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中国企业走出去的冲动与困惑


http://www.sina.com.cn 2006年09月22日 11:27 科技日报

  本报柏林9月21日电 (记者 顾钢) 近些年来,中国企业如何向海外拓展,成为政府和企业非常关心的话题。不少有开拓进取精神的企业开始“摸着石头过河”,尝试着到海外开辟市场和建立生产基地,其中出现了像“海尔”、“联想”这样的比较成功的“走出去”的企业。然而更多的中国“走出去”的企业并没有尝到成功的滋味,而是在一阵“冲动”过后又退缩了。

  德国是中国企业走向欧洲的一个桥头堡,据统计,目前有600多家中国企业活跃在德国各个经济领域(不包括中餐馆和小超市),其中绝大部分是贸易性企业,真正在当地开工厂的制造性企业屈指可数,而称得上成功的更是凤毛麟角。

  1997年,我国某铅笔厂在德国东部的梅克伦堡-前波莫瑞州建立了“北德铅笔厂”,计划年产铅笔100万支,然而工厂建成后一年半就被迫关闭,当地政府给予的上百万资助也打了水漂。

  2003年,一家民营企业雄心勃勃地收购了德国道尼尔飞机制造公司,想当然地要在德国制造飞机。但到2004年9月,在国内因违法经营被查而宣布破产,收购的道尼尔项目也就此终结。

  2002年,某公司以820万欧元的价格收购了德国的施奈德电视机公司,本想借助施奈德的品牌和自身的生产经验,进军欧洲市场,但事与愿违,收购后在德国的业务陷入了困境。

  上述3例被德国媒体广为报道,也是少有的几起中国制造业企业走向德国的案例,可惜都不成功。总结这些案例的失败教训,德国《经济周刊》的专家认为,最主要原因是中国企业缺乏对德国市场的全面了解,对德国的法律,如劳动法、环境法和税法等几乎一无所知。经营者既不会说德语,又不好好使用德国管理人员。在中国长期工作过的企业家伯施说:“20年前,德国人在中国也是这样,他们犯的都是一些低级错误。”

  如,那家民营企业低估了研发728支线飞机和较大型928支线飞机的成本,当专家提出必须投入10亿欧元的数目时,该公司表示拒绝,并相信接手后能将原管理层计划的成本降低15%,为此,他们将原来120个欧洲供应商的大部分换成价格便宜的亚洲供应商,至于如何来满足欧洲标准却根本没有考虑。

  收购了施奈德的某公司,以820万欧元的低价成交后,自认为是拣了个大便宜,错误地以为以施奈德做品牌就能打进欧洲市场。实际上施奈德的品牌是一个款式过时、技术落后的形象,已陷入破产并不可救药。中国企业为节约投资,常常收购破产企业,但是重整破产企业又使中国投资人心有余而力不足。

  虽然德国企业进入中国当初也犯了许多低级错误,但最初进入中国的德国企业都是大型跨国公司,他们有实力和能力来承受最初的亏损局面,不像中国企业一败就退。另外中国政府为了吸引外资企业,创造了许多宽松的环境,提供了许多优惠政策,而德国政府对外企基本一视同仁,甚至一些地方管理部门还要出些难题,这对于已习惯效益优先的中国企业家来说,很难适应西方社会要求。

  记者在采访位于勃兰登堡州的一家中资企业时了解到,公司兼并后,当地环保局向中方经理提出,工厂的机器噪音使附近河里的鱼受惊,要求关闭机器或噪音隔离。中方经理没想到这在中国根本不是问题,在德国居然是个问题。作为公司的总经理,他没有权力解除不合格员工,而必须与管理部门和工会商量,在有确凿证据并三次警告后,才能解雇员工。幸亏他启用了富有管理经验的德方厂长,使这家仅有45名工人,生产灭火器钢瓶和矿泉水钢瓶的小厂得以维持。

  这些投资于德国生产型企业的中国企业都是采用收购破产企业的方法,以很低的成本进入德国市场。虽然表面上看成本较低,但从长远来看,投资于生产型企业风险很大,如果没有一个完整的战略,不能把国内母公司的优势与收购的德国子公司的优势结合起来,想靠德国子公司来开拓市场和获得利润是极其困难的。

  德国《经济周刊》的专家认为,中国企业收购德国的生产型企业时,必须要明确两点:一是收购的主要目的,二是收购后如何发挥双方的优势。对中国企业老总来说,收购德国企业的主要目的不外乎为了获得品牌、技术或者销售渠道,因此,中国企业应该符合以下三个条件:一是有很强的实力,在收购德国企业后能够在相当长的时间内承受得起亏损;二是生产与被收购的企业大致相同的产品,这样的企业对该产品比较熟悉,国内的产品可借助德国企业的销售渠道进入德国市场,被收购企业的技术诀窍或专业能够应用到母公司去;三是该企业的产品在中国有较强的

竞争力,同时大力希望开拓德国市场。

  德国专家认为中国企业在德国投资主要有四大普遍性问题。

  第一是用工问题。国内企业对德国劳动力价格昂贵有心理准备,但对德国严格的就业者保护措施却不甚了解。由于法律原因,企业不能随便解雇富余人员,如果强行解雇,会引来没完没了的官司。德国一个普通工人的工资至少是国内工人的20倍,而且基本上是随年头只增不减,如果企业有部分人员闲置,就会背上沉重的负担。

  第二是法规问题。中国企业对德国的相关法律法规不了解,德国事无巨细都有相应的法律规定,尤其是在税务方面更是复杂,即使是出于不了解而无心犯了错误,一旦被查获也会被重罚。在德国,靠请客、送礼是不能解决法律方面的事务的,搞不好还会被起诉。因此,企业聘用法律顾问,或遇到问题时寻求法律援助是必不可少的程序。

  第三是文化问题。中国企业不熟悉德国的文化背景及思维方式。德国工人养成一个习惯,工作时间内认真工作,工作时间外百事不管。因此,中国的投资者不要指望德国员工能以厂为家,更不要奢望员工能无偿加班加点。文化和习惯的差异是许多跨国兼并的企业难以成功的重要原因,即使欧美企业也存在这样的问题。

  第四是人才战略。中国企业一般都是从国内派人到德国管理收购的企业,但国内很少能找到熟悉德国市场与德国文化的专业人士。德国与中国有着很大不同的法律环境,如果对德国市场的特点不熟悉,必然要吃大亏。因此,应尽量派遣有德国工作经验、通晓德语的人到德国工作,光会英语在德国远远不够。

  应该说,中国企业走出去还只是刚刚开始,需要积累经验。中国有必要认真研究日本企业和韩国企业走出去的经验。同样是亚洲企业,同样存在巨大的文化差异,日、韩企业在欧美已经取得了很大的成功,尤其是近年来韩国的“三星”、“LG”公司在欧美市场大有赶超日本企业的势头。同样,中国还要认真研究印度企业走出去的成功经验。印度企业是最近几年才开始向欧盟市场拓展,但其后劲十足,“走出去”战略实施得非常稳妥,成功的例子不少。

  国家有关部门应帮助企业制订切实可行的“走出去”战略,尤其要鼓励有实力的大型企业走出去,从欧美和日本的经验来看,首先成功的应该是大型企业。

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