“美乐”规模增大 经营模式需调整

　　【IT168  评论】国美与永乐合并后，给中国家电连锁业带来的影响是前所未有的。勿庸置疑，并购所带来的规模效应，将有利于降低采购成本，整合物流系统，减少运输费用。经济学界普遍认为，企业规模效应本身并没有错，只有当“规模”被证明来自于对竞争的限制或被用于从事反竞争的活动时，企业才被认定是存在不当竞争。在美乐合并不久，国美私自掀起了手机、平板电视等产品的降价风潮，来打击其竞争对手。那么这次降价是否有错我们姑且不论。故笔者认为，国美并购永乐后不能只仰仗其规模效应的优势进行价格战，而应该在经营策略和服务上下功夫，树立良好的品牌形象，从而更好的发挥其规模效应。

传统卖场经营模式阻碍产业发展

　　众所周知，国美、苏宁等中国家电连锁企业的利润率都非常低，而主要采取的是“资本经营”模式，并非“商品销售”模式。

　　统计数据显示，2005年上半年，国美毛利率为8.63%，其中其他业务所产生利润占利润总额的比例为71%；苏宁的毛利率为8.74%，其他业务利润占利润总额为172%；永乐这两个数据分别为6.96%和112%。这里，“其他业务”指的是主营业务之外的业务，包括进场费、广告费、促销费、店庆费等“价外费”。“价外费”是中国家电连锁企业赖以生存的资本，他们将这些资本用于信贷或者

　　反观中国家电制造企业，2005年平均利润率不及1%。其中的原因，除了中国家电企业核心技术和创新能力匮乏外，家电连锁对制造商强势征收佣金与费用来获取利润的“资本经营”模式，是造成目前利润率较低的另一大主因。因此，中国家电连锁的“资本经营”模式对整个中国家电产业链的破坏是可想而知的。

　　然而，国美、苏宁等家电连锁企业有什么资本来“要挟”家电企业呢？当然，他们靠的是其强大的遍及全国的销售网络，这是他们能够强行征收进场费和压低进货价格的主要资本。上周国美向供应商抛出旨在遏制苏宁的“四不”精神(不参与苏宁联合报纸广告、不参与苏宁联合促销、不参与苏宁户外活动、不参与苏宁田林店任何开业活动)，这个“霸王条款”也是国美并购永乐后规模效应得产物。

　　而广大的家电企业的利润得不到保障，这也直接影响到整个中国家电产业链的良性发展。试想，没有足够的利润空间，就没有钱投入研发，所以就无法在核心技术上取得突破，也无法在自主创新上获得优势。这样一来，很难摆脱技术上受制于人的局面，所以就不能够给广大消费者带来更好的产品，更优质的服务。最终的结果是，中国将沦为外资家电企业的世界加工厂。虽然表面上看中国家电企业也有品牌，海尔、长虹、海信等都是国际知名品牌，到时候这些企业将变成穿着制服，有“名份”的“高级民工”，赚取的是低廉的加工费。

百思买模式应值得借鉴

　　从某种角度来看，中国家电连锁企业的经营模式有待于进一步的改进，所以中国家电连锁企业在扩大规模的同时，更重要的是学习先进的经营模式。下面我们来看一下百思买的经营模式：

　　据数据显示，美国最大的家电连锁商百思买的毛利率为24.53%，其中其他业务占利润总额比例为59%。从数据上看，百思买也有“其他业务”的收入，但是他的家电毛利率可以占到自身利率的24.53％是国美和永乐的3倍，这也说明了在经营方式上面的侧重点是有所不同的。

　　百思买所具备的零售专业能力远远领先于国内家电零售商。它在零售业态创新、消费者研究、标准化管理、信息系统等领域都已经积累了高深的专业能力，也是其持续发展的核心竞争力。截至2005年，百思买在北美已经拥有了超过800家店，并且每年以70至80家的速度增长；2004年收入达245亿美元，市场占有率为16％。

　　而中国家电连锁企业，惯用的是价格战，并无核心竞争力可言。本来家电连锁企业应该是家电企业的信息采集平台，给家电企业提供源源不断的产品需求信息、价格信息、消费导向信息等。但是目前的中国家电连锁企业，并没有起到这一作用，反而将连锁卖场变成了价格战的战场，不断地以价格战的形式压低产品进价，削减家电企业利润。

　　笔者认为百思买的进入中国，可能会改变中国家电连锁商长期存在与供货商之间的不和谐关系，譬如不正当的收费、内部操作不规范等，改变本土连锁企业的“特权"思想，改变连锁商只停留在以低廉价格为导向的阶段，从而促进本土企业从粗放型转向精耕细作，向国际品牌靠拢，从而有利于中国家电产业的良性发展。

家电连锁业经营方式的三大启示

　　随着中国家电连锁市场的成熟，国美的“资本经营模式”和“低价策略”必将迎来严峻的考验，因此，笔者认为“美乐”合并虽然在规模效应上给国美带来的优势，但是规模效应的优势只有在良好的经营模式之下才能得到最有效的发挥。国美应该从以下四个方面进行改变：
　　
　　一、以家电制造企业为主导。目前，家电连锁占主导地位，产品的摆放、位置的选择、价格的制定、促销活动等都控制在家电连锁商手里，这给家电企业带来了巨大被动。无法通过市场反馈准确信息，把握消费者需求。国美应该采取新经营理念，那就是通过完善的信息反馈机制，为家电厂商制定合理的销售计划、价格、促销活动。

　　二、塑造家电连锁品牌。目前，各大家电连锁都是依靠低价格和覆盖面积招揽顾客，并没有形成真正意义上的品牌。国美应该给供应商提供良好的信誉和服务，对顾客更将采取全新的营销理念。以顾客为中心的运作模式强调的是关注每位顾客的个性选择，满足购买全过程的各项需求，激励和鼓舞员工更好地服务顾客，从而为顾客和员工创造更好的店内体验，塑造家电连锁品牌。

　　三、改变过于集中的管理模式。到目前为止，黄光裕仍持有国美电器66.04%的股权，个人的股权占有率超过了一半以上。目前，先进的公司管理体制需要股权组成形势是股东互相制约的，而个人占有超过半数的股权，对于公司的决策以及管理制度的制定包括长远的发展都是不利的。国美应该改变这种过于集中式的管理模式，学习先进的管理经验，与国际接轨。

　　因此，笔者认为，国美收购永乐后不应只注重规模上的扩张，更应该注意在经营方式上的创新和借鉴，给整个中国家电产业带来生机。