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40年追踪57个生态系统,探究基业长青的奥秘 | 红杉汇内参

2019-08-14 08:00:00    创事记 微博 作者:   

原标题:40年追踪57个生态系统,探究基业长青的奥秘 | 红杉汇内参 来源:红杉汇

From: 洪杉 红杉汇

作者 / Martin Reeves、Hen Lotan、Julien Legrand、Michael G. Jacobides

编译 / 洪杉

随着谷歌、苹果、Facebook和亚马逊等标志性企业的成功,生态系统模式越来越受欢迎。然而,关于生态系统的困惑却比比皆是。为了客观地分析生态系统的几个关键要素——比如其成功频率、成为首个生态系统的重要性、获得回报需要多长时间——本次研究对过去40年里的生态系统进行了定量分析。结果表明,生态系统的成长有三个关键窗口期,在此期间,管理层采取的行动可以对长期成功产生意想不到的影响。

不到15%的生态系统长期可持续

生态系统没有一个可测量的标准定义。本研究重点专注于多公司系统,确认了它们显示出的特征:大量的合作伙伴;跨行业的多样性;基于合作而不是所有权的关系;合作伙伴顺畅加入的能力。由于定量分析很少,人们很容易关注最引人注目的成功者,相信生态系统取得了巨大成功——但这就忽略了那些数量众多且未能站稳脚跟的入场者。研究分析了11个行业的57个跨区域生态系统的表现,发现只有不到15%的生态系统是长期可持续的。在研究样本中,即使成功的生态系统也往往具有高度动态性,管理层必须不断地重新评估战略,并随着生态系统的发展调整战略。

商业生态系统的四种发展路径


▨ 从未成功。本研究将成功定义为至少获得50%的市场份额。大多数生态系统都远远低于50%这个门槛,它们的平均市场份额只达到了15%左右。▨ 暂时通吃了市场。大约四分之一的生态系统赢得了可观的市场份额(平均市场份额峰值达到80%),但随后在7年内跌至原市场份额的一半或更低,甚至退出了市场。▨ 处在分岔路口。十分之一的生态系统一度赢者通吃,但近年来却开始流失市场份额。这可能是暂时的下跌,也可能是永久性的。▨ 可持续发展。不到15%的生态系统真的做到赢者通吃,保持了其迄今为止的地位,甚至在20余年间一直占据市场主导地位。传统观点认为,生态系统既稳定又持久,但它们实际上是高度动态变化的。在获取和保留市场份额的能力方面,它们通常会遵循这四种发展轨迹。必须注意的是,研究样本中的生态系统中有35%已经不复存在,另外还有40%要么失去了至少一半的市场份额,要么从未成功。这些公司占样本的3/4,与小型企业前15年的失败率大致相同。因此,尽管最成功的生态系统可以“赢者通吃”,但生态系统成功的几率并不见得比传统企业明显要好,而那些最初取得成功的生态系统所获得的收益往往是暂时的。

通向成功的关键窗口期

通过分析这四条路径之间的差异,研究确定了三个关键的窗口期——它们在整个生命周期中决定着生态系统的成败。在第一个窗口期,企业需要抓住机遇,抢占较大的市场份额。在第二个关键阶段,企业需要发展商业模型,避免在面对市场饱和以及激烈竞争时失去动力。最后,在第三个窗口期,企业必须锁定领先地位。

1. 抓住机遇。只有不到一半的生态系统能够通过第一个关键窗口期,夺取至少一半的市场。开发一个快速可扩展的模型需要同时吸引用户和生态系统合作伙伴,形成网络效应:更多的用户吸引更多的合作伙伴,这些伙伴热衷于开发更多的功能来为越来越多的用户提供服务。成功的生态系统都迅速扩大了规模,大约有80%的生态系统在头五年内获得了超过50%的市场份额。而在那些通过了第一个窗口期的生态系统中,它们的平均市场份额在7年内达到80%的峰值。相比之下,那些未能成功的生态系统在五年内只获得了8%的市场份额,在顶峰时期也才达到了13%。这些生态系统并非都是先行者,抓住机遇的生态系统中有近50%都是具有颠覆性的新入场者,他们后来居上。成功的生态系统愿意推迟盈利以便快速扩张。市场份额达到50%以上的生态系统平均需要3年才能实现盈利,这反映出它们最初注重的是增长,而不是盈利。尽管初始投资的回报远不能得到保证,但成功的生态系统在首次盈利后的五年内,其盈利累计增长了130%。2. 改进商业模式。一旦生态系统抓住了机会并占据了相当大的市场份额,第二个关键窗口就会出现。在分析样本中,只有一半达到这一水平的公司能够保住自己的主导地位。那些公司以两种方式不断地改进商业模式:扩大平台的范围和吸引更多平台参与者的参与。由于初始产品常会被模仿,市场会趋于饱和,生态系统可以通过满足额外的客户需求、进入其他市场、收购或缔结战略伙伴关系扩大其范围。研究表明,成功的生态系统更频繁、更快地实施了这些措施,绝大多数公司平均每三年至少实施一项重大举措。与传统的商业模式相比,生态系统必须不断进化和成长才能成功。成功的生态系统还会一直通过更好的沟通和协作来促进平台伙伴的参与。这需要将生态系统的目标与第三方参与者的目标结合起来,确保生态系统的持续进化。谷歌为其合作伙伴开发了社区,以获取相关的产品和程序更新。谷歌合作伙伴可以找到商业用例,咨询谷歌产品,并与谷歌专家沟通。3. 锁定领导地位。在样本里,成功通过前两个阶段的公司中(初始样本的1/4),只有大约60%能够在较长时间内保持成功,而这正是生态系统增长周期中的第三个关键窗口。成功的生态系统通过积极保持差异化并采取措施使竞争对手难以复制其商业模式,从而锁定自己的市场领导地位。有些生态系统通过为合作伙伴建造“围墙花园”(Walled Garden)来打造自己独特的内在优势。例如,其他生态系统为合作伙伴提供专门的服务,帮助他们与平台做生意。一些生态系统开发了行业标准,加强了在平台内运作的优势。或许最重要的是,可持续的生态系统会不断地更新它们赖以存在的平台。研究样本中的所有生态系统都会在某一时刻开始面对一个不断增长的竞争对手。然而,成功的生态系统会在内部开发新平台夺回优势,或者收购新兴平台。面对移动社交网络的挑战,Facebook收购了Instagram和WhatsApp。

动态调整是生态系统的生存法则

由于整个生态系统空间的成熟和进化,曾经创新的结构现在已经泛滥,简单的双边市场正被嵌套的生态系统所取代。今天,以B2C为主的生态系统可能很快就会被B2B生态系统所补充,后者的运作逻辑可能大有不同。通过接受并适应生态系统战略的动态性,并根据每个生命周期阶段的需求调整方法,生态系统领导者可以增加长期成功的几率。

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(声明:本文仅代表作者观点,不代表新浪网立场。)

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