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对话经纬中国熊飞:To B投资7年,对人事势的思考

2019-06-12 22:34:31    创事记 微博 作者: 捕手志   
题图:经纬中国合伙人熊飞题图:经纬中国合伙人熊飞

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  来源:捕手志

  作者/李曌

  编辑/潘宇波

  随着人口红利尽失、互联网进入下半场等言论被普遍认同,越来越多投资人与创业者将目光聚焦在企业服务领域。作为国内最早一批关注企业服务投资的机构,经纬已在该方向布局超50家公司,并且多数公司都顺利进入了下轮或已获多轮融资,包括北森、太美医疗、PingCap、上上签、盖雅工场等。

  近期,捕手志与经纬中国合伙人熊飞好好聊了聊,他自2011年加入经纬中国,负责考察、筛选及评估企业级服务领域的投资机会。此次,熊飞坦诚地分享了自己7年来深耕企业服务的所见与所思,涉及对企业服务市场的趋势判断、中美对标在中国市场的适用度,以及他对投资与创业的理解,相信读完会对你有所启发。

  

  企业服务发展的内在逻辑

  “

  我认为靠To C垄断去提高劳动生产率的时代已经过去。接下来的十年、二十年,我们到了向To B要效率的时代,提高生产各个环节的效率,不是说To B会百分百地取代To C去提高劳动效率,或者占主导,但应该会有四五成的效率提升来自To B。

  ”

  李曌:你对To B这个方向的投资是从什么时候开始的?

  熊飞:2011年我加入经纬,前一年半尝试看了很多移动互联网的项目,对流量型的产品的投资需要你发散的思维和对人性的洞察,我发现自己这种习惯深入思考型的人并不太擅长,那段时间我也比较低沉。直到2012年下半年看到了北森,对标美国做中国的Workday,当时我对SaaS并不了解,和Michael(左凌烨)花了很长时间研究才进行了投资。

  实际上,在最初看这个领域的时候,我们都是懵懵懂懂的状态,我们也不清楚究竟是服务中大企业客户还是中小企业客户的公司好,还有LTV、用户续约率究竟是多少才算健康?

  这个阶段的中国To B市场是非常蛮荒的,大家非常容易被概念迷惑,一些企业称自己对标美国的某家公司就能马上拿到钱。直到2014年前后,我们投的企业开始有了反馈,我们就开始思考为什么一些公司能发展得更好,也正是这时候我们的一些投资理念开始沉淀下来。

  李曌:关于当时你们不清楚的一些问题,现在有答案了吗?

  熊飞:有。第一,要选择做中大客户的项目,因为中大客户有管理需求,解决的是管理问题。在一个30人的公司你吼一吼,或者一个钉钉就能解决所有问题,但你在300或3000人的公司,你根本认识不了所有人,所以就得靠数字、靠流程管理。

  第二,选择高续约率的项目。To B行业的本质上是一个续约生意,续约率60%与续约率100%是有天壤之别的,续约率60%可能3年你的客户就没有了,但后期的管理成本还存在,最终两者在商业模式上会造成巨大的差异。

  第三,选择产品价值要领先于商业价值的项目。To B行业搞搞概念就能销售,很多人会满足于合同的价格,3000万、8000万,但我们喜欢的是非常客户导向的、产品价值要领先于商业价值的项目。

  李曌:怎么理解产品价值要领先商业价值?

  熊飞:因为To B产品或服务会有包装的成分在,很容易做到商业价值领先产品价值,比如就值30万的服务,我把客户说得很开心就可能涨到300万。但这样并不持久,客户总有一天会明白你提供的价值不大,并且你靠搞通关系获得订单,当和你对接的关系人离开这家公司,你又需要重来一遍。

  不急着做收入而是先打磨产品的公司,往往能走得更远,它可能第一年没什么收入,但到后面收入却容易实现翻番,这就是产品价值领先商业价值的路径,先把产品价值做起来再变现。反而那些一上来就急着做大收入但产品没打磨好的公司,后面收入会越来越少,因为产品价值一旦落后商业价值,就要靠搞关系、广告等各种方式来补。

  李曌:这其实还挺逆人性的。

  熊飞:对,这要求创始人能抵住诱惑,因为很多时候公司的估值和合同挂钩,要能抵住短期诱惑,得相信通过给客户创造价值实现收入,而非仅是从客户身上捞钱。

  李曌:有业内人士认为,过去5年中国的企业服务都在走弯路,因为企业需要的不是ERP到SaaS的改变,而是需要为产业链变革提供支持的服务。

  熊飞:最早说企业服务是指To B软件,但经纬还花了很多时间在To B交易和To B服务上,我们认为这是企业服务的「三驾马车」。只不过是出现的先后顺序不一样,三者是一脉相承的,生产和交易效率提高的需求固然重要,但也不能忽视通过管理提高劳动力效率的需求。

  李曌:这背后一脉相承的思考是指什么?

  熊飞:第一,人力成本到了一个转折点,未来IT设备会越来越便宜;第二,中国经济在过去5年从供不应求过渡到供大于求,需要靠软件对供给端的效率与质量进行优化;第三,80后、90后成为主流劳动力,他们对于数字化管理有更高的要求。这三点是To B行业兴起的背景,接下来效率提升的诉求会推动To B行业发展。

  过去中国的GDP增长都来自劳动生产力的增长,但中国的劳动力人口总数在2017年达到顶峰,接下来的GDP增长需要依靠劳动生产率的提高。相比美国的劳动生产率我们仅为它的1/4,而且美国的劳动生产率还在涨。

  所谓劳动生产率的提高有两点,一是交易成本降低,二是生产成本降低。过去十年、二十年,虽然生产成本也在降低,但大家的关注重点是交易成本降低。

  To C是劳动生产率提高的体现,但从淘宝到拼多多比从一开始的线下零售到淘宝,变革要小很多,我认为靠To C垄断去提高劳动生产率的时代已经过去。接下来的十年、二十年,我们到了向To B要效率的时代,提高生产各个环节的效率,不是说To B会百分百地取代To C去提高劳动效率,或者占主导,但应该会有四五成的效率提升来自To B。

  李曌:经纬的官网上介绍你在关注To B新服务,这是什么?

  熊飞:因为各行各业正在被科技赋能和改造的过程中。企业原来很挣钱,没那么关心成本,但由于现在经济环境的变化,使得他们要通过模式和技术把人力服务成本降低、生产效率提高、反应速度增快。我认为这个方向才刚刚开始,它未来会出现在各个垂直行业,而目前我们是只在人力服务、财务服务以及药物研发服务中进行了投资,这里面还存在巨大的服务机会。

  李曌:垂直领域看起来似乎更具备赢家通吃的可能性。

  熊飞:平台模式是可以做到赢家通吃的,比如找钢网,但To B软件没办法做到赢家通吃,品牌型的服务也没办法做到。

  李曌:平台型公司和品牌型公司有什么区别?

  熊飞:有的公司创造供给,有的公司提高交易效率,前者叫品牌,后者叫平台。服务公司或品牌公司追求高毛利、高价值、端到端的体验,平台公司追求的是高价值、低毛利、单点突破,典型如淘宝和优衣库。优衣库再强但只是品牌公司,而淘宝作为平台可以给多个品牌提供基础设施,提供上架、流量服务,赚取2%的佣金,本质上它是一个商业地产公司。

  李曌:那成为To B交易平台有什么必要前提?

  熊飞:To B交易很重要的是看行业有没有找货需求,你没有找货的需求就是物流生意。拿钢材市场举例,这个行业里的人都有找钢需求,因为钢的价格每天都在变,我跟你关系很好,但我明天要买钢,还是要在市场寻一个价,所以交易平台产生的价值会很大,有四两拨千斤的作用。如果是酒水市场就不行,因为买卖双方的价格与需求短期都不会变,更多是物流在起作用。

  二

  中美市场的按图索骥

  “

  目前中国不太有收购的机会。在美国,收购方一般是做得很大的企业服务公司,但在中国还没有这样的公司,这是一把双刃剑,坏处是没有人收购你,好处是天花板很高。

  ”

  李曌:如果按照「行业认知」+「中美对标」这种方式来按图索骥,会有很多收获,但也会错过机会。过去你们认为在美国非常有效,但放在中国失效,使你们跌坑的经验有哪些?

  熊飞:比如美国没有大的风控,原因是美国信用体系的完整度、真实性可能是中国的十倍,所以没必要再来一个大的,不过会出现一些小的风控公司,它们的价值也只是为这个信用体系添砖加瓦,但中国的信用体系起步于荒芜,完全有可以出一个大公司的机会。

  现在来看,很多错过是因为我没去行业一线。曾经有一段时间我觉得自己投得还不错,有一些海外视野,还有一些行业观察和思考,所以有半年时间天天在办公室里研究,结果证明效果并不好。因为新机会的判断要靠发现,发现的意思就是说你得靠腿,要去一线,否则很容易把看见当发现。

  李曌:我看到一个数据说中国上市公司有150家To B企业,但实际上达到15亿收入的非常少,未来国内To B企业的成长是否也会遇到收入困境?

  熊飞:这是一个特别好的问题,也是我们一直思考的。过去To B市场是极为分散化的,比如人力资源,做客户安全、核心人力系统的公司,在中国实现三千万以上收入的就有6到8家,这个市场大概有20、30亿规模,而且每年增长速度也比较快,但为什么分散度这么高?

  如果企业不认为HR系统重要,也不太关心体验、产品本身,是一种「反正用谁的服务都行」的心态,这就造成了它一定程度上会是一个寻租市场或关系型市场,市场分散度会很高。但现在市场变成了需求驱动,市场竞争激烈,产品的好坏将极大影响到效率,企业对产品的要求是过去的十倍。比如银行也觉得要减员增效,所以他们会主动关心能提升效率的科技产品。

  分散是指谁都能满足企业的需求,但现在市场已经到达了一定的集中度,意味着有金钢钻的人很少,当你有金刚钻而别人没有的时候,就会打破原有的收入困境。

  李曌:我将你说的金刚钻理解为产品优势,拥有这种产品优势的关键是什么?

  熊飞:第一,对场景要有很深的理解,尤其在SaaS领域,对行业的理解要有九分,对技术有七分,这会形成企业的长期壁垒;

  第二,要在底层软件领域有先进的经验,比如你原来在阿里或腾讯就做某一个数据库,并且将这个数据库做到了国内最强,甚至拿到世界上也是优秀的;

  第三,要对行业有巨大热情,这个巨大热情或雄心指你真的想做一个可能比原来好三倍、五倍的产品;

  第四,要有耐心,因为打造产品价值是一个缓慢的过程。

  比如我们投了一个数据库产品,去年过年时签的TS,这个月才刚刚有产品。将服务价值转换成产品价值才会有沉淀,但To B和To C的小步快跑、快速迭代不同,To B必须要对自己有高要求,否则就会导致客户流失,在这过程中要对行业有巨大的热情和耐心才能坚持。

  李曌:美国To B企业高市值背后的支撑是什么?这种支撑在中国是否适用?

  熊飞:美国是市场化的估值。首先几乎所有健康、高增长型的公司基本上都有10倍左右的毛利,比如亚马逊在还没有进入云计算之前,自营是10-15%的毛利,1.5倍的PS,而SaaS公司和这些公司相比,可以达到80%以上毛利,10-15倍PS。其次在于美国SaaS公司当年就有30-40%的净利,再加上第二年获客持续付费,这笔账可以算得过来,投资人对SaaS公司有一个良好的预期。

  国内估值以跟随美国为主,同时大家比较关注速度,最近大家看Zoom只看到已经一两百亿美金的市值,但是看不到Zoom从2008年成立到现在已经有十一年。

  企业的天花板比企业速度重要一百倍。很多To C公司能迅速在一两年就飙到很高估值,但后面会受到大公司的阻挠或收购,而企业服务的公司,创立四五年可能才到一亿美金估值,但是往上看没有天花板。如果在做三百亿和迅速当年涨五倍的公司间做选择,我会选做三百亿,一个天花板更高,风险、收益比更高,健康发展的公司。

  李曌:美国企业服务经历了三波浪潮(信息化、云计算、机器学习/AI应用到企业服务),而中国是三波浪潮挤压到一起,这带来了很多机会,是否也带来了新的问题?

  熊飞:供应商非常多,鱼龙混杂,一些短期的问题被放大。就拿现在最火的数据中台来举例,为什么美国只有产品,没有数据中台这个概念?是因为美国IT水平比较高,企业如果有需求要不然自己买产品,要不然雇一个外包团队来做数据中台,不会为定制化的数据中台付很多钱。

  但中国IT水平太差,很多公司说自己要做数据中台,却并没有想清楚自己到没到需要数据中台的阶段,建立数据中台又是为了解决什么问题。如果没有想清楚他们就很容易被忽悠,五百万、一千万就花出去了。

  反过来说,如果创业者,不是真正要帮用户解决问题,那你可能能啃下来一个用户,但续约率上不去。这其实又回到了我说的客户价值,如果不是真正为客户考虑,可能他能因为阶段性吃到红利,但这种红利未必能持续。

  李曌:许多美国的To B企业以被收购收尾,对比美国,国内的To B企业在未来是否也会大量被收购?

  熊飞:我觉得目前中国不太有收购的机会。在美国,收购方一般是做得很大的企业服务公司,但在中国还没有这样的公司,这是一把双刃剑,坏处是没有人收购你,好处是天花板很高。美国企业服务公司做到几亿或十亿、二十亿美金,天花板就会撞到SAP、戴尔、微软,其中某一家会说「兄弟你再做大很难,干脆我把你并了吧」。

  

  借假修真

  “

  如果你对这件事充满热情,就需要给予耐心,没有捷径。

  ”

  李曌:企业服务投资需要及时跟进技术发展,你如何判断一个项目在技术上的领先性?

  熊飞:这是做投资的局限,因为投资不是创业,也不是做科研,我不可能比真正扎根在这个行业的人更清楚每一个细节。我是一个学习者和跟随者,我需要不断去关注全球发生了什么,需要不断地去和一线创业者交流,而不是花很多时间只去看一个项目是否用了新技术,我能做的是让自己尽量离技术无限近。

  李曌:经纬的企业服务范围在拓宽,并且随着越来越多的投资人在关注这个领域,你们如何保持自己的竞争力?

  熊飞:首先坚持专注,我只看To B软件、To B交易、To B服务。专注会让你变得专业,比如当初为了研究美国To B软件的发展历史,我读了所有美国关于云计算、SaaS以及代表公司创始人的传记与专访。

  其次,坚持深入一线调研,我去过中国所有品类批发市场,包括钢材、塑料、电子元器件、工业品等。如果你对这件事充满热情,就需要给予耐心,没有捷径。

  李曌:To B是一个慢工出细活的事情,怎么平衡其中的风险与收益?

  熊飞:很多人把高收益等同于高风险,但真正的成功是你拿到低风险中收益,中风险高收益,这才是持续的。要如何实现?这就要求有价值发现的能力,否则容易随大流,最后你得到的多半会是平均收益。

  我觉得我们这个行业,浮躁的人太多,看了几篇文章就说这是某某模式的中国发展,能不能沉下心来花很时间好好研究,然后再跑行业一线实地考察?只有这样才能实现从看见到发现。

  做投资要有自己不一样的观点,才能赚到超额回报。一方面要有自己的方法论,没有方法论就是赌博;但另一方面,再好的方法论,可能只有7、8成概率,并且再好的方法论也需要更新、需要去一线证伪。

  李曌:2010年你曾说在不同环境下,尤其在极端环境下测试自己,是寻找自己最好的方式,你寻找自己最好的方式是什么?

  熊飞:我个人觉得,寻找自我其实是在寻找一种确定性和掌控感,只是每个人实现它的方式不同。我选择的方式是读书,无论是商业、历史还是心理,我会第一时间沉浸在新世界,日常商业是灰度的,我一定要找到方法论把灰度抽象出一部分必然与方法论。

  李曌:最近读到对自己启发最多的书是什么?

  熊飞:过去两年,我汲取最多营养的是军事文集,战争是人类最高级别的冲突对抗。

  另外,最近我从任正非的各种讲话里学到了很多,任正非是一个执着、为梦想不惜家庭的人。我总觉得公司做到最后是一件艺术,早期经营公司是一种科学,雇多少人,产生多少效率,但做到最后是艺术,艺术能打动人,这个艺术的具体表现是愿景、价值观和方向,过程中你得牺牲,就像古希腊的悲剧艺术一样。

  李曌:你要愿意献身。

  熊飞:对,你会愿意献身,也会感动别人。早期我对创业没有这么深刻的理解,所以会妥协投资选项或做出错误判断,但越到最后我越觉得,一定要投能把公司意义放在个人意义之上的,认为公司是自己生命意义体现的创始人。

  李曌:怎么去验证创始人把公司利益放在个人利益之上?

  熊飞:首先你得是这样的,要把工作意义置于个人意义之上,这样才能识别出同类的人。我是一个特别无趣的人,大家都知道我没任何娱乐活动,之前大家会带我一块出去喝酒,后来都不带我了,因为我会特别冷场,大家相互敬酒,我也不知道说些什么。

  我会为一个商业模式,或者为发现一个行业的Insight特别开心,这比吃什么大餐都开心无数倍。你发自内心希望和优秀的人一起工作、学习、成长,我觉得这是做VC最有成就感的事。

  李曌:气味相投,往往这样你能投到让自己不纠结的项目。

  熊飞:我觉得投资有几个阶段,最初是看山就是山,所以每个项目都可以投;第二阶段看山不是山,看水不是水,变得特别谨慎、保守,不敢投;第三阶段,又回到说自己是什么性格,自己的判断力怎么样,我会碰到什么样的创始人,这些最优秀的创始人在什么地方出现,我能否和他们有心灵沟通,这决定了自己能否投出好项目。

  李曌:你有过恐惧吗?

  熊飞:有的,有恐惧才会有复盘和反思,有两个方面,实的和虚的。实体的恐惧在于有一些项目折了。刚开始做投资时,我会需要一些别人的判断,也会在意别人的想法,但后来明白这不是我。现在这部分的恐惧越来越少,更加知行合一,我是怎么判断的就怎么投,有一种做投资就是活出自我的感觉。

  我认为投资是一个人的外化,你越优秀越能投出优秀的项目,当然一些人有运气,但运气是有期限的,不能一辈子。所以如今我更多的恐惧来自担心自己能否提升,能否继续保持在行业比较好的投资水平,能否将自己从一个优秀的人变成一个组织的优秀,也就是怎么让自己的优秀放大。

  李曌:这部分的恐惧正在克服吗?

  熊飞:在克服,我在不停寻找新的精神食粮。其实恐惧就在那里,而且会越长越大,产生的影响也会越来越大,唯一的方法是增加自己的Power。佛家说借假修真,假有很多种,读书是一种,借各类人的智慧修自己的判断。

(声明:本文仅代表作者观点,不代表新浪网立场。)

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