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腾讯系VS阿里系:从战略、组织到执行,究竟有何异同?

2019-07-04 18:19:35    创事记 微博 作者: 互联网与娱乐怪盗团   

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  文/怪盗团团长裴培

  来源:互联网与娱乐怪盗团(ID:TMTphantom)

  基本结论:

  - 腾讯VS阿里,两个世界的碰撞:腾讯是“佛系文化”,阿里则是“狼性文化”;腾讯的管理是“联邦自治”,阿里则是“中央集权”;腾讯对外是“保守沟通”,阿里则是“强势沟通”。鸿沟一般的差别,究竟孰优孰劣?其实,这都是核心业务和历史路径的自然结果。以社交和游戏起家的腾讯,更注重多元化和自由度;以电商起家的阿里,则将组织和执行力放在第一位。物竞天择,双方都适应了自己的核心领地,但是在领地之外就不一定了。

  - 腾讯的产品,阿里的运营:任何互联网公司都面临着“流量、产品、运营”的铁三角关系,必须每项都及格、至少一项做到优秀。腾讯在产品上做到了极致,笼罩着“产品经理”文化——以用户体验为导向,寻找最大公约数,在矛盾中实现平衡。阿里则在运营上做到了极致,运营的魔鬼都在细节,因此产生了效率导向、执行力为王、B端C端兼顾的文化。所以,腾讯在泛文娱方面游刃有余,却在B端业务困难重重,而阿里正好相反。

  - 腾讯的联营合营,阿里的全面并购:2016年以来,两巨头都在对外投资方面一掷千金,但是方式有微妙差别。腾讯更重视对联营/合营公司的投资,并且不断将财务投资转化为联营投资,但是很少进行并购;阿里则更重视全面并购,甚至将许多重要联营公司并表了。其实,关键“自由度”和“执行力”之争:腾讯倾向于保持被投公司的独立性、鼓励“赛马机制”;阿里则倾向于将对方全面纳入自己的体系,以强大的执行力取胜。

  - 腾讯控股的战略方向有三个:第一是发展2B业务,其中金融支付已经颇具规模,但是云计算、企业服务还差很远;第二是将微信小程序发展为囊括游戏、媒体、电商、O2O的生态系统;第三是海外扩张。我们相信,腾讯正走在正确的道路上。“多元化”体制决定了它不可能整体掉队。

  - 阿里巴巴正处于转型期:新零售的大业才进行到一半,创新和海外业务多在亏损,需要核心电商的输血,但是电商的货币化率不可能无限提高。所以,2019年阿里将聚焦于新业务的扭亏、减亏,并继续以并购促进创新。虽然社交电商、去中心化电商对阿里有冲击,但是影响是可控的。

  - 腾讯音乐已经取得了绝对的市场优势,未来将成为“腾讯系”偶像网红经济的变现出口,但是短期内要承担内容成本上升的代价。阅文集团在付费阅读领域的壁垒被严重低估了,而且在免费阅读、海外市场、IP改编游戏方面取得了长足的进步。阿里影业重新并表阿里之后,获得了更多的流量和运营支持,并且已经多次证明自己对内容方的意义,必将拥有一席之地。

  腾讯文化VS阿里文化:两个世界的碰撞

  腾讯VS阿里,是中国互联网行业永恒的话题。双方都既不缺少“粉丝”,又不缺少“敌人”,可谓“誉满天下,谤满天下”。管理学教科书上说:企业的竞争,在最高层面是文化和价值观的竞争。那么,腾讯和阿里的文化到底是什么?它们的区别和优劣何在?以上知识很难从财报、新闻稿等官方渠道学到。一千个人眼中有一千个腾讯、阿里,其中夹杂着自媒体、公关文稿甚至都市传说。真正的答案,只能从实践中获得。

  “佛系文化”的腾讯,“狼性文化”的阿里

  有人的地方就有江湖,互联网行业是一个规模巨大、变幻莫测的江湖。在互联网的江湖,存在着几个大名鼎鼎的“毕业生组织”:腾讯的“南极圈”,百度的“百老汇”,阿里的“前橙会”,京东的“东成西就”,等等。其中,腾讯和阿里的校友会无疑是规模最大的——它们都有几万名离职员工,其中既有其他互联网公司的高管、骨干,也有大批创业者。

  如果你参加过两大校友会的活动,肯定能立即发现文化差异:在“南极圈”里,人们保持着礼貌和克制,从头到尾不温不火,就像普通的社交活动;在“前橙会”上,气氛要热烈的多,经常出现轮流干杯的盛况,好像久别的战友重逢。有些人觉得腾讯校友太冷淡、对老东家缺乏认同感;有些人却觉得阿里校友太入戏、感情表达太直白。对于那些在腾讯、阿里都工作过的人来说,赶两个场子可能会有“人格分裂”的错觉。

  其实,从校友会的组织方式上,也能看出腾讯、阿里的深层区别:阿里的“前橙会”获得了官方的全力支持,经常有阿里高管、合伙人出席,马云本人也多次送来祝福;腾讯则既有民间的“南极圈”“单飞企鹅”,又有官方的“青腾汇”。事实上,“青腾汇”的定位根本不是腾讯离职员工组织,而是腾讯发起的“高端创始人社群”,其中很多会员未曾就职于腾讯。换句话说,从阿里离职的人,能够很容易地找到组织;从腾讯离职的人,理论上能找到好几个组织,也可能是永远找不到组织。

  根据“前橙会”一年一度公布的“阿里校友创业黄埔榜”,从2015年到2017年,阿里离职员工偏好的创业方向一直包括企业服务、电商、金融,这些都是“阿里系”擅长的领域;唯一与“阿里系”没有太大重叠的热门方向是汽车交通,这是全球最热门的创业领域之一。我们可以说:阿里员工即使离职创业,仍然带着深刻的阿里烙印。

  而腾讯那边又是什么样的呢?很遗憾,无论是“青腾汇”还是“南极圈”,都没有定期公布校友创业榜单的机制;偶尔公布的榜单非常粗糙,并且没有得到官方背书。也许,这意味着腾讯官方不关心自己离职员工的创业成果,或者不善于表达关心?无论如何,从创业成就上看,“腾讯系”和“阿里系”算是各擅胜场——2017年,“前橙会”和“南极圈”都登记了超过1000家校友创业公司,其中各有几十家“独角兽”。

  任何人,只要在阿里工作过一天,恐怕都不会忘记它的入职培训:新员工会给自己起一个“花名”,收到一本名为“百年阿里”的小册子,然后开始至少一个月的“精神洗礼”。那些不能全面接受阿里文化的人,可能会视之为“洗脑”,甚至在这个阶段就坚持不下去;对阿里文化感到适应的人,则可以如鱼得水、在这里呆上许多年。例如,关于阿里入职培训中的“破冰”环节,外界有许多夸大其词的报道;真实的“破冰”则是为了迅速拉近新员工的距离、让他们全身心投入阿里的组织。在集团培训结束后,还会进行业务部门自身的培训,往往会持续一年之久。

  在完成新人培训流程后,阿里员工还会持续感受到“政委体系”带来的压力和动力。所谓“政委”,是指业务性HR,他们与业务部门主管共同负责对员工的管理。阿里的“政委”权力很大,不但具备传统企业HR的职能,还能够监督业务负责人、参与重大决策,是业务部门名副其实的“二把手”。阿里的员工若出现任何思想、文化上的“水土不服”,他的“政委”绝不会坐视不管。强大的“政委体系”,使得阿里的全体员工保持着“狼性”的精神状态和较高的执行效率,被广泛视为阿里的核心竞争力之一。 

  相比之下,腾讯的企业文化要低调很多。人人都知道阿里的使命是“让天下没有难做的生意”,但是有谁知道腾讯的使命是什么呢?(答案是“通过互联网服务提升人类生活品质”)。腾讯的入职培训平淡无奇,很少对员工强调价值观和文化,更没有“政委体系”。坦白说,想在腾讯“混日子”,不是什么很难的事情,很多中层管理者也确实在“混日子”。怪不得很多离职员工都会抱怨:腾讯不但是佛系文化,而且是佛系管理。

  但是,且慢下结论!不是所有企业都需要“狼性文化”,也不是所有文化都需要强调。腾讯能够成为与阿里并驾齐驱的互联网巨头,在价值观和文化层面肯定有深层原因。世界上成功的道路不止一条,与其急于评判腾讯和阿里企业文化的优劣,不如更认真地提问:是什么造成了两大巨头的文化差异?这种文化差异又如何体现在组织和管理层面呢?

  “联邦自治”的腾讯,“中央集权”的阿里

  2018年10月,腾讯进行了有史以来最大规模的组织架构调整,形成了六大事业群:WXG(微信)、IEG(互动娱乐)、PCG(平台与内容)、CSIG(云与智慧产业)、CDG(企业发展)、TEG(技术工程)。从这次组织架构调整,可以看到明显的“事业群分权”和“论功行赏”的迹象;腾讯的“联邦自治”管理体系,得到了最鲜明的体现。

  首先,业绩表现最好、最重要的两个事业群——WXG和IEG,几乎没有受到调整;前者保持完整,后者只失去了腾讯影业等少数周边业务。在业务决策上,两大事业群也都保持了高度的自主性。其中,WXG可谓张小龙治下的独立王国,是腾讯的流量担当、创新支点;IEG则是五大工作室群构成的松散自治体,是腾讯的利润引擎和现金牛。

  - 其次,表现较差的OMG(网络媒体)和MIG(移动互联网)被并入SNG(社交网络),形成了全新的PCG。此前,OMG在信息流阅读、长视频和短视频方面均大败于“头条系”;MIG的工具类应用则逐渐被边缘化。反观SNG,核心的QQ应用已经成功转型为以95后为核心用户的“年轻化酷炫社交平台”,重新走上了上坡路;由它来主持整合,算是强者兼并弱者。

  - 再次,云服务被从SNG(前台)、TEG(后台)当中剥离出来,加上其他事业群的企业软件和AI技术,成立了全新的CSIG。这是在经过反复讨论之后,腾讯管理层“All in 2B”决策的体现。虽然2B业务的收入和利润贡献极低,但是成立事业群后将具备独立的决策权和丰富的资源。

  - 最后,各事业群的广告资源被整合到CDG旗下的AMS(广告业务线),由公司统一调配。这是在“大分权”体制下的“小集权”,因为广告主肯定希望与一个统一的腾讯广告销售部门打交道。除此之外,腾讯的各个事业群,甚至各个事业部/产品团队/工作室,都具备强烈的自主性。换句话说,腾讯是“诸侯林立”的联邦,而且每个大诸侯下面还有小诸侯。

  你肯定会问:“诸侯林立”的联邦体制,不是必然伴随着低效率吗?大错特错!只要有公平的利益分配机制,“联邦制”也能带来高效率。以手机游戏为例,腾讯收到的每一笔收入,在扣除渠道分成之后,一般遵循以下分账模式:腾讯公司层面扣除30%;微信或QQ分走30%,作为导流的代价;市场团队和运营团队各自分走5%-10%;剩下的由研发工作室支配。在整个流程中,研发工作室自负盈亏,多赚钱就意味着有更多资源发奖金、扩张团队;微信、QQ的流量是无价的,但是都有内部核算机制。

  你可能还会问:手游团队依赖的流量来自微信和QQ,如何保证后两者的流量分配公平呢?虽然有内部分账机制,但是微信和QQ团队的决策不可能永远保持理性啊。放心,这个问题,腾讯早已给出了解决方案:第一,所有手游上线前,均根据内测数据评定星级,赋予相应的流量资源;内测由运营工作室主持,它独立于研发和市场部门之外。第二,假设研发工作室对评定星级有疑问,可以使用“门票”索取更多的流量;每个工作室每年的“门票”数量都是有限的,也可花钱购买。总而言之,通过发达的内部市场,就算旗下部门各自为战,腾讯仍能达到较高的整体效率。

  再看看阿里巴巴,它的组织架构远比腾讯复杂,调整也更频繁。阿里也有“事业群”,但是事业群的独立性和稳定性都不太高。在2019年6月的最新组织架构调整之后,我们可以将阿里的业务体系进行如下拆分:

  - 零售业务,包括中国在线零售(淘宝、天猫、聚划算等)、新零售(银泰、盒马鲜生等)、全球及跨境零售(速卖通、天猫国际、Lazada等)。其中,前者是阿里的现金牛和短期利润增长引擎,后两者则是战略发展方向。这个业务包含多个事业群,例如天猫、盒马都是独立事业群。

  - 批发业务,包括1688.com、零售通、Alibaba.com等。这是阿里的“龙兴之地”,虽然现在对收入和利润的贡献都很有限,但是在打通上下游、维持B端客户黏性等方面,具备一定的战略意义。

  - 消费者服务(O2O)业务,包括饿了么、口碑、飞猪等。它是阿里“新零售”版图不可分割的一部分,在提高用户黏性、获取用户数据、交叉变现等方面具备很强的现实意义,也是阿里资金投入的重点。

  以上三项业务合称“核心电商”,不过其中也包括庞大的线下零售业务。这些业务决定了阿里的企业文化和组织体系,培养了绝大多数的高管和业务骨干。阿里的其他业务,也是以核心电商为参照物建立起来的。

  - 数字媒体和娱乐业务,包括优酷、UC浏览器、阿里影业、大麦网、阿里音乐、阿里文学等。这些业务大部分来自收购,在历史上亏损比较严重;其中部分业务于2019年6月被调整到创新业务。

  - 物流基建业务,包括菜鸟物流、蜂鸟配送等。其中,菜鸟本来是阿里的联营公司,蜂鸟则归属饿了么旗下;在2018年饿了么与口碑网合并、菜鸟物流并表之后,它们都被阿里全面控制。

  - 阿里妈妈,即整个“阿里系”的广告营销平台。阿里最重要的货币化方式是在核心电商平台上为商户提供广告服务,而商户的广告投放是通过阿里妈妈进行的,相关数据也由它进行整合。

  - 阿里云,中国最大的公有云平台,同时为“阿里系”提供技术和系统支持。在2018年改组之后,阿里云升级为阿里中台战略的基础设施。

  - 创新项目,包括高德地图、钉钉、天猫精灵等。2019年6月,UC、阿里文学、阿里音乐等也被调整到了这个事业群。

  - 蚂蚁金服,虽然不由阿里控股,但是阿里有权收购其33%的股份(已经决定执行),为阿里提供支付、金融方面的支持,也有大量的人员交流。

  在阿里内部,不存在“独立王国”,无论职位多高也是一颗螺丝钉。对比一下腾讯和阿里各事业群负责人的履历,就会发现:腾讯的事业群负责人任期明显较长,IEG、TEG已经十多年没有换过负责人,WXG从成立以来就没有换过负责人;阿里的事业群负责人任期较短,经常轮岗,甚至从外部空降。现在,阿里旗下有五项重要业务的负责人,是从2018年以后才开始主管该项业务的。与此同时,阿里的组织架构调整频率也很高,在2018年11月的调整之后,2019年6月又进行了调整。毫不夸张地说,阿里是一个“中央集权”体制,各项业务融合为一个紧密的整体。无论是核心电商,还是阿里云、文娱、创新业务,都在用同一个节奏呼吸。 

  频繁的轮岗、调整组织架构,会不会导致高管和业务骨干无所适从?并没有。恰恰相反,阿里培养人才、吸收外部人才的效率,被公认为互联网行业最高的。例如,著名的淘宝、天猫少帅蒋凡,2013年加入阿里,2017年主管淘宝,2019年又接手天猫;此前执掌天猫的靖捷(现任CEO助理)2015年才加入阿里;盒马鲜生创始人侯毅曾是京东物流负责人,2015年才在阿里的扶持下创业。在阿里体系内,80后高管、业务负责人已经屡见不鲜。准确地说,阿里会“吃下”那些认同它的人才,将其“熔炼”为重要的螺丝钉;至于那些不认同它的人才,根本不会长期待下去。

  阿里的“中央集权”体制,是否优于腾讯的“联邦自治”体制?很多投资者和媒体都呼吁腾讯学习阿里、打破内部山头。但是,还是那句老话——世界上成功的道路不止一条,任何公司的组织架构、管理体系都是由业务环境和历史所决定的。阿里通过“中央集权”成为世界级互联网巨头,而腾讯通过“联邦自治”也做到了。在后续章节,我们将指出:腾讯和阿里都选择了最适合自己核心业务的管理体制,也一直没有停止微调。

  “保守沟通”的腾讯,“强势沟通”的阿里

  2010年7月,《计算机世界》杂志刊登了题为《“狗日的”腾讯》的封面文章;当年9月,“3Q大战”爆发,腾讯的公开应对措施一度陷入舆论漩涡。多年以后,类似场景又在“头腾大战”之中重演。与此同时,自媒体上流传着无数对腾讯的质疑:“腾讯没有梦想”“腾讯没有核心技术”“腾讯游戏坑害未成年人”“腾讯只会抄袭”……对于这些质疑,腾讯大部分时候保持克制。这不禁让人好奇:腾讯是怎么看待与外界的沟通呢?

  对于互联网圈外的广大群众而言,企业官方渠道是他们了解腾讯、阿里等互联网巨头的最重要窗口。“官方沟通”不仅包括新闻稿、发布会,也包括官方举办的活动、媒体软文、社交媒体传播等。在以上所有方面,腾讯都采取保守的态势:它的官方新闻稿发布比较谨慎;它的高管极少公开讲话或接受采访;它很少面向大众举办活动;在社交媒体上,腾讯的“黑文”一贯比“软文”多。以外界关注度极高的张小龙为例,大部分人只有在每年年初的“微信公开课”上才能一睹风采。腾讯的投资者关系也以保守著称:没有季度和年度业绩指引,年报远比很多同行公司简略,就连“投资者工具箱”里的经营数据也是越披露越少。

  “保守沟通”有什么错吗?业绩毕竟是真刀真枪打拼出来的,与外界沟通的手段本身能够影响大局吗?然而,无论在消费者业务还是企业业务上,占领舆论高地、构筑品牌形象,都是很重要的。2017年5月,当媒体围攻《王者荣耀》、腾讯游戏面临“道德指摘”之时,天美工作室制作人的一封公开信就挽回了不少公众形象。在金融支付、云计算、企业服务等高度依赖品牌认同的业务上,更积极的沟通态度无疑会加分。

  与此相反,阿里将对外沟通变成了一种“核心竞争力”。作为阿里的“首席代言人”,马云不仅是成功企业家,而且是年轻人的导师、资深公益人士;阿里高管频繁在各种场合宣讲阿里的价值观、战略。除了官网,阿里还有专门的新闻网站,提供丰富的图文、视频等媒体资源。“阿里系”在各大社交媒体都维持着官方账号,直接与网民互动,解答或澄清关于公司的疑问。所以,很少有人写阿里的“黑文”,就算写了也难以让人置信。

  每年9月,阿里都在杭州举行盛大的投资者日活动,从马云、张勇到各事业群负责人都会现身说法。在投资者日之前,杭州西湖会迎来“淘宝造物节”;此后,则是持续数日的“云栖大会”,全面展现阿里云、AI、2B和创新业务的储备。普通人就算报不上名也不必气馁,因为网上有全程直播,还提供演讲PPT、录音等。这种活动只要参加一次,你不仅会了解阿里,也很容易认同阿里。而腾讯的投资者关系部又在干什么呢?它几乎从不在总部举行类似的活动,甚至很少在中国大陆进行路演;投资者若想见到腾讯各事业群的负责人,更是不可实现的梦想。

  从2018年下半年开始,腾讯正在悄然改变“保守沟通”——以马化腾为首的高管多次接受专访,面向大众的活动开始增多,在社交媒体上也不是一味被动挨打。背后的原因大概有两个:第一,腾讯要发展2B业务,必须加强在企业客户心目中的形象,让它们相信腾讯的品牌和实力;第二,市面上频繁出现的负面言论,已经影响了腾讯的核心业务,使它严肃地意识到占领舆论阵地的重要性。腾讯可能永远不会像阿里一样“强势公关”,但是它正在更积极地用公关活动维护自己的利益。

  不过,企业对外沟通的“积极”或“保守”态度,只能决定沟通的效率,而不可能改变事实本身。对于互联网专业人士而言,他们有无数高效的信息渠道,在决定为谁工作、跟谁合作的时候,不会过度参考公关等官方信息。对于大众而言,刻板印象也不是不可改变——君不见,在重度玩家圈子里,近年来腾讯游戏的口碑不断提升,甚至有反超网易之势?腾讯固然需要学习阿里的沟通态度,但是,它并没有在沟通问题上吃太多亏。“桃李不言,下自成蹊”,虽然是个比喻,却也足够以小见大了。

  腾讯的产品VS阿里的运营:两种核心竞争力

  在互联网创业圈有一个传说:如果集齐了百度的技术人员、腾讯的产品经理和阿里的运营人员,创业项目就等于预定了成功的门票。今时今日,百度早已衰落,但是腾讯的产品、阿里的运营仍然是江湖神话。到底什么是产品能力,什么是运营能力?它们如何成为了腾讯、阿里各自的标签?为什么不能互换?以上问题,有必要从理论和实践上好好解答。

  流量、产品、运营:互联网公司的“铁三角”

  任何互联网公司都可以用“三角形框架”去分析:流量、产品、运营。优秀的公司必须在三个方面都达到及格线;伟大的公司必须在三个方面都表现优异,并至少在一个方面具备“杀手锏”。

  - 流量:你的用户来自哪里?你的用户是谁?你获取用户的成本有多高,用户的留存率有多高?他们会花多少时间在你这里?“流量”不是一个孤立的概念——你可以通过坑蒙拐骗获得用户,但是要让他们留下,就需要产品、运营两端的努力了。无论如何,流量是互联网公司的根基。

  - 产品:用户到你这里来,是为了什么?你如何解决他们的问题?在移动互联网时代,用户首先看到的是App界面,其次是App的流畅性、稳定性,但这只是表象。在游戏App之下,隐藏着一套规则、数据、服务器体系;在电商App之下,是无数的商品、店铺、算法机制。产品的灵魂是产品经理,他们一头连着程序员和技术中台,一头连着销售和合作伙伴。

  - 运营:如何做好客服?如何通过市场活动,提高当期收入,又不损害长期客户价值?流失的客户,应该怎么拉回来?上级拨出的市场预算,怎么花才最有性价比?需要进行地面推广吗?如何处理B端客户和供应链关系?宽泛地说,互联网公司的“运营”是个大杂烩,多的是脏活、累活,高度依赖经验储备和执行力。再好的产品,也会被不良的运营毁掉。

  在理解“腾讯的产品,阿里的运营”之前,我们不妨先看看反面教材。在互联网行业,“产品和运营双失败”的典范无疑是百度。从PC时代到移动时代,百度几乎尝试过所有的消费互联网业务,其中绝大部分以失败告终,只保住了核心搜索。失败有很多原因,但是背后的逻辑大致雷同。

  - 电商领域:很少有人记得,百度曾经三次进军零售电商,分别是2008年的“有啊”(C2C)、2010年的“乐酷天”(B2C)、2015年的百度Mall(B2C)。三次失败的原因如出一辙:产品没有特色,先抄淘宝、再抄天猫;未能提供足够的流量支持;客户和后台支持的水平也很低。更糟的是,百度每次都舍不得砸钱,在忍受2-3年的亏损之后,就会认输退场。

  - 社交领域:百度贴吧一度是最受年轻人欢迎的网络社区,继承了中文BBS文化。但是,贴吧在产品端 “昏招”迭出:历史数据经常丢失;移动端界面不好;从浏览器向App导流的方式很愚蠢;过多的广告严重影响了阅读。在运营端,“卖贴吧”的行为既打击了贴吧的公信力,又挫伤了用户积极性。百度Hi(即时通信)、百度空间曾经一度流行,可是百度从未投入足够资源。百度说吧(微博)居然设计为全实名制,从产品思路上就错了。

  - 泛文娱领域:百度组建过庞大的游戏发行团队,企图像腾讯那样实现“流量的游戏变现”。但是,在产品端,百度缺乏自研游戏,又不像腾讯、盛大那样能获得优质进口游戏的代理权;在运营端,百度更是完全无法与“坑钱专家”腾讯相比。在文学、音乐领域,百度进场晚、重视程度不够、产品没有差异化,几乎没掀起什么声浪。讽刺的是,百度唯一成功的泛文娱业务——爱奇艺,恰恰是在独立运营之后取得成功的。

  - O2O及金融领域:当百度下定决心进军O2O时,其实已经晚了,各大巨头及其代理人早已打的不可开交。O2O是重运营的生意,而百度未能建立起与美团、阿里同一档次的地推能力和B端合作伙伴资源。由于O2O和电商业务均未发展起来,百度的金融业务也缺乏应用场景。在2-3年的巨额投入之后,由于看不到希望,百度再次失去了耐心。

  百度从来不缺乏流量和技术实力,但是缺乏对用户体验的感知,“产品经理文化”不足,而且内部决策效率低下,因此无法开发出“杀手级”的消费应用。在核心搜索方面,它们尚有一定的产品优势;问题在于,过于激进的变现严重影响了长期品牌形象,这在实质上是一个运营问题。在AI时代,百度企图利用自己的技术基因,进军智能驾驶、智能家居,然而问题又来了:如何让技术在消费端“落地”呢?如果百度连手机屏幕上的用户习惯都无法掌握,它怎么可能掌握汽车里、家里千变万化的用户习惯?

  2019年春节期间,百度发起了价值10亿元的“红包大战”。此前,微信、QQ、支付宝、今日头条等都曾经通过“春节发红包”活动,获得了大批用户;“阿里系”还连续赞助了三年的春节晚会。然而,百度的红包营销从一开始就引来了“没诚意”的吐槽:活动规则复杂,从1月28日开始抽卡、邀请亲友组队,2月4日当天才迎来红包高潮;导流过于激进,用户不但要下载手机百度,还很容易被误导下载“百度全家桶”;红包兑现需要绑定度小满钱包,而且必须在2月16日之内完成。根据我们的监控数据,百度通过“红包大战”吸引到的用户,大部分都在1-2个月内流失掉了。

  百度推送给用户的产品,当然没有什么特色,用户体验也不好;百度在运营上也缺乏重点,过于贪心,没有焦点。10亿元的红包预算,要推广一款App可谓绰绰有余,要推广“百度全家桶”却远远不足。更荒谬的是,在“红包大战”期间,所有打开手机百度网页或App的人,都会被引导到与红包营销相关的页面上,从而严重透支了百度的流量基础。腾讯的产品经理和阿里的运营人员,对百度肯定都有无数的吐槽——这就是为何百度未老先衰,而腾讯、阿里一路成长为世界级互联网巨头的原因。

  腾讯的产品:以用户体验为导向,追求“最大公约数”

  无论是投资者、媒体还是普通用户,都低估了腾讯在产品开发上面临的挑战:它的用户基数是互联网公司当中最大的,没有之一。在PC时代,QQ是国民应用;在移动时代,微信是国民应用,QQ是半个国民应用。随着用户基数扩大,应用开发难度呈几何级数上升,复杂的用户需求足以逼疯产品经理,任何一个错误都可能导致万劫不复。而且,对绝大部分用户来说,腾讯产品的意义太重要了——淘宝是拿来买东西的,抖音是拿来娱乐的,微博是拿来看八卦的,微信却绑定了用户的几乎所有社会关系(对于95后来说,QQ也有类似意义)。人是一切社会关系的总和,所以,人其实已经与微信或QQ合二为一。这种产品的开发难度该有多高?

  微信崛起的历史,就是腾讯产品能力的一座丰碑。2010年11月,腾讯广州研发部负责人张小龙给马化腾写信要求开发微信,当时米聊已经测试约半年,中国移动的飞信更是早已流行起来。2011年1月,微信1.0上线,很快以极简主义的设计、较高的稳定性和寻找QQ好友的功能获得了用户认可;不久后加入的“语音对讲”功能,成为了微信早期最大的特色。直至2012年,微信的定位都介于“熟人社交”和“陌生人社交”之间,“附近的人”“摇一摇”“漂流瓶”让人想起陌陌,新推出的朋友圈又让人想起微博和QQ空间。在这段时间,微信每2-4个月进行一次重要迭代。

  到了2013年下半年,微信MAU突破3亿,今天我们常用的公众号、微信支付、扫一扫等功能均已上线。从此开始,微信确立了“熟人社交”的定位,开始淡化“陌生人社交功能”;同时,通过微信游戏中心、微信支付等,谨慎地进行变现尝试。短短两年之内,微信成为中国最大的手游分发渠道之一;三年之内,又成为中国最大的移动支付应用之一。随着产品的日益成熟,微信的重大迭代频率也下降到每6-12个月一次。

  微信犯过错误,也走过弯路——“时刻视频”功能使用者寥寥,“看一看”“搜一搜”功能发展迟缓,小程序也在短暂的冲刺之后面临瓶颈。微信在变现方面有很多问题——广告数据没有打通,广告位开的过于保守,最近推出的“商品返佣”“好物圈”的效率很低下。但是,在绝大部分情况下,微信团队的决策是正确的,他们努力追求十几亿用户的“最大公约数”。无论用户怎么吐槽微信,都不得不承认:在头部移动App中,微信的用户体验就算不是最好的,至少也是最好的之一。

  如果当初没有微信,腾讯会怎么样?这个问题毫无意义,因为2011年初,除了张小龙,腾讯内部还有至少三个团队在做类似的事情,其中就包括QQ团队。如果张小龙失败了,腾讯还有数百个优秀产品经理等着接过火炬。在中国,只有腾讯具备高DAU、高黏性即时通信产品的开发经验;网易的易信、阿里的来往都是2013年下半年推出的,那时大局已定。我们可以想象“不是张小龙开发的微信”,但是无法想象“不是腾讯开发的微信”。任何杀手级产品看起来都很简单,直到你自己尝试开发为止!

  QQ团队大可不必为“错失微信”而懊恼——2013年以来,通过持续的产品迭代,QQ已经重新找到了坐标,与微信拉开了差距。微信是极简主义,QQ则是酷炫主义;微信面向全年龄段,QQ则面向年轻人、未成年人;微信更重视工作,QQ则更重视兴趣。在2019年的腾讯财报里,首次写入了“扩列”一词;与此相仿的新词还有“养火”“CQY”“CDX”“NSS”……我们的监测数据显示,95后用户每天使用QQ的时间是全体用户的3倍,打开QQ的次数是全体用户的2.6倍!QQ的产品经理可谓嗅觉灵敏,抓住了微信“有所不为”的部分,成就了自己的“有所为”。

  再谈谈腾讯的生命线——游戏。有一种刻板印象:腾讯只是游戏发行和导流做得好,产品研发能力很弱,反而是抄袭很积极。在2010年以前,这种刻板印象还有些道理;在今天,可以说完全过时了。《王者荣耀》《QQ飞车》《QQ炫舞》《火影忍者》《魂斗罗手游》等大作均出自腾讯自研;《英雄联盟》《部落冲突》等世界级大作被它通过并购收入麾下;它还孵化了《隐形守护者》等一系列独立游戏佳作。如今,财大气粗的腾讯早已不屑于抄袭,而是以并购、投资等手段进行名正言顺的合作。

  令人记忆犹新的“吃鸡大战”,是腾讯游戏产品能力的最佳体现。2017年10月,《小米枪战》打响了“吃鸡手游”的第一枪;11月,网易的《荒野行动》《终结者2》同时上线,获得了用户和口碑的双丰收。此时,腾讯重金购买版权的“正版吃鸡”还在研发之中,无奈之下只好与巨人合作推出《光荣使命》,同时将《穿越火线》改版为“吃鸡玩法”的《荒岛特训》。事实证明,以上两款产品难当大任。如果不能尽快推出重量级“吃鸡手游”,近年来手游市场最大的风口恐怕就要被网易独占。

  根据原始计划,《绝地求生》正版手游要到2018年4月才能上线。但是,严峻的局势迫使腾讯加快进度,COO任宇昕亲自督战,开发团队7*24备战。2017年12月9日,《绝地求生》手游开始预约;12月底,产品其实已经达到上线条件,但是为了应对《荒野行动》的版本更新,又附加了一个多月的开发。2018年2月9日,由光子、天美工作室开发的两款吃鸡手游同时上线。要知道,《绝地求生》IP方韩国蓝洞只是把源代码交给了腾讯,完全没有参与手游研发!可见,腾讯游戏开发团队承受了多大的压力。

  在《绝地求生》手游上线之日,“吃鸡大战”其实已经结束。两款游戏都使用虚幻4引擎,实现了较高的画面质量,操作手感不错,继承了原作的精髓。其中,《刺激战场》对端游还原度更高,《全军出击》则做了不少改良——在“死亡行军”式的开发过程中,腾讯居然还有余力两头下注。到了2019年5月,《刺激战场》关闭并转移至《和平精英》;为了既符合监管要求、又满足“吃鸡”玩家的口味,光子工作室做出了巨大努力,基本继承了原有玩家。这无疑是“产品经理文化”的成功。

  每家互联网公司都有产品经理,但是腾讯的产品经理最为强势:他们不但可以随意指挥技术人员,甚至可以强势地训斥销售经理,这在阿里、百度简直难以想象。腾讯的程序员经常抱怨,他们的时间全浪费在“把某个按钮左移或右移几个像素”这种小事上了;销售人员则会抱怨,产品设计时留给广告的位置太少、曝光率太低。可是,消费者在意的,往往就是那“几个像素”,往往就是那一两个广告位啊!

  优秀的产品经理,永远在寻找“最大公约数”:各类用户的最大公约数,有限预算与无限需求的最大公约数,技术、运营、销售的最大公约数,长线价值与短期绩效的最大公约数……他们既要产生创意,又要为创意争取资源;既要迎合潮流,又要追求创新;既要懂开发,又要懂市场,还要懂客服。他的生命线是用户体验,最终目的却是赚钱。有谁能比产品经理更矛盾、更痛苦、更精神分裂呢?这些“精神分裂者”的伊甸园,就是腾讯。

  阿里的运营:效率导向,执行力为王,B端C端并重

  淘宝这个网站,很难做吗?做一个大概花不了多少钱吧,就是需要准备很多服务器。历史上,无数竞争对手这么想过,飞蛾扑火一样地投向零售电商,绝大部分以失败告终。他们没有意识到:我们在浏览器或手机里看到的那个“淘宝”,只是庞大生态系统的一个终端。“手机淘宝”“手机天猫”的界面、功能设计当然很重要,可是并非决胜之地。

  没错,做一个淘宝、天猫不难,难的是:吸引五花八门的海量商家入驻;创造各种消费场景,以吸引各种消费者;为商户和消费者同时提供不间断的支持服务;诱导消费者多花时间,从而多花钱。阿里基本不做自营,依赖第三方商家,所以最大的挑战是:如何让商家赚钱。

  你还记得天猫每年要做多少次“购物节”吗?“双十一”“双十二”当然是最重要的,还有“年货节”“3.8女王节”“6.18大促”“9.9大促”……办一次购物节似乎很简单,可是为什么京东首创的“618”远远不如阿里首创的“双十一”那么热门呢?因为,在阿里的购物节背后,是无数的铺垫和支持:以“天猫小黑盒”“天猫U先”等为代表的新产品推送机制;以“超级品牌日”“超级粉丝日”“欢聚日”为代表的品牌形象工程;“猜你喜欢”“有好货”“淘宝头条”“必买清单”等基于兴趣和算法的推广功能。电商运营的秘诀,无非是水滴石穿,工夫全在平时。

  当我们说“阿里擅长运营”时,我们其实在说两件事情:在C端,阿里善于做市场活动、进行客户服务;在B端,它善于吸引商家、处理合作伙伴关系。换句话说,阿里既能让消费者心甘情愿地花钱,又能让商户赚到钱,同时还能给自己留下一份。要同时实现以上目标,无异于魔术师在空中玩三个球,一个都不能落地。由于业务环节太多、细节太重要,阿里必须组建一支思想统一、组织紧密、执行力强的队伍。

  举个例子:为什么京东在第三方商家方面始终无法挑战天猫?是因为阿里要求“二选一”吗?不,是因为京东给商家的回报不够理想——它的“泡泡”广告平台ROI低于阿里妈妈,购物节热度不够,用户时长不足,给商户带来的流量和GMV增量也不足。要提高广告平台ROI,就要打通内部数据、提升技术水平;要提升购物节热度,需要丰富的资源和经验;要提升用户时长,需要增加类似“淘宝直播”“淘宝头条”这样的功能……同时解决上述问题,对执行力的要求实在太高了。

  整个“阿里系”都非常擅长市场推广活动。如果你认为市场活动就是砸钱、没有技术含量,那就是井底之蛙了。2019年春节,百度砸了10亿红包却没有留住多少用户;2018年底,银联支付猛砸红包也没有改变市场格局。而支付宝在2018年的巨额补贴,却确实带来了约1亿AAU(年活用户)的增长;淘宝通过赞助春晚等一系列活动,也成功实现了渠道下沉。砸钱不难,难的是成本收益核算;补贴必须与其他市场活动构成一个整体。例如,进入2019年,支付宝的补贴力度总体上在缩减,重点指向刷脸支付,既补贴用户也补贴商户——这就是有智慧的砸钱。

  阿里做任何市场活动,都离不开商家的合作。我们很难想象,“双十一”离开商家提供的大量优惠、返券活动会是什么样;饿了么需要商户配合打折;淘票票接入了许多银行卡的立减项目。电商和O2O的运营之所以远比网游、视频的运营更复杂,就是因为利益相关方太多、步调很难一致。以“双十一”为例,许多品牌方做的活动是无利可图的,阿里必须以“长远的流量”补偿“现在的让利”;如果品牌方始终不愿参加,或者参加力度不够,又该如何说服?其中的奥秘,显然不是我们坐在办公室里能参透的。

  要保持“阿里系”电商的长期吸引力,就必须维护商家的多样性。京东、拼多多是买东西的好地方,但是淘宝是用来逛的地方,用户花的时间长了,花的钱也就多了。淘宝能用来逛,离不开“淘宝直播”等内容功能,更离不开千千万万个垂直商家,就像我们走街串巷偶尔能发现的特色小店。已经开办三年的“淘宝造物节”,就是给这些潮人、原创、脑洞卖家的舞台。如果阿里运营能够保证B端卖家获得足够的流量、客服和基础设施支持,那么卖家就能集中精力提高商品质量和丰富度了。

  既然阿里的成功在很大程度上来自与B端商家合作的能力,能不能复制这种能力呢?其实,已经有人在复制了,但是这些复制者大多出身阿里——滴滴、易到、美团点评、赶集、去哪儿……它们都有(或者有过)来自“阿里地推团队”的高管,这个团队的另一个名字叫“阿里中供铁军”。在B2B业务大发展的时期,“中供铁军”以顽强的地推扫楼方式,签下了大批企业客户,亲身了解和满足它们的需求。近年来,“中供铁军”的地位和作用在淡化,但是它的“地推精神”已经扩散到整个“阿里系”:支付宝有庞大的地推团队(微信支付没有),饿了么、口碑网也有;淘宝对农村的渗透早在2010年就已开始;在新零售领域,阿里直接深入无数个门店。

  看起来,“阿里的运营”在砸钱的部分比较符合互联网的气质,在其他部分完全不符合人们对互联网的定义:地推是互联网吗?客服是互联网吗?O2O是互联网吗?新零售是互联网吗?像,又不像。运营,在本质上都是细节、都是脏活累活;运营不需要天才,而需要韧性和一致性。所以,阿里才会建立“政委机制”,才会把“价值观”列为第一优先,才会采纳中央集权体系,才会有强大的技术中台。一切都是自然发生的!

  市场上从不缺少阿里的挑战者。然而,无论是当年的京东、唯品会,还是现在的拼多多、美团、微信电商体系,在扩张到一定规模之后,都要面临一个问题:阿里的运营很难超越,尤其不可能在短期内超越,因为它没有什么“秘诀”。随着GMV扩大、品牌形象提升,运营体系就能自然完善吗?从阿里挖人就能学到运营体系吗?能够以流量和产品端的优势,抵消运营的劣势吗?从历史经验看,答案都是否定的。

  投资并购:“腾讯系”与“阿里系”究竟有何区别?

  互联网的江湖虽大,可是大部分人都需要站队:有的站腾讯,有的站阿里,还有少数两个都站。除了头条等少数例外,互联网独角兽大多归属“腾讯系”或“阿里系”。这两个体系有什么区别?它们能给自己的投资对象什么资源?企业家选择其中一个的原动力是什么?还有,从长期看,腾讯和阿里会不会都变成投资公司呢?答案既要看数字,也要看案例。

  腾讯“投行化”了?其实,阿里也一样

  从2013年开始,“腾讯投行化”一直是外界热议的话题。腾讯的战略投资规模大、范围广,从游戏、电竞到零售、消费品牌,无所不包。腾讯高度重视投资,总裁刘炽平、CSO James Mitchell等人都来自投行,内部有庞大的投资规划、研究、执行团队。从财务报表看,2016年底,腾讯的对外投资(包括公允价值投资和对联营/合营公司的投资)的账面价值为237亿美元,与阿里相仿;2019年一季度,这个数字已经上升到584亿美元,比阿里高出约2/3。腾讯是不是比阿里更喜欢投资?

  且慢!如果我们考察“商誉”指标,结论就会逆转——自从2014年上市以来,阿里的商誉规模一直远高于腾讯;2019年一季度末,阿里的商誉账面价值高达393亿美元,是腾讯的8倍多。商誉的主要来源是并购,可见阿里在历史上投入到并购的资金规模远远大于腾讯。而且,阿里的并购活动在近年来尤其频繁,仅仅2017-2018年(按日历年计算),商誉规模就翻了一倍。并购与投资的区别,在于前者全面并表、转移控制权。我们是否可以说,阿里更在意控制权,而腾讯并不在意?从某种程度上说,确实如此。我们将在下文深入分析两大巨头战略投资思路的差别。

  腾讯和阿里都高度重视投资并购,原因一目了然:它们需要快速切入新业务,不可能事事都内部孵化,而且它们的财务资源也足以支撑投资并购。腾讯不但要在游戏、电竞等强势领域扩大优势,还要全面进军影视内容、切入新零售、扩大B端服务和金融业务;阿里则在新零售和O2O领域布下重兵,在文化娱乐领域维持存在,进一步加强对支付和物流的掌控。现在,腾讯的总裁刘炽平来自高盛,阿里的总裁Evans也来自高盛。如何更聪明、更高效地进行投资并购,将决定两大巨头的未来。

  外界可能会认为:以腾讯、阿里两家的资源、名声和财力,想投资谁不是一件很容易的事情吗?恰恰相反。弱小的公司急需投资,但很难被腾讯、阿里看上;强大的公司不缺投资,对任何投资者都会很挑剔。“独角兽”的创始人们深知,站队不是小事,能像滴滴、B站那样在两大体系之间保持“中立”的公司极少。他们首先要考虑:腾讯、阿里能给自己输出什么资源,又会从自己索取什么?这笔投资最终的结局会是什么?

  “联营合营”的腾讯,“全面并表”的阿里

  2018财年,阿里在投资并购方面花费了约1402亿人民币的现金,其中533亿花在并购上,144亿花在对联营/合营公司的投资上,725亿花在其他股权投资上(以上并未包括债权投资、短期投资等)。阿里在这一年完成了好几个“大手笔”:耗资349亿人民币收购饿了么,将饿了么与口碑网合并,对菜鸟网络实现全面并表,收购土耳其第一大电商平台……饿了么、口碑网、菜鸟都是从阿里的联营公司转为并表子公司。此外,阿里还追加了对早已并表的东南亚电商公司Lazada的投资。

  几乎同一时间(腾讯的财年比阿里早一个季度),腾讯在投资并购方面花费了约1201亿人民币的现金,其中82亿花在并购上,401亿花在对联营/合营公司的投资上,718亿花在其他股权投资上。此外,腾讯还将价值715亿的投资,从一般投资划归到对联营公司的投资范畴(已经扣除划出部分)!总而言之,在2018年,腾讯“对联营/合营公司的投资”的账面价值,新增超过1000亿元(已考虑减值拨备的因素)之多!

  按照国际会计准则,如果对一家公司的持股占比在20%-50%之间,或者持股不足20%但是能派驻董事、或者以其他方式对其施加重大影响,这家公司就属于“联营/合营公司”范畴。这种控制方式强于一般的财务投资,却又不如全面的收购并表。过去几年,腾讯一直在以增持、派驻董事、签署战略合作协议等方式,增加联营公司的数量和投资规模;阿里则更专注于全面收购,或将联营公司变成并表子公司。

  事实上,在过去三年,腾讯只进行了两次规模较大的收购:2016年7月收购中国音乐集团,以此为基础组建了腾讯音乐;2018年10月收购新丽传媒,但是是由子公司阅文集团完成的。除了新丽传媒,在整个2018年,腾讯进行其他并购总共只花费了约31亿元。相比之下,在过去三年,阿里的并购触角伸得非常广:在O2O领域收购饿了么、并表口碑网;在文化娱乐领域收购优酷土豆、大麦网、南华早报;在零售商超领域收购银泰百货、开元商城;在海外收购Lazada、Trendyol;在物流领域并表菜鸟物流……阿里的新零售、大文娱和海外版图,有一大半是依靠并购建立的。

  然而,在联营/合营公司方面,腾讯就占据绝对优势了:电商方面的京东、拼多多、唯品会,O2O方面的美团点评、58同城、猫眼娱乐,游戏和电竞方面的虎牙、金山软件、Epic、Netmarble,海外电商方面的Flipkart、Sea Ltd、Go-Jek,与互联网行业距离遥远的万达商业、中金公司、中信资本、华南城……通过联营,腾讯将影响力伸向多个战略方向。很多联营公司与腾讯产生了真实的协同效应:美团、京东、拼多多从微信获得流量,Epic、金山的游戏由腾讯代理,Sea是腾讯在东南亚扩张的立足点,搜狗为微信搜索提供技术支持……有些联营公司离开腾讯甚至难以生存。

  阿里在联营公司方面弱了一些,而且聚焦于与核心电商业务相关的零售、物流、海外电商等领域。原因在于:阿里旗下许多优秀的联营公司已经被收购并表,包括饿了么、口碑网、菜鸟物流、UC、优酷土豆、Lazada……阿里本来就对联营公司施加着巨大影响,但是仍然追求并表后的更大影响。理论上,对于新零售、文娱等新兴的亏损业务,放在表外对财务更有利;但是阿里似乎并不在乎这一点,更重视全面的控制权。

  为什么腾讯喜欢联营,阿里喜欢并购?从商业模式上看,腾讯是“流量富余”者——它通过社交平台产生巨额流量,但是社交本身难以变现,有必要将流量导出,对象包括游戏、也包括合作伙伴的应用。阿里虽然也通过淘宝产生充足的流量,但是电商本身的变现能力更强,所以并没有将流量导出的冲动。因此,互联网行业往往称腾讯为“流量白洞”,阿里为“流量黑洞”。腾讯倾向于以联营获得合作伙伴,然后导出流量、共同赚钱;阿里则倾向于以并购将对方消化吸收,实现流量的“自体循环”。

  从文化上看,腾讯基于“产品经理文化”建立了“联邦自治”体制,各个事业群、事业部都是一方诸侯。在松散的管理氛围下,收购与联营有什么本质区别呢?只要把自己的任务完成好,腾讯管理层大概没有兴趣介入子公司或联营公司的日常工作。阿里则基于“运营文化”建立了“中央集权”体制,不存在真正的“山头”,整个公司的思想行动高度统一。在这种情况下,收购和联营的区别就很大了。怎么保证一项新业务在思想上与阿里看齐、在组织上与阿里融合?当然是全面并表。

  重要的不是“控制权”,而是“自由度”与“执行力”之争

  当一家公司(无论是不是互联网独角兽)的负责人收到来自腾讯或阿里的投资或并购邀约时,他会考虑什么?控制权当然是很重要的,但那只是表象。即便控制权不转手,腾讯、阿里这样的巨头也有无数方法影响被投公司的独立性。关键在于自由度:无论对方投资多少、进不进董事会、索取什么回报,它能赋予足够的自由行动权吗?对于一手把公司带大的创业者来说,这个问题尤其重要,谁愿意失去“亲儿子”呢?

  腾讯的回答会很简单:无论投资还是并购,自由度一定会给够。《英雄联盟》开发方Riot Games早在2011年就被腾讯收购了;此后的8年,它在人事、开发、运营乃至战略上,都保持着独立性。2019年,腾讯改组《英雄联盟》中国区职业联赛,甚至与Riot合资成立了公司,尽管Riot就是它的子公司!《堡垒之夜》开发方Epic从2012年起就被腾讯联营;当Epic Game Store于2018年开业时,一度对中国锁区,有媒体认为是避免与腾讯的WeGame竞争;可是锁区很快结束,谣言不攻自破。

  无论在内部还是外部,腾讯一贯鼓励“赛马机制”。简单地说,就是:兄弟登山,各自努力,谁打下了新领地,谁就是这片领地的主人!所以,腾讯不会阻止《王者荣耀》借鉴《英雄联盟》的玩法,也不会阻止《英雄联盟》开发自己的手游;不会在虎牙和斗鱼两个被投电竞直播平台之间拉偏架,更不会偏袒自己的企鹅电竞;在短视频领域,重要的微信入口给了微视,但是“腾讯系”文娱资源仍然大量倾注到快手。对于腾讯来说,不存在“亲儿子”和“干儿子”的区别:谁能打胜仗,谁就是亲儿子。

  即使在同一业务单元内,“赛马机制”仍然大显神威。例如,腾讯音乐旗下有四款MAU过亿的应用,其中酷狗音乐、QQ音乐、酷我音乐的功能和用户都有重叠。酷狗、酷我来自并购,QQ音乐、全民K歌来自腾讯内部;酷狗、酷我都是直播和音乐并重,QQ音乐则是纯粹的音乐应用,它们的定位存在微妙差异,没有刻意划分领地。在影战略视内容方面,腾讯既有并表的腾讯影业、企鹅影视(两者已经合并),又有投资的柠萌影业,还有通过阅文集团间接控股的新丽传媒。它们的战略定位存在差异,但是在经营、内容开发上,仍然保持着高度自由。

  那么,阿里的答案呢?不是“自由”,而是“执行力”;不是“独立”,而是“整合”。因为只有整合,才能最大限度地发挥阿里的组织、运营能力。如果一个企业家不认同阿里的文化和管理体系,不希望阿里接触自己的数据、运营,他可以不接受阿里的投资。并入阿里体系会丧失独立性,却可以获得更高的效率。我们的监测数据显示:2017年底口碑App独立上线之后,DAU立即突破200万;2018年下半年全面并入阿里之后,DAU跃升至400万量级。饿了么在并入阿里之后,DAU累计攀升了约一倍。交叉导流、强大的地推、市场活动的丰富经验……在阿里体系外是很难得到的。

  阿里的体系不仅适用于国内,也早已扩张到海外。作为东南亚最大的电商平台之一,Lazada不仅在技术、数据上全面接入阿里,在市场活动上也与阿里同步:2018年“双十一”“双十二”,Lazada都是重要参与者。蚂蚁金服前董事长彭蕾于2018年4月接任Lazada CEO、12月专任董事长。在东南亚、南亚、中东等互联网行业发展速度不及中国的地区,阿里可以扮演“传火者”的角色,将先进的制度与理念输出出去。因此,即便在印度和土耳其,阿里也更倾向于以并购加强执行力。

  在一千个创业者眼中,有一千种成功的定义。有人更重视完全的独立自主,即便接受巨头的投资,也要保持最终决策权;有人更希望成为大家庭的一部分,在“更大的蛋糕”上享有一块奶油。天才的创意者、辛劳的产品经理和文艺范儿的创作者,会更欣赏腾讯的模式;俭朴的实干家、坚韧的运营人员和精细化的管理者,会更欣赏阿里的风格。当一部分人对腾讯的“没有管理”“没有文化”感到不屑时,另一部分人却认为这是最极致的管理、最宽容的文化;当一部分人认为阿里在“洗脑”“给员工巨大压力”时,另一部分人却产生了蓬勃的活力和归属感。两个世界的碰撞可能永远不会结束,而新世界的火花,就在这永无休止的碰撞中产生。

  “特色”之别不是“优劣”之分

  腾讯和阿里的文化、战略、组织架构,都是所处环境的产物。在自己的核心领地,它们几乎无所不能;但是,在遥远的陌生领地上,就不一定了。与其斤斤计较“腾讯和阿里的优劣”,不如接受这种特色。投资“腾讯系”,是投资一系列松散而有机的实体;投资“阿里系”,则是投资一架整体性很强的战车。它们将随着经济周期和发展阶段,而呈现此消彼长的态势。

  腾讯控股

  - 在历史上,腾讯是一家披着社交网络外衣的游戏公司,它的主要盈利模式是将QQ、微信的巨大流量导向网络游戏。虽然它也通过广告、社交网络增值服务等方式赚钱,但体量与游戏无法比拟。游戏仍然是一座富矿,《和平精英》的上线再次证明了腾讯游戏的可持续发展空间。但是,从今以后,我们会更多地讨论腾讯的2B业务,尤其是金融。

  - 根据央行第三方支付风险评估报告,财付通(主要是微信支付)很可能已经占据中国第三方支付市场的60%-70%(按笔数计算)。虽然在高利润业务、牌照业务方面仍然难以超越支付宝,但是巨大的市场份额、超高的用户黏性,已经足够让这项业务赚钱。存款备付金上缴对利润有很大影响,但是零钱通、微粒贷等业务的发展足以抵消这个影响。

  - 腾讯的长期战略方向有三个。第一是发展2B业务,包括金融支付、云计算、企业信息化等,这条路很艰难,但是已经取得阶段性进展。第二是发展微信小程序,建立完备的小程序生态系统,包括游戏、媒体、电商、生活服务等多种功能。第三是海外扩张,其中海外游戏发行已经初见成效,但是其他领域的成果还不多。我们相信,腾讯走在正确的道路上。

  - 在多元文化、赛马机制和宽松的管理体系下,我们不用担心腾讯犯下整体性的错误。错过短视频的井喷发展固然是遗憾,但是在此期间,腾讯的在线音乐、长视频、电竞等业务有了长足的发展。从QQ到微信,从DNF到《王者荣耀》,从微信支付到QQ看点,腾讯的成功产品往往不是精心策划的结果,而是发挥内部积极性、多元文化碰撞的结果。“联邦分权”的体制,可能让腾讯这艘巨轮无法达到最快速度,但是永远不会掉队。

  阿里巴巴

  - 现在,阿里巴巴正处在一个微妙的转型期:新零售的大业才进行到一半,没人说得清“新零售的完成状态”是什么样;阿里云、文娱、海外业务还在亏损;核心电商业务还在顽强增长,为其他业务输送弹药。但是,正如阿里在财报中指出的:为了商户的可持续发展,核心电商业务的货币化率不可能无限制地提升。所以,在2019财年,新零售和其他业务必须尽量减亏、扭亏,同时又不能损害长期竞争力。

  - 为了实现新零售愿景,阿里在扩大并表范围,企图以强大的组织执行力去改造传统零售行业。但是,新零售的最大问题是可复制性——如果一家盒马门店成功了,能不能复制到另一家呢?如果盒马整体成功了,能不能复制到银泰呢?对于互联网公司来说,线下场景的零散、多变,是一个新的挑战。我们相信,阿里能够获得成功,但是要花多久呢?

  - 以拼多多、快手、微信小程序为代表的“社交电商”“去中心化电商”,对阿里构成了冲击,但是仍在可控范围内。阿里通过对淘宝、天猫App的改版,鼓励商户经营自有流量;通过强化电商平台内部的媒体功能,实现“社交电商”的传播模式;通过渠道下沉、聚划算和针对性算法,应对拼多多的低价攻势。多年来,阿里不是一直习惯于见招拆招吗?

  - 如果阿里继续做出百亿规模的大手笔收购,我们不会吃惊。毕竟,阿里的组织文化决定了:只有被阿里并表的公司,才能最大限度地发挥“阿里体系”的优势。我们相信,阿里不但会在新零售、海外继续并购投资,也不会放弃文娱业务——它是增加用户时长、赶上社交电商潮流的利器。

  腾讯音乐

  - 腾讯音乐是腾讯历史上最大规模的一次并购的成果,也是腾讯“多元文化”“内部赛马”机制的体现。2016年以来,原属中国音乐集团的酷狗、酷我仍然发展良好,原属腾讯的QQ音乐也不遑多让,全民K歌更是异军突起。与腾讯旗下的其他业务,腾讯音乐也呈现良好的竞合关系——与腾讯视频合作出品综艺节目、涉足艺人经纪,就是明证。

  - 投资者在争论:腾讯音乐的大部分收入来自直播,到底应该怎么估值?我们认为,估值的决定因素不在于“业务性质”,而在于“业务的稳定性和上升空间”。与其他秀场直播平台相比,腾讯音乐直播业务的流量来自腾讯系,成本低而且稳定;基于强大的版权库和算法,容易实现交叉变现;付费渗透率和ARPU仍有上升空间。这就够了。

  - 在音乐流媒体领域,除了网易云音乐,腾讯音乐已经没有什么对手。接下来,它一方面要依靠强大的版权内容和自制内容,进一步挖深护城河、提高音乐业务的付费渗透率;一方面要加强数字专辑、单曲、微综艺等“偶像经济”业务,成为“腾讯系”偶像经济的变现出口。这要以短期的内容成本提升、毛利率下降为代价,但是这个代价是值得的。

  阅文集团

  - 阅文集团在网文阅读领域的竞争壁垒被严重低估了。起点中文网已经走过了16个年头,在此期间建立了庞大的作者体系、编辑体系和付费体系。虽然免费阅读App来势汹汹,但是不可能危及付费阅读的基本盘,因为在线娱乐消费的总体趋势是走向付费。何况,去年以来,阅文在免费阅读、海外市场、智能硬件、手游等领域,都取得了长足的进步。

  - 受到监管影响,起点、晋江有一批违规网文下架;“阅文系”IP改编影视剧也遭遇了一些反复。但是,通过对起点、晋江网文的抽样分析,我们认为下架数量和比例没有外界想象的高,总体影响可控。而且,东方不亮西方亮,虽然“阅文系”IP的影视改编进入了瓶颈期,游戏改编却有较大进步。我们对IP运营的长期前景保持谨慎乐观。

  阿里影业

  - 2018年底,阿里影业从阿里的联营公司再次变为并表子公司。在此前后,“阿里系”赋予阿里影业的资源日益增加:支付宝、手机淘宝均对淘票票导流;文娱电商业务“阿里鱼”划归阿里影业;淘宝大会员全面覆盖淘票票;阿里影业与优酷等大文娱业务的交流不断加深。在流量、数据和运营方面,我们相信阿里影业都具备很强的竞争力。

  - 阿里影业能做好内容吗?这个问题还没有答案。我们不如换一个问题:阿里影业能让优秀内容方受益吗?答案是肯定的。从2018年暑期档担纲《我不是药神》《西虹市首富》主宣发,到2019年春节档《流浪地球》一鸣惊人,再到引进奥斯卡最佳影片《绿皮书》并创造票房奇迹,阿里影业反复证明了自己的长期价值,从而必然在影视行业拥有一席之地。

  微博

  - 微博是“阿里系”的特殊一员:早就是阿里的联营公司(阿里为第一大股东),为淘宝、天猫输送了许多流量,开创了“网红带货”模式,同时又保持着相当的独立性。对于缺乏社交入口的阿里来说,虽然微博的社交属性也在淡化,但是仍然是“社交电商”的一张珍贵门票。微博的话题性、爆发性流量,任何人都垂涎三尺,阿里当然会高度重视。

  - 不过,“网红带货”模式已经扩展到快手、抖音、B站等应用,微信公众号也正在仿效。微博的流量增长空间不及快手、抖音,社区属性不及B站,似乎可能被“后来居上”。但是,快手、抖音、B站都不是“阿里系”成员,在同等条件下,我们认为阿里仍然会更信任微博这个“自己人”。

  风险提示

  - 对于任何传媒与互联网行业的公司而言,监管风险都是至关重要的。

  - 技术变革导致的被替代风险也很重要。

  - 由于流量红利耗尽导致的马太效应,中小型互联网公司还要面临被大公司夺取市场份额的风险。

  - 对于消费互联网公司来说,用户使用习惯的变迁是最大的风险,快速的产品迭代又会带来更高的产品风险。

(声明:本文仅代表作者观点,不代表新浪网立场。)

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