玛、麦德龙在国外本身就是大的渠道商。

    厂家的资源不可能无限制的投放，促销价格不可能一降再降，随着信息化程度越来越高，渠道商获取超额利润也不可能再建立在信息不对等的价格不断高起上了，所以当前中国的渠道经理们的使命应该是考虑在维护平台正常运行和管道通畅的同时，尽快考虑如何降低渠道成本，真正增强渠道的竞争力，授之鱼，不如授之以渔。

    家电渠道应用B2B2C实现成本控制

    我们靠廉价的人员工资和忽略不记的运费（2002年临沂发到山东省内各地的运费每立方米是用角来计算的），来支撑着我们渠道间巨大的成本的日子已经一去不复返了，现在北京、上海、广州、深圳的各公司都以人力成本为企业第一成本。渠道经理会发现“平衡”、“协调”、“解决”的工作越来越难，总有一天原来的竞争优势不再存在，该保护的也保护不了。但凡人力成本高的国家（基本是发达国家），他们已经开始尝试通过电子商务的手段来降低渠道间的成本，以保证利润不流失，同时具有竞争优势。电子商务是微利时代的产物。

    所以，我们建议企业在对渠道进行大量物资投入的同时，着手大力开发和建设ERP、CRM管理软件系统、网上支付系统，渠道经理们应该学习和掌握这些现代化的知识和管理工具，并在渠道间传播和普及，将渠道商纳入现代化的电子商务管理平台上来，从而提高他们的资金运做效率、客户管理和服务能力，渠道里的高成本下来了。

    举例，实现同样的1000万元销售额，存利润率5%既50万元，传统渠道的资金投入至少200万元，资金回报率25%，而应用的电子商务，同样的渠道，资金投入不会超过50万元，资金回报率100%，同时电子商务使得渠道的经营成本会下降60%，既在保证利润率不降低的前提下，商品零售价降低了9%-18%。而这9%-18%就是给消费者带来的实实在在的利益，因此从消费者的角度来讲，在产品质量不降低，产品本身的价值没有贬值的情况下，高效的渠道管理带来的渠道成本降低，将会促进家电产业整个产业链的良性循环。